ניהול מופרע מאוד - כללי - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

ניהול מופרע מאוד

קוצר הנשימה הקולקטיבי יצר חיפוש מתמיד אחרי כלים להרחבת יריעת הזמן המוגבלת, והפך את המולטי-טאסקינג לפרה הקדושה החדשה של הניהול המודרני

תגובות

עמדת ניהול היא עניין לא בריא במיוחד. ככה זה כשאתה מודאג טיפה יותר מדי, ישן טיפה פחות מדי, ומכיר הרבה יותר מדי מקרוב אוכל של מטוסים. מנהלים הם אנשים שחיים בתוך תחושה תמידית של מחסור בזמן, וכשהגרגרים בשעון החול העסקי בורחים מהר מדי, הפתרון הוא פשוט: לדחוס לפחות שעתיים לתוך כל שעה. במדינה תזזיתית וחסרת סבלנות, שבה עשיית כמה פעולות בעת ובעונה אחת היא עניין להתפאר בו (ר' המושג הנחשק "חלוקת קשב של טייס"), ובעולם ניהולי הפועל בתנאי לחץ תמידיים, נדמה כי כמעט אין ברירה. תנאי המשחק העסקי מכתיבים פעילות נמרצת, והניהול הרזה, המהדק שוב ושוב את חגורת כוח האדם, יוצר מצב קבוע שבו עוד ועוד משימות מוטלות על פחות ופחות אנשים. וישנה גם התחרות, כמובן.

קוצר הנשימה הקולקטיבי יצר את החיפוש המתמיד אחרי כלים להרחבת יריעת הזמן המוגבלת, והפך את המולטי-טאסקינג (מתי תימצא לזה מילה הגיונית בעברית?), לפרה הקדושה החדשה של הניהול המודרני. הטאלנטים הם כבר לא המומחים שיודעים לעבוד בטור, מטלה אחרי מטלה, ונהנים מרמת ריכוז גבוהה, אלא דווקא אלה שמסוגלים להגיב מהר על כמה נושאים ולקדמם בכל ערוץ. כניסת נשים לעמדות ניהול משפיעה גם היא - מי שמסוגלת לנהל בהצלחה קריירה ומשפחה במקביל היא מולטי-טאסקרית מטבעה, והתנהלותה, אם במודע או שלא, מגביהה לא מעט את הסטנדרט בסביבה שבתוכה היא פועלת.

במקביל לתהליכים החברתיים-עסקיים צועדת כל הזמן הטכנולוגיה שמספקת עוד ועוד פתרונות זולים וזמינים, והופכת את קצב העבודה לתהליך שקל להיות בתוכו מסביב לשעון. כך אנו פוגשים עוד ועוד מנהלים שתוך כדי ישיבה שולחים מסמך חשוב במייל, מסמסים ומצייצים, בודקים את חשבון הבנק וגם עוזרים לילד בשיעורים. הם יכולים - האומנם? - להיות בעת ובעונה אחת בקשב מלא מול הדירקטוריון, וגם לקבוע לצהריים עם קולגה ולהזמין עוד שלושה עובדים לפגישה. והם מרוצים מאוד מיכולות המולטי־טאסקינג שלהם. איך אפשר להיות לא מרוצה כשאתה מנצל את הזמן שלך טוב כל כך?

מגי ג'קסון, מחברת הספר Distracted: The Erosion of Attention and the Coming Dark Age, מסבירה למה השמחה מוקדמת. "מוכרים לנו את המולטי־טאסקינג כשיא היעילות", היא כותבת. "אלא שהפעילות הזו אינה מקבילה באמת. היא מתבטאת לרוב בדילוג רצוף ומהיר בין כמה מטלות, מבלי להקדיש תשומת לב אמיתית לאף אחת מהן. התוצאה: הפרעה אחת ארוכה לסדר הנכון של הדברים, שבמקום לסייע לתפוקה, פשוט מחסלת אותה". התוצאה, לדבריה, היא תרבות של קצוות אבודים, חשיבה מקוטעת ולחץ: "רעיונות טובים נזנחים ונשכחים לפני שיש סיכוי לפתח אותם; ליצירתיות אין זמן, ואין מקום, להכות שורש. גרוע מכך - הייררכיות הידע נהפכות לשטוחות. הדברים הזניחים והדברים המכריעים זוכים ליחס שווה".

