מנכ"ל ויקטורי: "נהנינו מאוד מעולם הקורונה, נתונים שאף אחד לא חלם עליהם"

אייל רביד מרוצה מהפעילות בתקופת המשבר, לא מתכוון להרחיב את המותג הפרטי ולא ממהר להשקיע ברובוטים ובמחסני לוגיסטיים ■ "אני לא קם בבוקר בשביל לנפח את האגו, אני קם בשביל לעשות כסף"

שלי אפלברג
שלי אפלברג
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
אייל רביד, בעלי רשת ויקטורי
שלי אפלברג
שלי אפלברג

משבר הקורונה, שהכה במדינת ישראל וחיסל עסקים שלמים, דווקא היטיב עם רשתות המזון. מנייתה של ויקטורי זינקה ב-26% מתחילת השנה, והחברה נסחרת כעת בבורסה לפי שווי של 1.035 מיליארד שקל. עם זאת, שוויה של ויקטורי עדיין רחוק מזה של המתחרה שופרסל, שעלה מתחילת השנה ב-2.3%, והביא את החברה להיסחר לפי שווי של 5.26 מיליארד שקל - או מזה של רמי לוי, ששוויה עומד כעת על כ-2.62 מיליארד שקל, עם ירידה של 2.7% במנייה מתחילת השנה.

"נהנינו מאוד מעולם הקורונה", אמר אייל רביד, מנכ"ל ויקטורי, בשיחת המשקיעים אותה ערכה היום (שני) הבורסה לניירות ערך. "מאז הרבעון השלישי של 2019 פתחנו 11 סניפים, והגענו לקורונה מצוידים עם סניפים כמעט בכל הארץ. את מארס סגרנו עם נתונים שאף אחד לא חלם עליהם - גידול של 50% בפדיונות של חנויות זהות, ובאפריל רשמנו גידול של 10% באותו הנתון. לרבעון השני הגענו עם 4 סניפים חדשים שלא השפיעו על הרבעון הראשון, כמו זה בקניון איילון והסניף הענק ברחובות, ולכן אנו חזקים ומחוזקים".

החברה מונה כיום 59 סניפים, מתוכם 12 סניפים חדשים - עם גידול של 30% בשטחי מסחר. האם אתם לא לוקחים סיכונים גדולים מדי בתקופה הנוכחית, בענף שהפיל כמה מהחברות הגדולות והמוערכות?

רביד: "פתחנו 12 סניפים בשנה ב-2016, סניפים שרכשנו ממגה ערב הקריסה. ויקטורי יודעת לצמוח ב-12-10 סניפים בשנה. אנחנו פותחים אותם אחד אחר השני, כך שהרשת יודעת לבלוע את הסניף שמצטרף בצורה זהירה. הרשתות קרסו כי הם ניסו לבלוע 50 חניות ביום אחד. נכנסנו ל-2020 הכי חזק שיש, ושוק ההון לדעתי לא הבין לאן אנחנו הולכים".

סניף של ויקטוריצילום: אורן זיו

פעילות המכירות באון-ליין של החברה היתה זניחה - כ-3.6% ממחזור המכירות בלבד. זאת לעומת מתחרות שהגדילו את ההשקעות והמכירות באון-ליין באופן משמעותי, והחלו להשקיע ברובוטים ובמחסנים לוגיסטיים. האם גם אתם עומדים להשקיע בתחום זה?

"הסיבה שעבדנו רק על 3.6% מהמחזור היא שכל עוד לא הצלחנו לאזן את הפעילות, לא חיפשתי להתרחב. החל מהרבעון הרביעי של 2019, פעילות האון-ליין עברה לרווח, בדומה לרווח התפעולי של החברה. ברבעון הראשון היא כבר הגיעה לרווח דומה לרווח של החברה, כך שהיום אם אני מוכר באון-ליין או באוף-ליין אנחנו מרווחים. בנטרול הסניפים שהצטרפו אנו מוכרים כיום באון-ליין 7% - כלומר, הכפלנו את המכירות משנה שעברה.

"מבחינת ההשקעות שלנו כיום, אין אני לא משקיע בזה  יותר מאשר אני משקיע בפתיחת סניף. בתל אביב הפכנו סניף שקירטע לסניף 'שחור' שמשרת רק לקוחות. אנחנו לא בעידן הרובוטיקה, ועד שלא נראה אותה עובדת הלכה למעשה לא נכנס לשום השקעה ברובוטים, או מחסנים כאלה ואחרים. בפרט שכיום אני לא יכול לטוס לשום מקום בעולם ולראות אותם פועלים פיזית, ולכן לא נשקיע בכך ברבעונים הקרובים".

הרשת מתמקדת בפעילות דיסקאונט - פעילות תחרותית גבוהה, שלא מעט חברות שנסחרות בבורסה מתמקדות בה. מה האסטרטגיה שלכם בכל הקשור לזירה העירונית?

"מהיום שנולדנו דיברנו על דיסקאונט עירוני. רוב הסניפים שלנו נמצאים בתוך הערים. לכן גם הדו"חות שלנו לא דומים לאף אחד בשוק ברבעון השני - הם הפוכים לחלוטין מכל המתחרים. זאת הסיבה שהתוצאות שלנו ברבעון הראשון הן הטובות ביותר מכל המתחרים, בין אם בפן הלוגיסטי או בהיבט התחרותי. אנחנו לא מתיימרים להיות הכי זולים, אבל משתדלים להיות במקום אחד או שניים. מה גם שאנחנו נמצאים בתוך הערים בהם משלמים שכר דירה גבוה יותר, אז הפדיון למטר גבוה יותר, בגלל שהצרכן מבין את הפערים של 10%-25% בין המכולות השכונתיות. בפתחו של הגל השני של הקורונה אנחנו מרגישים את העלייה בפדיונות של החנויות הזהות".

