אל תסמכו רק על תחושות הבטן - כללי - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

אל תסמכו רק על תחושות הבטן

אחת ההחלטות החשובות ביותר של מנהל היא בחירת עובדים. מדהים לראות כמה חובבני הוא תהליך הראיון שמבצעים מנהלים רבים וכיצד הוא מסתמך על אלתור ואינטואיציה

אינטואיציות בלבד אינן תחליף לעבודה שיטתית בראיון מועמדים לחברה.

אחד הדברים המאפיינים מנהלים טובים הוא שהם נמצאים במצב מתמיד של ציד כשרונות. כל אימת שמאתרים "תותח" פוטנציאלי, קופצים על ההזדמנות ומפעילים את כל האמצעים על מנת לגייסו לחברה. הסיבה היא פשוטה: איש מצוין אחד תורם לחברה כמו 6-5 אנשים אחרים.

מספר שנים עברו עד שהתחלנו להבין את זה, אך בסוף היפנמנו והשתדלנו ליישם גישה זו. בדומה לסרט "טרמינטור", שבו המחסל מודד כל חפץ ואדם שהוא רואה בעזרת כוונות שלו, כך פועל מנהל טוב: בטיסות לחו"ל, בארוחות, בכנסים - כל הזמן אתה בוחן אנשים בפריזמה של "האם הוא כוכב שמתאים לארגון שלי", ואם אתה מוצא כישרון, אתה עט על המציאה ולא מרפה עד שאתה סוגר איתו. כאשר חברה נמצאת בצמיחה, האתגר גובר. צריך למשוך ולגייס כמות גדולה יותר של כוכבים. ישנו מחסור קבוע באנשים מוכשרים.

אחת ההחלטות החשובות ביותר של מנהל היא את מי להכניס בשערי החברה. יש להתעקש על הכנסת אנשים מצוינים. לדעתי, יש למדוד אדם בעיקר על פי תכונותיו הטבועות, כגון חריפות מחשבה, אחריות, איכפתיות, הגדלת ראש וכדומה. הניסיון קצת פחות חשוב - בתלות בתפקיד, כמובן. אמנם אנשים מסוגלים להשתנות ולהשתפר, אך עבור חברה צעירה נטולת מרחב טעות, עדיף לאין ערוך לגייס אנשים מצוינים מלכתחילה. אולי זה לא נשמע יפה, אך כך הם הדברים.

לאור זאת, מדהים לראות כמה חובבני הוא תהליך הראיון שמבצעים מנהלים רבים. הטעויות הנפוצות ביותר הם קיום ראיונות ללא הקצאת זמן מספיק, חוסר הכנה לראיון וביצועו באופן לא שיטתי תוך הסתמכות על תחושות בטן בלבד. לו איש מכירות היה מגיע ללקוח מבלי להתכונן תוך הסתמכות על אלתור ואינטואיציה, כל מנהל היה רואה זאת בחומרה רבה. משום מה, דווקא בגיוס אנשים שהוא קריטי להצלחת החברה, האילתור והחובבנות חוגגים. יתרה מזאת, חוסר הכנה מהווה זלזול חמור במועמד עצמו שהשקיע מזמנו וממרצו ומתייחס להזדמנות ההעסקה ברצינות.

לכן הדבר החשוב ביותר הוא להבין את חשיבות מעמד הראיון ולפעול בהתאם. הנה מספר רעיונות לשיפור איכות הראיון ותהליך גיוס אנשים:

1. הגדר מראש תכונות ויכולות נדרשות: לקראת ראיון, יש להעלות על הכתב את רשימת התכונות הנדרשות מהמועמד. מובן שתכונות אלו שונות לחלוטין מתפקיד אחד למשנהו. למשל: יכולת ביטוי ותפקוד תחת לחץ חשובה לאיש שירות לקוחות ואילו יכולת אנליטית חשובה לאיש תוכנה.


