תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

התקציב השנתי הקשוח מת! מנהלי כספים צריכים לעבור לנהל תחזיות משתנות

סטיב פלייר (Steve Player), רואה חשבון בהכשרתו ובעבר השותף המנהל של צוות ניהול העלויות בחברת ראיית החשבון והייעוץ ארתור אנדרסן, מוביל כיום קבוצת חשיבה בינלאומית תחת הכותרת "מעבר לתקצוב", המתמקדת בשיפור תהליכי תכנון ובקרה

סטיב פלייר (Steve Player), רואה חשבון בהכשרתו ובעבר השותף המנהל של צוות ניהול העלויות בחברת ראיית החשבון והייעוץ ארתור אנדרסן, מוביל כיום קבוצת חשיבה בינלאומית תחת הכותרת "מעבר לתקצוב", המתמקדת בשיפור תהליכי תכנון ובקרה. שורת הספרים אותם כתב בתחום התקצוב הפכו את פלייר לאוטוריטה בינלאומית, אשר יגיע השבוע לארץ על מנת לקחת חלק בכנס מיוחד לסמנכ"לי כספים שעורכת יבמ ובהשתתפות בייקוניקס.

פלייר טורח להדגיש בכל הזדמנות כי המשבר הכלכלי העולמי מחייב חשיבה מחודשת לגבי השיטות לתקצוב, תכנון תקציב וניהולו בחברות ובעסקים

"האם התקצוב המסורתי מת?", שואל פלייר רטורית – וממהר גם לענות: "הרעיון של תוכנית תקציב שנתית קשוחה חייב למות. אנחנו ממשיכים להאמין בתכנון – אבל כל ארגון צריך להתכונן למגוון תסריטים, ולא רק לזה שעליו התבסס תכנון התקציב המקורי שלו. מה שנדרש במציאות הנוכחית, הוא גישת חיזוי מונחה אירועים".

"מנהלי כספים צריכים לאמץ יותר את המוח שלהם. הם צריכים ליזום יותר, ולשאול יותר שאלות, תוך חישוב אפשרויות שונות. כיום, הם משווים את העתיד מול נתונים שגויים לגבי העבר. וכאשר אתה מתבסס על נתונים שגויים – אינך מסייע לעסק לפעול באופן יוזם", קובע פלייר.

"יש לפעול במתכונת צופה אל העתיד. כל תנועה עסקית, כל מהלך המתבצע כיום, הם תוצאה של אלפי החלטות שקיבלת בעבר. ההחלטות האלה יצרו מבנה עלויות, שקובע את מידת ההצלחה העתידית שלך. מחלקת הכספים נוטה לבחון את התוצאות במבט אל העבר – אלא שאינך יכול להתוות דרך במבט לאחור. אנחנו חייבים להביט קדימה, אל כיוון ההפלגה, אל ההזדמנויות שלפנינו. אנחנו צריכים לשנות אל הכלים שמשמשים אותנו לצרכים אלה. אנחנו עדיין צריכים תוכנית ותקציב – אבל איננו יכולים לבסס אותם על נתונים שגויים".

המציאות אותה משרטט פלייר מוכרת היטב לכל מנכ"ל. בניגוד לחלק מאנשי הכספים, הנוטים להתבסס על סיכומי הפעילות של העבר ומשווים את ביצועיהם בכל רגע נתון לספר התקציב כפי שנכתב חודשים רבים לפני הרגע הזה – מלמד לקח הקריסה של גופים רבים במהלך הצונאמי הכלכלי הכלל-עולמי כי ניהול נכון מחייב בחינה מתמדת של המציאות מבלי לתת לתובנות לגבי העבר להגביל את החשיבה הזאת. "הפרספקטיבה של המנכ"ל אומרת שאי אפשר לחזות בדיוק את העתיד – אבל אפשר לתכנן ולהיות מוכנים לעתיד בתסריטים שונים. חיזוי תוך משחק בתסריטים יאפשר להיערך לאקלים טוב יותר או גרוע יותר, לכל תסריט שיתממש בסופו של דבר. השאלה אותה צריך המנכ"ל להציג חייבת להיות 'האם אני מוכן לכל סביבה'. רק כך, הוא יכול להיות בטוח ביכולתי לנהל את החברה בכל מקרה".

פלייר מעריך כי מרכזי חדשנות כמו של יבמ (בהם הוא גם נוטל חלק) עושים עבודה מצוינת בתרגום הפרקטיקות המוכחות– לשיטות מתועדות המהוות קווים מנחים מגובשים ליישומים עתידיים. מרכזי החדשנות משמשים כמרכז רשת כקהילת התמחות, המאגדת במסגרתה מומחים ומיישמים ומקדמת אותם. הצוות בו הוא שותף, עזר וסייע בהגדרת שורת שיטות, במיוחד בתחום התקצוב והחיזוי, התכנון והשליטה, חיזוי מתמשך לאורך זמן, הצגת תסריטים לפעילות בנסיבות שונות, ותכנון הקצאת משאבים שיעמדו לרשות מי שיידרשו ליישם תסריטים כאלה. הקשר בין העולמות הוא אקוטי שכן כל הכוונות הטובות לא יתורגמו לעשייה אמיתית עד שיוטמעו טכנולוגית ויאפשרו לעבד את המורכבות העסקית המשתנה למציאות ולכלי עבודה יעיל.

לדבריו, "ההאטה הכלכלית האיצה את השימוש בכמה מהשיטות האלה. מה שקרה בסוף 2008 וב-2009 האיץ את ההכרה בצורך לפעול בכיוון זה. במהלך 2009 אנשים הבינו שהתקציב שתכננו שוב אינו רלוונטי: חברות רבות שינו בזמן אמת את התקציב שלהן, משום שהסביבה הייתה שונה לחלוטין מזו שבה תוכנן. חברות רבות לא יכלו להיכנס לתכנון מחדש, בתהליך המסורתי של תכנון כזה. למעשה, הן מצאו דרכים לעבוד ללא תקציב: למדו מהניסיון בשדה הקרב בפועל – והתנהלו על בסיס הניסיון הזה. כתוצאה מכל אלה, כשניגשו בארגונים לתכנון התקציב של 2010, הם החליטו לבחון מעבר לתקצוב מסוג אחר: לשאול מה צריך באמת לנהל. על מנת לנהל את הארגון בסביבה משתנה במהירות – מה שאתה צריך לנהל באמת, הוא את התחזית, המשתנה בהתמדה".

"מעבר לתחזית מתגלגלת, היא דרך יוזמת יותר המאפשרת לחשוב על סיכונים ולהגיב עליהם לחיוב או לשלילה, על פי סביבת הפעילות שלך", מסכם פלייר.

* Steve Player serves as the North America Program Director for the Beyond Budgeting Round Table (BBRT). He is also the Managing Director of The Player Group, a Dallas, TX-based business consulting firm, and founder of the Activity-Based Management SMART group. He is also the co-author/editor of five books and currently writes the “Finance Transformation” column for Business Finance Magazine featuring CFO interviews from leading organizations on innovative finance and planning processes.
 

לחזרה למדור "ניהול ביצועים"

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#