הכירו את משמידי הערך של כספכם ואת הדרכים להדביר אותם

38% מהחברות הגדולות בעולם איבדו לפחות 20% משוויין בתוך חודש בין 2003 ל–2012 - כך עולה ממחקר שעשו בפירמת ראיית החשבון דלויט ■ זהו שיפור לעומת 48% מהחברות שסבלו מהשמדת ערך בין 1994 ל–2003 ■ עורכי המחקר ניסו לזהות את משמידי הערך העיקריים - כדי שיהיה אפשר לטפל בהם או לפחות לחמוק מהשפעתם הרעה ■ המסקנות רלוונטיות גם לשוק הישראלי

אסא ששון
אסא ששון
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
אסא ששון
אסא ששון

השמדת ערך של חברות היא חלק משגרת החיים בשוק ההון. הכוונה אינה רק להשמדת ערך בסגנון נוחי דנקנר, כלומר דרדור חברה למצב של חדלות פירעון, כי אם גם לאירועים יום־יומיים. למשל, השקעה במניות של חברה שמסבה הפסד - אם ביחס למחיר הרכישה ואם לעומת ביצועי השוק בתקופה הרלוונטית.

בפירמת ראיית החשבון והייעוץ Deloitte בריטמן אלמגור זהר חקרו את העניין וגילו כי בעשור האחרון, בין 2003 ל–2012, שיעור החברות שאיבדו משוויין לפחות 20% בתקופה של חודש לכל היותר היה 38%. המחקר נעשה בקרב 1,000 החברות הגדולות בעולם, שנכללות במדד SCI Global 1,000, כשירידת השווי הוגדרה ביחס לביצועי המדד.

עורכי המחקר בחנו בין השאר את הסיבות העיקריות לירידת הערך. לצורך כך הם התמקדו ב–100 חברות, כשהגבול התחתון לירידת הערך נקבע על 33% והגבול העליון על 81%. כ–18% מאותן 100 חברות עדיין לא השיבו את הערך שאיבדו ולכ–18% מהחברות לקח יותר משנה להחזיר את הערך שהושמד.

אירנה בן יקרצילום: ישראל הדרי

בעולם ניהול הסיכונים מגדירים "אירוע סיכון" כתסריט שהתרחשותו עלולה לפגוע בארגון ולמנוע ממנו מלהשיג את יעדיו. החוקרים ניתחו את אירועי הסיכון והגיעו למסקנה כי קיימים 142 אירועים כאלה שהתרחשו ב–100 החברות. את האירועים סיווגו החוקרים לחמש קבוצות.

אירועים בסיכון גבוה

1. אירוע מקרו־כלכלי. בקבוצה זו נכללים אירועים בעלי השפעה חזקה שסבירות התרחשותם נמוכה. אירועים אלה היוו טריגר לרוב השמדות הערך שנבדקו במחקר. מדובר באירועים כמו משבר אשראי גלובלי, מיתון וגם ההשלכות הכלכליות של אסון טבע - כולם חיצוניים לארגון ואינם בשליטתו של ארגון בודד. אירועים מסוג זה בדרך כלל יוצרים כדור שלג שגורם לאפקט דומינו ברוב חזיתות הארגון: האסטרטגית, הפיננסית, התפעולית והרגולטורית.

אף שסיכונים אלה חיצוניים לחברה, ניתן להיערך לקראתם ולנהל אותם. אמנם לא ניתן לצפות איזה משבר ממשמש ובא ומתי בדיוק הוא יפרוץ, אבל בהחלט מומלץ להכין "רשימת מכולת" מפורטת של תרחישים שייכללו בבסיס מערך ניהול הסיכונים של החברה, כך שיפורטו אירועים חיצוניים אפשריים שהשפעתם עשויה להיות דרמטית. בחלק מהחברות אירועים אלה נבחנים כחלק מתוכנית להתאוששות מאסון וניהולם מתבצע באופן יעיל במסגרת תוכנית זו, אבל יש לא מעט ארגונים שעדיין מאמינים ש"לי זה לא יקרה".

