תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

תע"ש: לראות את תוצאות המהלכים לפני ביצועם

כיצד מסתייעת התעשייה הצבאית במערכת שיפור ביצועים לייעול הארגון מאת יוסי חליפה, מנהל המחלקה הכלכלית

תע"ש (התעשייה הצבאית), החוגגת השנה 80 שנה להיווסדה, היתה התעשייה הבטחונית הראשונה בישראל. החברה מפתחת ומייצרת מערכות נשק רבות, ביניהן כאלה המוגדרות כמתקדמות מסוגן בעולם. אנו מנהלים מעל 100 פרויקטים במקביל בארץ ובחו"ל, ברשימת מדינות הכוללת כמעט כל מדינה בגלובוס שלמדינת ישראל יש איתה קשרים דיפלומטיים או יחסים כלשהם שבזכותם מותר לעבוד איתה. גם בארץ יש לנו הרבה לקוחות, כאשר אחד העיקריים בהם הוא משרד הביטחון. אנו משקיעים במו"פ ופיתוח בערך 40% מהיקף המכירות העומד על קרוב ל-2 מיליארד שקל בשנה.

האתגר:
בימים אלה אנו נמצאים בתהליך לשינוי משמעותי במבנה הבעלות, שיהיה מלווה בהתייעלות ארגונית רחבה. כחלק מכך אנו נדרשים לבצע הדמיות (סימולציות) ולוודא שהנתונים זמינים מספיק כדי לבדוק בכל פעם מה המשמעויות וההשפעות האפשריות של שינויים כאלה או אחרים.
תע"ש היא חברה מבוזרת, הכוללת 2 חברות בנות ו-5 חטיבות. למעשה, מדובר בכמה גופים עצמאיים, שלכל אחד מהם הנהלת כספים משלו המתבצעת ע"י אנשים ותיקים ומנוסים מאוד. כל אחד זקוק אצלו לצרכים ספציפיים לבניית התקציב, כפי שהיה רגיל לעשות כבר שנים. עם זאת, לצורך השינוי נדרשה יצירת אחידות בכל חלקי החברה, ומדובר בשינוי קשה יותר ככל שהחברה פועלת זמן רב יותר.

הפתרון:
יחד עם ביקוניקס הטמענו בכל חלקי הארגון את מערכת שיפור הביצועים Cognos T1 של IBM. בנינו מערכת שמקיפה את כל נושאי התקציב של החברה - אם עד כה הוגש התקציב בתור גיליונות אקסל, כאשר בכל יחידה עסקית נעשה הדבר בתהליך שהתאים לאותה יחידה, עכשיו יש תהליך אחד שמתנקז ע"י המערכת וכולל מודולים (קוביות) כגון מכירות, עלות מכר, שכר, תקורה, שיווק, מו"פ, הנהלה ומימון. מתוך תקצוב כל הקוביות האלה נגזרים הרווח וההפסד.

הרעיון הראשוני היה של סמנכ"לית הכספים זמירה גנני, שעבדה בעבר עם מערכת כזו בארגון אחר. היה לנו גיבוי מההנהלה הבכירה - המנכ"ל - וכדי למשוך גם את העובדים, בנינו בתחילת התהליך מפת דרכים שהחלה בתהליך של איפיון-על קונספטואלי והמשיכה בהטמעה דו-שלבית.
תהליך האיפיון התבטא בישיבות עם כל אנשי הכספים, הכלכלנים ועובדים מתחומים ייעודיים כגון מנהלי פרויקטים. בישיבות הללו, כינסנו את כולם והקמנו צוותי חשיבה מעורבים למחלקות השונות, שאפשרו למידה הדדית ושיתוף בידע. אם היינו מנחיתים את זה מלמעלה העובדים לא היו מקבלים את זה. בפגישות האיפיון המשותפות הגדרנו מילון מונחים כולל, במטרה ליצור שפה אחידה לכל חלקי הארגון. כמו כן, הגדרנו גם את תהליכי התקציב. בסופו של השלב הזה התקבלה מפה שלפיה קבענו איך בונים מערכת תכנון ובקרה.


העובדים השתתפו באיפיון המערכת
צילום אילוסטרציה: PICNIC Network

ההחלטה הבסיסית השנייה במפת הדרכים היתה חלוקת היישום לשני שלבים: השלב הראשון הוא בניית מודול המכירות, והשלב שני הוא בניית שאר המודולים. כך, יכולנו לנצל את מודול המכירות כמעבדת ניסיונות היכרות, דרכה למדנו היכן ישנם חסכים או דברים הטעונים שיפור או שינוי. הדבר הביא לנו ערך מוסף במהירות ההטמעה, שכן הוא אפשר לנו לנסות את המערכת בחלק מצומצם של הארגון לפני הטמעתה הסופית בכולו.
עוד ערך מוסף שמצאנו בפתרון הוא תחזיות בתוך המערכת - בשל המצב העסקי של תע"ש, אנו נדרשים לתת תחזיות של מכירות ותקבולים בתדירות גבוהה. לכן, המשמעות של תזרימי מזומנים ורווח והפסד חזויים בחברה גדולה אף יותר מבחברות אחרות.
היכולת לבצע סימולציות לשינויים ארגוניים בתוך הארגון, אפשרה לנו לבנות מודל שאיתו "שיחקנו" בדרכים שונות. יכולנו גם להציג את התוצאות השונות של השינויים האפשריים מול ההנהלה, בלחיצת כפתור, וכל זאת על מבנה ארגוני שעוד לא קיים.
המערכת אפשרה לנו גם בקרה הדוקה יותר של המטה מול החטיבות. הרבה מהחישובים שהיו נעשים בתוך חטיבות הוטמעו לתוך המערכת הכללית, מה שיצר אחידות והגדיל את מהימנות נתוני התקציב שיוצאים מהמערכת. מערכת התכנון והבקרה מתרגמת את כל הפעולות בעסק לכסף, ולכן היה לנו חשוב שישתתפו בשלבים המוקדמים של תכנונה נציגים מכל התחומים.

תחילה היתה בארגון סקפטיות כלפי המהלך, אבל עם הזמן אנשים הבינו את הערך המוסף של המערכת ואנשים נרתמו לצורך העניין. אפשר היה לראות את שינוי הגישה הזה בקרב העובדים.

לסיכום:
ההנהלה הבכירה בחברה מקבלת המון מידע לגבי הנעשה בארגון, ולא תמיד יודעת מה הכי חשוב, מה הכי דחוף או מה מהימנות הנתונים. מנכ"לית IBM קוראת לזה "צונאמי של מידע". מה שמערכת שיפור הביצועים העניקה למקבלי ההחלטות אצלנו הוא הביטחון במהימנות המידע, בזכות העובדה שכולו מגיע ממקור אחד שמציג את אותו נתון בכל מקום בארגון שאליו הוא מגיע, כמו גם היכולת למיין את המידע לפי חשיבות ו/או דחיפות.
 

בחזרה למדור ניהול ביצועים

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#