תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

לנהל את החדשנות, או להיעלם

מנטפליקס ועד גוגל, מנהלים בתאגידים מבינים שאם לא ישלבו חדשנות עסקית בארגון הם לא ישרדו. לרגל פתיחת קורס חדשנות עסקית מסביר ד"ר אייל בנימין על הסיכוי והסיכון שבאימוץ חדשנות בארגון

מזימותיו של הפוליטיקאי הציני וחסר המעצורים פרנק ג'יי אנדרווד, המגולם על ידי קווין ספייסי בסדרה "בית הקלפים" מרתקות מנהלים בכירים במשק בישראל ובעולם כולו, אך ייתכן כי לא כולם בקיאים במאבקים הסוערים לא פחות של החברה שיצרה ומשדרת את הסדרה,  נטפליקס,  המתמודדת במלחמת חדשנות תמידית שמגמדת אפילו את המתרחש בגבעת הקפיטול.  

להלן תקציר האירועים למי שלא עקב אחר העלילה: בסוף שנות התשעים הייתה נטפליקס, ששוויה כיום 25 מליארד דולר,  בסך הכול עסק קטן שהתחרה ברשת חנויות השכרת הוידיאו הענקית בלוקבאסטר. בניגוד למתחרה הוותיקה הציעה נטפליקס ללקוחותיה מודל חדשני שלא כלל חנויות: הלקוח הזמין את הסרט באתר האינטרנט של  החברה וקיבל אותו בדואר - בלי לצאת מהבית. בנוסף, החברה גבתה דמי מנוי, אך לא הגבילה את מספר הסרטים שניתן היה להזמין.  מודל זה הביא לצמיחה מהירה במספר מנויי החברה עד אשר הפכה לאיום משמעותי על בלוקבאסטר. אלא שאז צץ איום חדש על שתיהן: חדירת האינטרנט המהיר לבתים, שעודד הורדות פירטיות מצד אחד,  ומצד שני אפשר למגוון חברות להציע שירותי צפייה בסרטים באמצעות סטרימינג (צפייה בשידור און-ליין ללא צורך בהורדת עותק למחשב). בעוד שנטפליקס התעשתה והשיקה ב-2007 שירות לצפייה בסרטים באמצעות סטרימינג באתר שלה, המתחרה הוותיקה שלא השכילה להיערך לשינוי קרסה ונסגרה.  

כמה שנים עברו, ונטפליקס שוב מצאה את עצמה במרוץ החדשנות, הפעם בזירת התוכן: הצלחת החברה גרמה לאולפנים הגדולים, יצרני התוכן, להבין כי מודל ההשכרה באמצעות סטרימינג של נטפליקס  מתחרה בלקוחותיהם המסורתיים, חברות הכבלים, שהניבו להם את מירב ההכנסות. חברות הכבלים התלוננו, והאולפנים העלו את מחיר התוכן שרכשה מהם נטפליקס. חלק מהאולפנים אף התאגדו והקימו את אתר Hulu שהציע צפיה באמצעות סטרימינג בתכנים הלוהטים ביותר, חלקם ללא תשלום,  בתחרות ישירה מול השירות של נטפליקס.  

באותה העת נטפליקס הסתבכה וספגה זעם רב ממנוייה כאשר ניסתה לשנות את מדיניות התמחור של המנויים שלה, זאת על רקע התייקרות התוכן שרכשה ובמטרה לעצור את השחיקה ברווחיותה. בשיא המשבר החברה בחרה להתמודד איתו בדרך הטובה ביותר שהיא הכירה: ליישם חדשנות. בצעד מבריק שהדהים את הוליווד היא החליטה לממן בעצמה הפקת סדרות תוכן מקוריות ואיכותיות ,כמו 'בית הקלפים' ו- 'כתום הוא השחור החדש' (וגם 'משפחה בהפרעה' המחודשת) . זאת ועוד: במקום 'לשחרר' את הפרקים לצופים שבוע אחר שבוע, כנהוג בקרב ערוצי הכבלים, היא אפשרה למנויים לצפות בכל הפרקים בבת אחת, בהתאמה מושלמת להרגלי הצפייה המעודכנים. האפקט היה מדהים: מספר המינויים של נטפליקס חזר לטפס בחדות ומונה כיום 40 מליון לקוחות, ואף זיכה אותה בתואר הנכסף "אתר הסטרימינג הגדול בעולם".