יש למדוד אדם בעיקר על פי תכונותיו הטבועות, כגון חריפות מחשבה, אחריות, איכפתיות, הגדלת ראש וכדומה. הניסיון קצת פחות חשוב

במהלך הראיון, חובה על המראיין להגיע למסקנה ברורה ביחס לכל אחת מהתכונות. אסור לוותר על כך. אם מנהל מסיים ראיון ללא תשובה ברורה לגבי תכונה קריטית (למשל, יכולת ההקשבה של איש מכירות), הרי שהוא כשל במשימה. אני נוהג לכתוב את רשימת התכונות בשולי קורות החיים ובמהלך הראיון אני מוודא שכיסיתי את כל התכונות.

אגב, באופן קבוע, אני נוהג לראיין באנגלית לתפקידים שבאים במגע ישיר עם לקוחות: אנשי מכירות, פיתוח עסקי, שירות לקוחות, ניהול הטמעות וכדומה מכיון שמרבית לקוחותינו הינם בארצות דוברות אנגלית.

2. התכונן לראיון: ההכנה כוללת קריאה בעיון של קורות החיים ותכנון כיצד לחשוף את המידע הנדרש. יש לזכור שכל מועמד מעוניין ליצור רושם מסוים והוא מגיע מוכן מהבית עם תשובות מתוכננות. לאור זאת יש להימנע מהשאלות הצפויות ("מהן התכונות החזקות והחלשות שלך") מכיוון שהתשובות לא ישקפו את האמת אלא את ה"קלטת" המוכנה. במקום זאת יש להכין שאלות ייחודיות ומפתיעות שישפכו אור על התכונות הנדרשות. להערכתי מנהל מיומן צריך להקצות כעשר דקות הכנה לראיון.

3. חפור לעומק, לא לרוחב: מרבית המועמדים כבר צברו מספר מקומות עבודה. הגישה המקובלת של מראיינים היא לעבור על כל ההיסטוריה של המועמד ולברר מה עשה בכל שלב בקריירה. אני מאמין בדרך אחרת. מכיוון שזמן הראיון מוגבל, עדיף לבחור תקופה אחת בלבד שהינה משמעותית ורלוונטית לתפקיד הנוכחי ולהתמקד בה במשך מרבית הראיון. רק כך ניתן להבין את צורת העבודה של המועמד, את אופן חשיבתו ואת עיקרי תכונותיו.

4. צור סימולציות: במקום שהמועמד יספר על תכונותיו, עדיף שהוא פשוט יוכיח אותם בפועל. למשל, אם מדובר באיש שירות לקוחות פוטנציאלי, יש ליצור סיפור מעשה של משבר עם לקוח ולראות כיצד המועמד מתנהל תחת מצב זה. במקום שיאמר על עצמו שהוא יצירתי, ניתן לבחון האם הוא מגלה יצירתיות במסגרת התרחיש. ניתן להכין את הסימולציות מראש אך לפעמים עדיף להתבסס על אירועים שהמועמד מתאר תוך ביצוע שינויים בסיפור והצבת אתגר מפתיע. לדוגמא, אם מועמד לאיש מכירות מתאר מכירה מוצלחת ניתן לשאול אותו: "ומה היית עושה אילו הלקוח היה מציב ברגע האחרון דרישה לבלעדיות במוצר?". היתרון בשיטה זו היא שהמועמד אינו יכול להתכונן אליה, וכך יכולותיו האמיתיות נחשפות.

5. שאל שאלות פתוחות: אל תתמקד רק ב"מה" אלא ב"מדוע". נסה להבין את מניעיו לפעול כפי שפעל במצבים שונים.

6. ראיין במקביל מספר מועמדים לתפקיד: לעתים, בשל אילוצים, נקלעים למצב שבו ישנו רק מועמד אחד ממשי ואז מאבדים את היכולת לערוך השוואה. כל שנותר הוא להעסיק את המועמד או להישאר בוואקום לוחץ. מצב זה דוחף מנהלים לפשרות וזה רע ביותר. יש להתאמץ מאוד להביא לגמר 3-2 מועמדים רציניים על מנת להגיע לתוצאה מיטבית.