שופרסל ורמי לוי מגדילים את המותג הפרטי ועושים ממנו קונצרט. איפה אתם בתחום?

"התחלתי עם המותג הפרטי ב-2005 יחד עם שופרסל. בשלב מסוים הרגשתי שלא נכון שנהיה בתחרות עם הגדולים רמי לוי ושופרסל, אני לא יכול לנצח אותם, כמו גמד שמנסה לשחק כדורסל מול ענקים. לכן עברתי לשחק במשחק אחר - כדורגל. הישראלי מאוד ממותג, וכישראלים אנחנו קונים יותר אפל מכל מדינה אחרת בעולם. זה ששופרסל ורמי לוי מראים שהם עושים 25% מכירות במותג פרטי, אני לא מתלהב, שכן אני לא רואה את זה בשולי הרווח.

"בשביל מה הם עושים את זה? בשביל להוציא עין לספק. ככל שהם פוגעים בספקים הגדולים הם מוצאים נחמה אצלי. כך אני מקבל במה אחרת, למרות הגודל הקטן בהשוואה למתחרים, ויכול למכור למשל פסטה ברילה במחיר של מותג פרטי אצל המתחרים, או מיונז תלמה מול מיונז שום כלום. אני כן עושה יבוא מקביל כדי להעיר את הספקים ולתת להם קריאת כיוון. אני לא רואה שהקונצרט הגדול של שופרסל ורמי לוי במותג הפרטי מניב להם רווחים משמעותיים, ואם לא היה להם מותג פרטי, תחשבו איפה הרווחיות שלהם הייתה נמצאת".

יש מגמה של ספקים - אלה שאתה מבסס עליהם את האסטרטגיה העסקית שלך - שפונים ישירות ללקוחות. זה לא מאיים על הקו שבחרת בו?

"הם פנו לצרכן הפרטי בגלל שהשוק המוסדי - בתי הקפה, הברים, המלונות והמסעדות – נעלמו, והם היוו כ-30% מהמכירות שלהם. אבל הם לא הרוויחו מהמהלך כסף, אחרת היינו רואים את זה בדו"חות של הרבעון הראשון. הם הפסידו הרבה. גם החברה המרכזית, שנכנסה כשותפה בקוויק (אתר קניות סופרמרקט אונליין, ש"א), ראינו שהמהלך תומך במכירות אבל גם בהפסדים. אני לא עיוור ולא ישן על האף, אך נכון לרגע זה הם לא יכולים לזוז לשום כיוון".

האם אתם מנצלים את המצב ומוזילים את השכר הדירה בשביל להקל בעלויות?

"אני לא יכול לבוא לבעל נכס ולהגיד לו שהמצב קשה, ויום אחרי זה להוציא דו"ח עם נתונים מטורפים - זה לא אתי. אם לא היה משבר אולי הייתי עושה זאת, אך יש בן אדם בצד השני שצריך להתייחס אליו".

שולי הרווח התפעולי שלכם היו גבוהים מאוד ברבעון הראשון של 2020 - כ-5.1%, מול 3.1% בסיכום של שנת 2019. האם מחירי המזון בעליה?

"שולי הרווח הגיעו ממכירות מוגברות. אני יכול להרגיע את כולם, המחירים הזיזו את הרווח הגולמי מעלה ב-0.2%. אם היינו משנים את המחירים, היינו רואים את הרווח עף למעלה. הם עלו כי לא היו מבצעי שחיטה בחג. התעסקנו בלהביא סחורה לחנויות ולא בלהתווכח עם הספקים. טוב שלא היו מבצעי עומק. זה השפיע על הצרכן ב-5 שקלים, על סל של 500 שקל, ולנו העלה קצת את הרווח הגולמי".

רשתות כמו רמי לוי, שצמחו משמעותית במכירות, לא צמחו באופן דרמטי בשורת הרווח. האם גם אתם בכיוון הזה?

אני חוגג תשע שנים בשוק ההון. הגעתי עם מחזור של 400 מיליון שקל, והיום אני בקצב של 2.4 מיליארד שקל. שואלים אותי כל פעם מה יהיה בעתיד כשתצמחו. צריך לחדד את העובדות: אני עושה רק סופרמרקטים. אני לא עוסק בשום תחום אחר. כשאתה עושה נטו סופרמרקט אין סיבה להגדיל את המטה.

"מבחינת לוגיסטיקה, אנחנו מדינה קטנה ואין סיבה להחזיק מחסן לוגיסטי או מרלוג. אנחנו לא באירופה או בארצות הברית. קמעונאי נולד לרכוש ולמכור, לא נועדנו לשנע ולשווק. לדעתי הגבולות היטשטשו, כולם רוצים להיות הכל. אם כל אחד יעשה מה שהוא טוב בו - ספק יהיה ספק ויבואן יהיה יבואן - הרווחיות של כולם תעלה. אני לא רואה שאני משנה שקל במטה או בהוצאות הנהלה וכלליות, גם אם אגיע למחזור של 3 מיליארד שקל. אולי בעתיד תהיה לי מזכירה אישית, כיום אין לי אפילו חדר עבורה. אם אגדל ואשלם יותר כסף עבור המטה, בשביל מה אני צריך לגדול? אני לא קם בבוקר לנפח את האגו אלא כדי לעשות כסף".

לחצו על הפעמון לעדכונים בנושא:

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker