"ברשויות המקומיות אין מדדים, לא בודקים יעילות - והמדיניות היא של כיבוי שריפות" - כללי - TheMarker
 

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

"ברשויות המקומיות אין מדדים, לא בודקים יעילות - והמדיניות היא של כיבוי שריפות"

"בעיריות אין תכנון לטווח ארוך", אומר רועי פולקמן, מנהל האגף למדיניות ותכנון אסטרטגי בעיריית ירושלים ■ האגף של פולקמן מנסה לעשות את זה אחרת ■ למהפכת הניהול שהוא מטמיע בעירייה כבר יש תוצאות: זמן הטיפול בתיקים במחלקת רישוי הבנייה התקצר בחצי

6תגובות

>> ירושלים היא אמנם העיר הגדולה בישראל - אבל כשרועי פולקמן, מנהל האגף למדיניות ותכנון אסטרטגי בעיריית ירושלים, מספר על המהפכה התכנונית והניהולית שהוא מנסה להוביל בה, הוא נדרש לדוגמה מעיר גדולה אף יותר.

"רודולף ג'וליאני, לשעבר ראש עיריית ניו יורק, גילה סימן שמעיד מראש על התרחשות פשעים בין כותליהם של בתי הסוהר בעיר", מספר פולקמן. "הוא גילה כי לפני שמתבצע פשע, האסירים קונים בקנטינות יותר סיגריות - כי הם יודעים שאחרי הפשע ינעלו אותם בתאים".

כיצד הדוגמה הזאת קשורה לניהול בעיריית ירושלים? לדברי פולקמן, ההסתמכות על "סימנים מעידים" כאלה היא אחד הכלים שאימץ בניסיון להחדיר לניהול בעיריית ירושלים תרבות של תכנון לטווח ארוך, הצבת יעדים ניתנים למדידה ובדיקת העמידה בהם. הסימנים המעידים מאפשרים לפולקמן למדוד, לדוגמה, את המוטיווציה של עובדי העירייה. "מה 'הסימן המעיד' למוטיווציה?", הוא שואל - ומשיב: "יותר ימי מחלה לעובד, אלא אם יש לזה הצדקה, מעידים על פחות מוטיווציה - ולהיפך".

"ברשויות המקומיות בישראל אין מדדים, ולא בודקים יעילות", אומר פולקמן. "אין תכנון לטווח ארוך ואין יעדים ניהוליים. בשתי מלים, אין תרבות ניהולית. המדיניות היא של כיבוי שריפות. כשניר ברקת נבחר לראש עיריית ירושלים, לפני יותר משנתיים, התמונה בירושלים השתנתה. כמי שבא מהעולם העסקי הוא הודיע לעובדי העירייה, כבר באחת מפגישותיהם הראשונות, כי הניהול שלו יהיה אחר - מבוסס על נתונים, על תוצאות, עם ראייה ארוכת טווח".

תצלום: אמיל סלמן

פולקמן משתדל להטמיע בעבודה העירייה מדידה של התוצאות של מדיניות העירייה - שהיא מורכבת יותר, אך חשובה יותר, ממדידת התשומות התקציביות המושקעות. "עד לאחרונה לא דיברו בעירייה על מדדי תוצאה", הוא אומר. "אבל לא מספיק שהעירייה משקיעה כסף וסוללת שבילים לאופניים. צריך לבדוק אם בשל כך יותר אנשים בעיר נוסעים על אופניים. לא מספיק שהעירייה משקיעה מיליונים נוספים בחינוך. השאלה היא אם ההשקעה אפקטיבית - משפרת את החינוך".

לדברי פולקמן, האגף שבראשו הוא עומד מכניס כיום לכל אגפי העירייה נוהלי עבודה שמבוססים על נתונים ועל תוצאות, "וזה עובד ומוכיח את עצמו".

פולקמן מאמין שגם עירייה מסוגלת לחשוב לטווח ארוך, לקבוע מדדים ולעקוב אחרי יעילות הביצוע שלהם. "זה התפקיד של האגף שלי", הוא אומר. "התחלנו ללכת לשם. אנחנו חלוצים בנושא. יש רשויות מקומיות שבאות אלינו, מתעניינות, רוצות ללמוד, כדי ללכת באותו כיוון".

מחנכים את המנהלים

פולקמן, 35, נולד וגדל בתל אביב ועלה לירושלים אחרי שירותו בצבא. הוא היה ממקימי תנועת הצעירים "רוח חדשה בירושלים" לפני כשבע שנים, ואז הכיר את ברקת.

