תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

CFO כמנהל ביצועים ראשי - מאת דיויד דונין

אי שם, באמצע העשור הקודם, נדמה היה שהגיעה העת ומחלקות הכספים מתכוננות להחזיר את מיקוד תשומת הלב שלהם להובלת הארגון

אי שם, באמצע העשור הקודם, נדמה היה שהגיעה העת ומחלקות הכספים מתכוננות להחזיר את מיקוד תשומת הלב שלהם להובלת הארגון. נדמה היה שאחרי הרבה זמן, כוח והשקעות בתהליכים ומערכות שיספקו מענה על הצורכים המוגברים של דיווח ואימות הנתונים, שהCFO והצוות שלו מוכנים להוביל את הארגון ולהיות שותפים בקבלת ההחלטות הכלל ארגוניות. משיכה מיוחדת הייתה לתחום ניהול הביצועים, שכן – הוא ביטא את הסינרגיה האמיתית בין ניהול הכספים וקבלת החלטות. תחום ניהול הביצועים מוצב כתחום עיסוק מוגדר ואומץ ע"י חברות הייעוץ, משרדי רואי החשבון וענקיות התוכנה כשהפוקוס היה ברור- ניהול ביצועים פיננסים.

אי שם, באמצע העשור ההוא, מקבץ של תהליכים, מתודות, מדדים וטכנולוגיות מידע שאפשרו לתכנון, למדוד ולהגיב לדרייברים העסקיים הם ששירתו את האסטרטגיה הארגונית ומוסדו, כבר אז, כחלק מהשגרה העסקית-ארגונית. תחת המטריה הגדולה של מחלקות הכספים קובצו תחומים רבים, שלפעמים נדמו כלא טבעיים לאנשי כספים. מחלקות הכספים הפכו לחזקות ומובילות יותר משנה לשנה וקל היה למצוא מנהלי כספים שהגיעו לניהול כללי של הארגונים.

שלא נטעה - ארגונים מנהלים את הביצועים שלהם בעזרת כלים כמו תכנון, חיזוי, תקציב, דיווח וניתוח מאז שהיו ביצועים לנהל. הנהלות פרסו את המשאבים שלרשותם לטובת האסטרטגיה הארגונית מאז שהיו משאבים לפרוס ואסטרטגיה לשרת. מחלקות הכספים מגייסים את יכולות האנליזה שלהם כדי לענות על צרכי המידול העסקי, ניתוח תרחישים ולסיוע בקבלת החלטות עוד משחר ההיסטוריה הארגונית.

ההבדל בין הדרך בה ניהלו את הביצועים לבין תחום "ניהול הביצועים" (בצורה הפורמאלית שלו) נעוץ בחלקו האחד בדרכים בהם הקשיחו החברות את הסטנדרטים לניתוח (כדי להביא לכדי מימוש את ההחלטות הניהוליות) ובחלקו השני במערכות המידע, חומרה ותוכנה כאחד, שהחברות יכלו לגייס לטובת ניהול הביצועים.
מבלי להתעלם מחשיבות הפקטור האנושי, הטומן בחובו את הידע, הניסיון ואינטואיציה, את המהפך האמיתי קידמו טכנולוגיות שאפשרו לחברות ולמנהלים להפיק תובנות (רחבות ונקודתיות) משצף נתונים פיננסיים ותפעוליים ובכך לנווט את החברה לכיוון מטרות העל שלה, גם כשהטלטלות גואות. השילוב של דיווח, ניתוח, טכנולוגיה ומתודולוגיות קבלת החלטות שמרכיבים את עולם "ניהול הביצועים" הפורמאלי נולד מהצורך האמיתי של ארגונים לחזות ולהגיב לסביבה העסקית שהשינויים בה גוברים בתדירות ובמורכבות מדי יום.
כאמור - את הבעלות על ניהול הביצועים ניכסו הCFO והצוות שלו בטבעיות.

כל זה קרה אי-שם... אבל כשהגיעה הטלטלה ההיסטורית, שהתחילה בספטמבר 2008, התרחש בסביבה העסקית מהפך אירוני – ארגונים הפכו לסטטיים ולפחות מורכבים. כשבאופק היו צפויים משברי אשראי ומיתון, הרבה מנהלי כספים, כשותפים לקבלת ההחלטות בארגון, בחרו להקדיש את מלוא המשאבים ותשומת הלב לחיזוק היסודות: חיפוש אחר מקורות מימון, ניהול תזרים המזומנים, הפחתת עלויות, הגברת יעילות (שתורגמה לצמצום משאבים). מעטים הארגונים שהקדישו משאבים לשיפור מערך ניהול הביצועים שלהם. קשה לשכנע מנהל כספים לשמוע על תכנון מתגלגל וקבלת החלטות בזמן אמת, שלא לדבר על הוצאה כספית כלשהי לטובת העניין, כשהרגשתו היא שהוא חייב לעסוק בסתימת כל החורים של ספינתו המיטלטלת.

מחקרים מצביעים שבימים אלה, כשעל פניו המשבר לא נראה מטלטל כבעבר, מנהלי הכספים מוצאים את הזמן והמשאבים להשקיע יותר בניהול ביצועים ופחות ב"חיזוק יסודות".
אבל הסביבה השתנתה. תחזיות הצמיחה לא דומות לאלו שהכירו כשהקדישו את הזמן לניהול ביצועים. גם התחרותיות גברה.
נוצרה מציאות שבה מצד אחד מנהלי הכספים מכירים היום, יותר מבעבר, בערך של ניהול ביצועים ובתרומה שלו לניווט בזמנים מורכים ובתנאי אי ודאות. מצד שני מנהלי כספים רבים גם מבינים שהארגונים שלהם לא בשלים להטמיע את הטכנולוגיה שבלב שיפור ניהול הביצועים של הארגון. בשנה האחרונה, בשיחות שלי עם סמנכ"לי כספים, אני שמח לגלות שהצרכים השתכללו. אני מוצא יותר ויותר CFO שלא מחכים שישפרו להם – אלא לוקחים את המושכות ודוהרים.

היום, כשהסביבה העסקית מאתגרת במיוחד ומאופיינת בשפע של עדיפויות שיש לסדר, החברות שמסוגלות להבחין בערך הרב שטמון בהשקעה במשאבים של ידע, זמן וטכנולוגיות לניהול הביצועים ושמצליחות להוביל את הטמעתן בארגון, ירוויחו גם את היתרון הנוסף הזה מול המתחרים. ולסיים עם ההקבלה לעולם הספנות (שחוק ככל שמשל זה הפך להיות) – גם ספינה מחוררת יכלה להגיע לחוף מבטחים ולנצח בתחרות – לו רק הייתה דואגת להתקנת GPS, מנועי סילון וכנפיים.
 

לחזרה למדור "ניהול ביצועים"

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#