2. סיכונים בעלי תלות־השפעה הדדית. על פי המחקר, 90% מהחברות הושפעו מיותר מסיכון אחד כשהתרחש אירוע סיכון, כלומר קיימת תלות בין אירועי הסיכון השונים ולרוב התרחשות אירוע אחד גוררת תגובת שרשרת. על פי נתוני המחקר, רק כ–10% מהארגונים מנהלים את כל הסיכונים תחת פלטפורמה טכנולוגית אחת ועל בסיס מודל אחד. ברוב הארגונים שמנהלים סיכונים, אין מערך אחיד הן מבחינת המודל והן מבחינת הטכנולוגיה, וכך עולה הסבירות שסיכונים מסוימים "נופלים בין הכיסאות", משום שלא נבחנים הקשרים בין הסיכונים השונים.

כך, בבנקים רבים מנוהלים סיכוני אשראי וסיכונים תפעוליים באמצעות מתודות ומערכות מידע שונות. התוצאה: כשמתרחש אירוע סיכון תפעולי הוא לא נבחן בראי סיכוני האשראי, ולהפך.

3. סיכוני נזילות. במשבר האשראי האחרון (2008) הבינו בחברות רבות את החשיבות של יכולת הנזילות. מצד אחד, היו לא מעט חברות שהצליחו לממן את ההפסדים התפעוליים שלהן וצלחו את המשבר. מצד שני, היו חברות ממונפות מאוד שנדרשו לפרוע את חובותיהן בדיוק בתקופת המשבר - מה שהביא לקריסתן. כך נוצר בשוק בתקופת המשבר יתרון לחברות בעלות מינוף נמוך ביחס למתחרות הממונפות.

גם בישראל, נראה כי בשנים האחרונות אנו עדים להתממשות סיכון הנזילות בחברות רבות. תספורות עמוקות למחזיקי אג"ח בין 2008 ל–2013 ומצבי חדלות פירעון רבים תומכים במסקנה שגם בישראל סיכוני נזילות הם ממשמידי הערך הגדולים.

4. כישלון של רכישה או מיזוג. רכישה או מיזוג מוצלחים תורמים הן לרוכש והן לנרכש באמצעות השאת ערך כתוצאה מסינרגיה בין שני הצדדים, בבחינת "השלם שעולה על סך חלקיו". ערך פוטנציאלי זה מזוהה על ידי הרוכש בדרך כלל במסגרת הדיו־דיליג'נס על חברת המטרה, אבל מימושו תלוי גם בהצלחת תהליכי האינטגרציה שלאחר המיזוג.

בהתאם לנתוני המחקר, בעשור האחרון חל גידול של 64% בהתרחשות אירועי סיכון הנובעים מכשלים במיזוגים ורכישות, לעומת העשור שקדם לו (1994–2003), וקבוצת הסיכונים הזאת מדורגת בין חמשת משמידי הערך הגדולים בעשור. אירועי הסיכון המתרחשים כתוצאה מכשל בתהליכי מיזוג או רכישה גוררים גם הם תגובת שרשרת, ולרוב מהווים טריגר לאירועי סיכון המשתייכים לקבוצות אחרות - לדוגמה סיכוני נזילות.

5. שכר בכירים, תרבות ארגונית ומעילות. בין 1994 ל–2003 תפסו אירועי סיכון שנבעו מטעויות והטעיות חשבונאיות, לרבות הונאות גדולות, "מקום של כבוד" ברשימת משמידי הערך הגדולים. תדירות התרחשותם של אירועי סיכון אלה פחתה משמעותית בעשור האחרון. השיפור מיוחס בין השאר להחמרת הרגולציה, כמו במקרה של חוק סרביינס־אוקסלי, ולאכיפה אפקטיבית של הבקרה הפנימית על דיווח כספי חיצוני, שהוגברה משמעותי בעשור האחרון.

למרות הירידה המשמעותית בסעיף הטעויות החשבונאיות, מסתבר כי אירועי סיכון הנובעים מקבלת החלטות שגויה בקשר לניירות ערך - רכישתם ומכירתם בחברות "רגילות" ויצירתם בגופים פיננסיים - דווקא התרבו. אחת הסיבות המרכזיות לכך, לדעת החוקרים, היא תוכניות תגמול אגרסיביות לבכירים, שיוצרות תלות ישירה בין ביצועי החברה לבין תגמול מנהלים - בלא קביעת בלמים נאותים.