פולקמן, נשוי פלוס שניים, עובד בעיריית ירושלים כשנתיים. הוא כותב כיום את הדוקטורט שלו במדיניות ציבורית, על תהליכי קבלת החלטות, בהנחיית ד"ר רענן סוליציאנו-קינן.

האגף של פולקמן כפוף ישירות לראש העירייה ולמנכ"ל העירייה, יוסי היימן. "לא מפתחים עיר עם תחושות בטן", אומר פולקמן. "אנחנו עובדים עם מדדים מדידים ומחנכים את המנהלים לקחת אחריות על התוצאות - וזה לא טריוויאלי. פיתחנו שני צירי עבודה שאינם קיימים ברשויות מקומיות אחרות".

במסגרת הציר הראשון שאליו מתייחס פולקמן, מתכנס שלוש פעמים בשנה פורום לניהול מדיניות בראשות מנכ"ל העירייה וראש העירייה. הפורום מגבש מדדים להתארגנות, לתפוקה ולתוצאה בכל אגפי העירייה.

הציר השני מתייחס לגיבוש מדדים לעבודה השוטפת של העירייה, למשל בתחום פינוי האשפה. עד סוף השנה, אומר פולקמן, יעמוד לרשות כל מנהל אגף בעירייה "לוח בקרה" שיאפשר לו לעקוב בזמן אמת אחר העמידה ביעדים בכל הדרגים ולזהות נקודות תורפה.

"ניקח לדוגמה את אחת המחלקות המושמצות בעירייה, מחלקת רישוי הבנייה", אומר פולקמן. "עד לפני שנה לא ידענו כמה תיקים מחכים לבדיקה, מה משך הטיפול בתיק ומה יעילות העובדים. קבענו - בשיתוף פעולה מלא עם סגן ראש העירייה הממונה על הנושא, קובי כחלון - שלושה מדדים למחלקה: תפוקות וזמנים, עומסי עבודה, ומוטיווציה בשירות. בכל קטגוריה יש סימן מעיד" - כמו מספר ימי המחלה, המעידים על המוטיווציה של העובדים.

"בנינו במחלקה צוותי עבודה", מספר פולקמן. מפעם לפעם משווים את מספר האישורים שמנפיקים הצוותים - "ופתאום המנהלת יכולה לנהל".

התוצאה, לדברי פולקמן, דרמטית: ב-2009 הזמן שנדרש לטיפול בתיק שאין בו בעיות מיוחדות או דרישה להקלות היה ארבעה עד שישה חודשים. "כיום", הוא מספר, "תיק כזה מטופל בשבועות בודדים ואפילו פחות. קיצרנו את הזמן הנדרש להכנסת תיק לוועדה מ-200 יום ב-2009 ל-100 יום. בסקר שערכנו בין פותחי התיקים ב-2009 (בדרך כלל אדריכלים), שביעות הרצון היתה 42% - והיום היא מגיעה ל-68%. אנחנו שואפים למעלה. בסוף 2009 היה צבר של 900 תיקים שממתינים לטיפול, ומאז מספרם ירד ל-200".

גם מחלקת החינוך זכתה לטיפול. לדברי פולקמן, "בניהול מערכת החינוך, בשיתוף פעולה עם מנהלת חינוך ירושלים (מנח"י), הוגדרו שלושה מדדים, בינתיים לבתי הספר העל-יסודיים - הישגים (שיעור מחשוב, שיעור המסיימים עם בגרות, ציוני בגרות, התמדה ונוכחות); ניהול ואקלים ארגוני (פרופיל המורים, יחסי מורה-תלמיד, מנהיגות וצוות ההנהלה, מוטיווציית המורים, ניהול תקציב); ותרומה לקהילה (ערכיות התלמידים, מעורבות ושביעות רצון, משמעת).

"אחד ממקורות המידע שלנו הוא סקר שנערך בין ההורים. 100 הורים בבית הספר, וזה הרבה, נשאלים שורה של שאלות על בית הספר - למשל על אלימות.

"איך אנחנו בודקים אם בית הספר מחנך לערכיות? לפי שיעור התלמידים הפעיל בתנועות נוער ולפי שיעור המתגייסים לצה"ל, למשל. מדדים שאנחנו משתמשים בהם הם שיעור הנשירה, שביעות רצון ההורים מהכיתות המקדמות. בסוף ההליך אנחנו מגישים למנהל בית הספר מפה, ובה אנחנו מצביעים על הישגי בית הספר בתחומים השונים של פעילותו, ואומרים לו: 'כאן וכאן כדאי שתתערב'".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#