ד"ר אייל בנימין, מנהל אקדמי של תכנית חדשנות עסקית בלהב פיתוח מנהלים, הפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביבמזכיר את נטפליקס כדוגמה לסיכוי ולסיכון הגלום בחדשנות לחברות בעידן הנוכחי וכדוגמה לדרך שבה מנהלים יכולים ליישם חדשנות בארגון שלהם: "נטפליקס הופיעו בספרי הלימוד בתור דוגמה לחברה שעשתה את 'התרגיל' לבלוקבאסטר, ואז ראינו שבשל חדשנות של חברות אחרות הם כמעט עפו מהשוק.  למזלם בדקה ה-99 מנהלי החברה משכו את ההגאים אחורה ואפשרו הורדות של סרטים באינטרנט ויצירת סדרות מקור. הדבר מלמד על רמת חדשנות גבוהה בתוך החברה, שהמנהלים שלה מצליחים ליישם פעם אחר פעם".

בנימין מסביר כי  מנהלים בתאגידים מבינים שאם לא ישלבו חדשנות בארגון הארגון יקרוס בסופו של דבר בשל חברות שמביאות ראייה חדשנית: "מנהלים בכירים בארגונים המובילים ביותר שהמשיכו לעשות את מה שהם היו רגילים לעשות גרמו לארגונים להיעלם מהשוק. דוגמאות לא חסרות: קודאק, נוקיה, בורדרס (חברת הספרים של וולמארט), פולארויד. אלו חברות ענק, בעלות הטכנולוגיה ברמה הגבוהה ביותר, עם יכולת למשוך כישרונות ולשלם להם משכורות עתק. המנהלים שלהם יצאו מהאוניברסיטאות הטובות בארה"ב, ועדיין זה בא להם בהפתעה. זה מלמד על החשיבות של החדשנות".

להכניס חדשנות לארגון

לדברי בנימין האתגר המשמעותי ביותר של מנהלים בנושא הוא ההחלטה כיצד להביא את החדשנות לארגון - האם לנהל חדשנות בתוך הארגון או להביא אותה מבחוץ: "האופציה הראשונה היא לנהל חדשנות שבאה מתוך החברה.  מדובר בניהול אקטיבי של החדשנות: מנהל בכיר בארגון נדרש לעשות פעולות מעשיות, ממוקדות ופרגמטיות כדי להטמיע בצורה זו או אחרת את החדשנות בארגון. עליו  לנהל את המשימה הזו כמו כל משימה, להסתכל על שדרת הניהול שמתחתיו ומצדדיו ולהחליט איזה הכשרות דרושות להם, מה 'עוצמת השפה' שהוא מטמיע -  האם רק מחליפים את הלוגו או מכניסים את זה לעומק הארגון.  הוא למשל צריך לשאול אילו מחירים הוא מוכן לשלם עבור חדשנות,  אילו  מדדים לקבוע ואיך למדוד. אילו צעדים פרגמטיים ולא טריוויאליים שמתנגשים עם מיומנויות הליבה של ניהול קלאסי כמו שאנו מכירים אותו שכן חדשנות משפיעה על העתיד אולם מנהלים רגילים להשתמש בכלים שמנהלים את העבר כמו מאזן רווח והפסד,  או למדוד כל פעולה לפי החזר על השקעה (ROI) בעוד שהשקעה בחדשנות קשה למדידה. זו חשיבה  שאנחנו כמנהלים לא מורגלים בה.