פיטר ברגמן, יועץ מנהיגות ומחבר ספרי ניהול, תומך בתזה הזאת. "עשיית כמה פעולות בעת ובעונה אחת היא טריק שאנו מפעילים על עצמנו במחשבה שככה אנחנו עושים יותר", אמר לאחרונה בראיון ל-TheMarker. "אלא שאנו לא באמת עושים במקביל, אלא קופצים במהירות מעניין לעניין, מפריעים לעצמנו, קוטעים את קו המחשבה, מאבדים זמן יקר ופוגעים בפרודוקטיביות שלנו. המולטי־טאסקר משלם מחיר יקר על התנהלותו".

כמה יקר? מתברר שמאוד. מחקר מ-2005 שנערך במחלקה לפסיכולוגיה באוניברסיטת לונדון, והקיף יותר מ-1,000 נבדקים, גילה כי שימוש מוגבר באימייל ובמסרונים עלול לגרום למשתמשים כבדים לאבד זמנית עד 10 נקודות איי.קיו - פי שניים ממה שמאבדים בממוצע מעשני מריחואנה, למשל. מחקר אחר, שנערך ב-2009 באוניברסיטת סטנפורד, בדק את יכולתם של מכורי מולטי-טאסקינג לדלג בין מטלות, בהשוואה לקבוצת ביקורת של משתמשים "קלים". נמצא שביצועי המכורים היו נמוכים משמעותית מאלה של המשתמשים הקלים. "יכולתם להבחין בין עיקר לטפל היתה נמוכה יותר, והם גילו קושי להתעלם מהפרעות שונות", כתבו החוקרים.

אז מולטי-טאסקינג זה רע. אבל האם ניתן בכלל לשוב לאותם ימים יפים שבהם יכולנו להתרכז במשימה אחת ולבצע אותה ביסודיות? כנראה שלא, אבל אפשר בהחלט להתמתן.

ג'קסון מציעה "להקדיש תשומת לב לתשומת הלב שלנו, למקד אותה, למתוח גבולות ולא להגיב לכל הפרעה הגורמת לנו לטבוע בפרטים הקטנים". איך עושים את זה? מתחילים בדוגמה אישית. אם המנהל לא יביט ללא הרף באייפון שלו, גם העובדים לא יעשו זאת. ואם יוחלט על עקרון אי הכנסת מכשירים מכל סוג שהוא לחדר הישיבות - ההפרעות המסיטות את תשומת הלב יישארו בחוץ. במקביל כדאי להבנות תהליכים אישיים וארגוניים שיאפשרו חשיבה בלתי מופרעת. ג'קסון מתארת כיצד יצרה סוכנות פרסום בטקסס "חדר רחם" מיוחד, שאליו נכנסים לצורך יצירה ועיבוד רעיונות מבלי להתפתות להפרעות החיצוניות.

לחוששים שלא יצליחו להיגמל מההתמכרות תיאר ברגמן ניסוי שעשה במשך שבוע: כשדיבר בטלפון היה מרוכז בו בלבד, בישיבות נמנע ממשלוח אס.אמ.אס או אימייל, ובפגישה פנים אל פנים לא ענה לדפיקות בדלת. "הרגשתי נהדר", סיפר. "רק כשלא עניתי למייל הבנתי איך עצירה קלה כל כך, לכאורה, מנתקת אותי מההתרחשות שבה אני נמצא. הלחץ האישי שלי צנח פלאים, וחשתי הקלה גדולה כשלא החזקתי כמה כדורים באוויר. היה משהו נכון בסיום של דבר אחד לפני המעבר לדבר הבא, ואיש לא היה מתוסכל כי לא קיבל תשובה בשנייה שבה שלח את המייל".

הופיע גיליון מארס של מגזין TheMarker

להזמנות חייגו 1-700-700-250



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#