מכיוון שזמן הראיון מוגבל, עדיף לבחור תקופה אחת בלבד שהינה משמעותית ורלוונטית לתפקיד הנוכחי ולהתמקד בה במשך מרבית הראיון. רק כך ניתן להבין את צורת העבודה של המועמד, את אופן חשיבתו ואת עיקרי תכונותיו

7. הגדר רף גבוה: בפעם הראשונה שהגדרנו לחברת כוח האדם שאנחנו מחפשים את "האיש הכי טוב במדינת ישראל" לתפקיד מסוים, הם התקשו להסתיר את חיוכם הציני, אולם ברגע שמגדירים זאת, כך כל צורת המחשבה משתנה. לאורך כל התהליך בחנו מועמדים בפריזמה זו, ופתאום נהיה ברור שמועמד מסוים לא מתאים. תחשבו על כך. בפעם הבאה שאתם מחפשים מנהל פיתוח, תאמרו לעצמכם "אנחנו מחפשים את האיש הכי טוב בישראל לתפקיד מנהל פיתוח בחברה שלי" ותפעלו בהתאם.

8. אל תתפשר: אם לא מצאת את האדם המתאים, תמשיך לחפש. זו העצה הכי קשה ליישום. תמיד קיים צורך קצר טווח דחוף. צריך מנהל פרויקט עכשיו. חייבים להביא איש מכירות אתמול. כבר בחנת 15 איש ואתה מותש. מאוד מפתה כבר לסגור על מישהו "מספיק טוב". היו פעמים שהתפשרנו ושילמנו על כך מחיר גבוה: מגיע אדם בינוני לתפקיד, החברה משקיעה בו תקופת לימוד ארוכה והתפוקה היא בינונית - לאחר שנה וחצי אתה נאלץ להחליף אותו (במקרה הטוב) או מחליט להשלים עם הבינוניות (במקרה הרע אך הנפוץ יותר). יש לכך השפעה הרסנית כלפי הסביבה וכלפי היכולת למשוך עובדים מעולים בהמשך. אנשים מעולים רוצים להצטרף לסביבה של מצויינות. אם תזכור דינמיקה גרועה זו במהלך ההתלבטות תוכל לצמצם את המקרים בהם אתה מוותר לעצמך ומתפשר.

9. תזכור שאתה צריך למכור: לעובדים מצוינים יש אפשרויות תעסוקה רבות. יש לראות את העובד הפוטנציאלי גם כלקוח אותו צריכים לשכנע לקנות את הסחורה שלך, במקרה זה - החברה.

על אף כל השיטות הללו, יכולות הניבוי והגיוס המוצלח של מנהלים הינן מוגבלות. מנהל שמצליח לקלוע ב-50% מהמקרים הוא לדעתי מראיין מעולה. כאשר מדובר במועמד המגיע מתרבות אחרת (ארה"ב למשל) המשימה של מראיין ישראלי היא קשה הרבה יותר (לנושא זה אתייחס בעתיד).

כל מנהל שתפגשו, ידקלם לכם שאנשים הם הדבר החשוב ביותר בארגון. אם אתה באמת מתכוון לכך, עליך להתייחס לתהליך הגיוס והראיון בצורה רצינית ושיטתית ולא להתעצל תוך שימוש בתירוץ שתחושות הבטן והאינטואיציות שלך הן מספיק טובות.

הערות, ביקורות ורעיונות לנושאים נא לשלוח ל: naftalibennett@gmail.com

הכותב היה אחד ממייסדי חברת Cyota, וכיהן כמנכ"ל החברה במשך חמש שנים עד לרכישתה על ידי RSA Security תמורת 145 מיליון דולר במזומן. כיום הוא משמש סמנכ"ל בכיר ב-RSA Security



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#