"האופציה השניה היא לקנות חדשנות במקום לפתח בבית. אנחנו רואים חברות כמו יאהו!, גוגל, AOL ואחרות שרוכשות סטארט-אפים בשל החדשנות שהם מביאים.  זה מתאים במיוחד לפירמה שיש לה אינרציה ניהולית גבוהה מדי, קרי היא רגילה לעשות את מה שהיא עושה שוב ושוב. מיקרוסופט היא דוגמה מצוינת  לחברה כזו, שהמהלכים שלה במייל, במובייל ובעוד תחומים לא כוונו להוביל לשנות שוק, אלא היו מאמצים משניים. לעומתה AOL או Yahoo הבינו שהם צריכים שינוי ולכן רכשו טכנולוגיה יחד עם הכישרונות שפיתחו אותם. כישרונות אלו חושבים אחרת ולכן כדאי להכניס אותם לארגון וכך להעשיר  את דרכי החשיבה של ההנהלה".

האם הידע הדרוש לרכישת חדשנות שונה מהידע הדרוש לניהול חדשנות בתוך הארגון?

"בהחלט כן. במקרה השני מנהלים צריכים ללמוד כיצד לנתח את האפשרויות הקיימות, מה מודל התמחור עבור חדשנות, מה התועלות שקניית חדשנות תביא לארגון, מה רמות הסיכון שבשילוב חדשנות, ולאחר מכן כיצד מנהלים את הסיכון הזה. צריך לזכור למשל ששמונים אחוז מהמיזוגים והרכישות נכשלים, זה נתון משמעותי. בשנים האחרונות אגב רואים שקיימת דפוזיה בתחומים הללו: למשל גוגל שמשקיעים בהצלחה בליבת המחקר הפנימית לצד רכישת חברות. דוגמה אחרת היא חברת  Liveperson הישראלית שלמרות שאינה חברת ענק חלק מההתפתחות שלה נעשית באמצעות  מיזוגים ורכישות, לצד מחלקת פיתוח מצוינת בחברה עצמה. גם חברת M3 שהייתה ידועה שנים ארוכות בפיתוח חדשנות בתוך הארגון החלה פועלת גם בתחום המיזוגים והרכישות".

מה הסיכונים הכרוכים בהכנסת חדשנות לארגון?

"יש מניפה של סכנות. בקצה האחד נמצאת הסכנה לא להטמיע חדשנות בכלל ולהפוך לנוקיה. בצד השני של המניפה קיימת הסכנה לשים את כל הביצים בסל אחד, למשל הימור על טכנולוגיה - להמר על RFID כנגד NFC (טכנולוגיות שונות לתיוג אלקטרוני המשמשות לביצוע רכישות באמצעות מכשירים ניידים, ניהול מלאים, הטמעת קופות מהירות בסופרמרקטים ועוד).  נכון לעכשיו מסתמן שמי שהימר על NFC בחר בחוכמה . אם אתה שם הימור גבוה מדי ואתה טועה אתה יכול לאבד הרבה מאוד. בשנות השמונים ראינו את זה קורה בתחרות בין חברות על הטכנולוגיה בה ישתמשו קסטות הוידאו -  Beta מול VHS. אפרופו - על הרקע הזה קמה בלוקבאסטר שהימרה נכון בשעתו על קלטות VHS. דוגמה נוספת היא של חברת אירידיום, פרויקט ששאף להציב רשת של 66 לוויינים בגובה נמוך שיכסו  את כדור הארץ ויספקו את הבסיס להפעלת מכשירים ניידים. מי שפיתח את הטכנולוגיה היה קונסורציום (התאגדות רב לאומית) של חברות כמו מוטורולה, סוני ואחרות. הן הסתובבו עם ציידי הראשים הכי טובים בעולם וגייסו את המנהלים הכי טובים אבל ברגע שהטכנולוגיה של חברות הסלולר כפי שאנחנו מכירים אותה הפכה נפוצה הפרויקט קרס והם שרפו מיליארדים.  החדשנות שלהם לשוק הייתה לא נכונה -  המחיר שלהם היה גבוה מדי, הביקוש שלהם באזורים אורבניים היה כזה שלא הצדיק את המחיר. גם כאשר שהטאבלט הראשון הוצג על ידי מיקרוסופט הוא נדחה, כי כנראה חשוב  מתי להציג את החדשנות, איך אתה מציג אותה וכו'".

 

בחזרה למדור להב פיתוח מנהלים

 

לפרטים על קורסים ותכניות ניהול ולמידע כללי הקליקו כאן וניצור עמכם קשר בהקדם

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#