בכירים ומסוכנים

בעקבות הביקורת הציבורית הנוקבת שנמתחה על השכר העצום שמקבלים בכירים בחברות ציבוריות ולאור הניסיון להסדיר תגמול הבכירים (תיקון 20 לחוק החברות), עולה השאלה
האם הוגבלה השפעתו הרעה של משמיד הערך הזה. רו"ח אירנה בן יקר - שותפה, מנהלת היחידה לשירות הדירקטוריון ב–Deloitte בריטמן אלמגור זהר - מסבירה: "לאור הרגולציה הטרייה יחסית בתחום תגמול מנהלים בחברות ציבוריות נשאלת השאלה האם לקח זה שהתבטא ב'השמדת ערך', נלמד והובא בחשבון, הן בדרישות הרגולציה והן ביישומה בשטח.

"תיקון 20 דורש התחשבות במדיניות ניהול הסיכונים של החברה בעיצוב מדיניות התגמול. בניסיון 'לשמר את הקיים' - כלומר להשאיר את סך התגמול לנושאי המשרה ברמה הקיימת טרום תיקון 20, ואף ליצור מגמת עלייה בסך התגמול, מעטות החברות שהקדישו מחשבה מעמיקה דיה לסיכוני התגמול.

"מניתוח מדיניות התגמול בקרב חברות ת"א 100, שבוצע על ידי דלויט עולה כי כ–90% מהחברות פיתחו מודלים שבהם מענק שנתי תלוי ישירות ברווחיות החברה - כלומר מענק לנושא המשרה מחושב על פי נוסחה של רווח החברה כפול אחוז שנקבע. במרבית המקרים, מדיניות התגמול לא מגדירה תנאי סף, כלומר תנאים שחייבים להתקיים על מנת להפעיל את הנוסחה, והיא יוצרת על ידי כך תמריץ חזק לנושא המשרה להגדלת הרווח. העלאת הרווחיות היא אמנם מטרה ראויה - אבל יש לזכור כי לצורך השגתה יכולות להתקבל החלטות לא מאוזנות, המגדילות את הסיכון לטווח הארוך", מדגישה בן יקר.

עוד עולה מהמחקר כי בין 1994 ל–2003 שיעור החברות שאיבדו מערכן 20% או יותר בתוך חודש לכל היותר היה 48% - כלומר 10% יותר בהשוואה לעשור האחרון. אז שלא יעבדו עליכם: שכלול מנגנוני ניהול הסיכונים בחברות מסייע בשמירה על שוויין ועל כספי המשקיעים בהן. נותר לקוות שלקח זה לא יישכח ככל שטראומת המשבר מתפוגגת.

לחצו על הפעמון לעדכונים בנושא:

כתבות מומלצות

לחוסכים הסולידיים יש אלטרנטיבה

שעתו היפה של החוסך הסולידי: יש חלופה טובה יותר לפיקדון בבנק

טסלה, מודל S. המחיר למי שיזמין את המודל היום ייקבע בהמשך

אחרי כמעט שנתיים: הדגמים הגדולים של טסלה מגיעים לישראל

אלעד כהן (מימין), ניצן רנגיני בוצר ודניאל בוצר

ממשכורת של 30 שקל בשעה – לווילה בת שלוש קומות במושב מבוסס בשרון

מסיבה בבריכה, אילוסטרציה

בעל הבית מרוויח 15 אלף שקל ללילה - החיים של השכנים נהפכו לסיוט

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker

כתבות שאולי פספסתם

תופעות לוואי בעקבות שימוש בפרופסיה

"כל הגוף מרגיש מחושמל, הכל שורף וכואב": הם רצו לעצור את ההתקרחות. זה הרס להם את החיים

נועם וימן

מתוחכמים ומסתוריים: האנשים שהבלעדיות הפכה אותם לעשירים מאוד