מנכ"לית אטריום: "אנחנו יכולים לקנות נכסים ב-800 מיליון יורו - אבל עדיין לא מוצאים" - שוק ההון - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

מנכ"לית אטריום: "אנחנו יכולים לקנות נכסים ב-800 מיליון יורו - אבל עדיין לא מוצאים"

רוחה לוין, שגדלה אצל מוטי זיסר ועברה לחיים כצמן, מספרת בראיון ראשון לתקשורת על הדרך הארוכה שעברה בתחום הנדל"ן בעולם

2תגובות

"פגשתי לא מעט ישראלים באירופה שאמרו שבאירופה נתנהל כמו אירופאים, אבל אני לא בטוחה שזה לגמרי נכון - אני חושבת שלישראלים יש יתרון בולט בחו"ל כי הם רעבים, חרוצים, מתוחכמים ויש להם דרייב שאין לאירופאים; כך שצריך לכבד את התרבות האירופית בהיותך אורח שם, אבל לא חייבים להפוך לאירופאים", אומרת בראיון ל-TheMarker רוחה לוין, מנכ"לית חברת הנדל"ן אטריום, המתגוררת בשלוש השנים האחרונות באמסטרדם, הולנד. אטריום, שבשליטת גזית גלוב של חיים כצמן ודורי סגל, נסחרת בבורסות אמסטרדם ווינה.

"ההבדלים באים לידי ביטוי בכך שהאירופאים צנועים יותר, רגועים ולא מבליטים את העושר שלהם. אין שם איום קיומי כמו בישראל, וגם השאפתנות היא שונה: בישראל, מי שיש לו רק תואר ראשון שואלים אותו 'למה אתה לא עומד בקצב ומה התוכניות שלך הלאה?' אבל זה לא רע להיות ורסטילי כמו הישראלים, שיש להם ידע בתחומים רבים והם גם מסוגלים לעבוד 20 שעות ביממה ולעשות דברים במקביל.

"זה שאני ישראלית לא הפריע לי עד היום לסגור עסקות. לישראלים יש מוכנות לעבוד קשה יותר ולסגור עסקות מהר יותר מעמיתיהם המקומיים", אומרת לוין, 45, המוכרת היטב בשוקי הנדל"ן וההון הישראליים, ונחשבת - אולי מלבד סגי איתן, מנכ"לית חברת נכסים ובנין מקבוצת אי.די.בי של נוחי דנקנר - למנהלת הישראלית הבכירה והמנוסה בענף הנדל"ן. לאטריום, שבניהולה, מאזן של כ-3 מיליארד יורו, והיא מחזיקה יותר מ-150 נכסים מניבים ב-11 מדינות במרכז ובמזרח אירופה.

עד היום לוין העדיפה לשמור על פרטיות ולא התראיינה. אבל נראה כי אחרי שעברה כברת דרך עם אטריום, היא מרגישה כי הגברת חשיפתה של החברה לשוקי ההון מחייבת גם אותה להיחשף לתקשורת. דרכה של לוין באטריום כללה קשיי הסתגלות לחיים בחו"ל והתמודדות עם המשבר בשווקים, עם תשתית ניהולית רעועה ועם חוסר אמון מצד המשקיעים.

TheMarker

אחרי שהובילה את אטריום לשיפור ניכר בהכנסות, ברווחיות ובשיעורי התפוסה, ועל אף שהיא מודעת לכך שהפוטנציאל של החברה עדיין לא מוצה ולכך שמעל אטריום עדיין מרחפת רוחו של הבעלים הקודמים, יוליוס מיינל, שבשנה האחרונה הוא וגזית גלוב הגישו תביעות הדדיות במיליארדי יורו אחד נגד השני תוך הטחת האשמות בנוגע לניהול אטריום, ולפני כשבוע הועברו מרבית התביעות לבוררות מוסכמת - מרגישה לוין שהגיע הזמן להתראיין.

בית ספר לנדל"ן

את הניסיון בענפי הנדל"ן והפיננסים צברה לוין, רואת חשבון בהשכלתה, אצל איש העסקים מוטי זיסר, הבעלים של קבוצת אלביט הדמיה הפועלת כיום בעיקר בתחומי הנדל"ן, המלונאות, הקמעונות והרפואה בישראל, אירופה והודו - ונסחרת בשווי שוק של כמיליארד שקל.

זמן קצר אחרי שהצטרפה לקבוצתו של זיסר בגיל 23 כעוזרת חשב צעירה, הבינה לוין כי עולם החשבונאות לא מלהיב אותה מספיק. היקף עסקיו של זיסר באותם ימים היה מצומצם יחסית, והחל בשנות ה-90 לוין היתה שותפה לתרגום החזון של זיסר למציאות שכללה, בין השאר, הקמת פעילות המלונאות במערב אירופה (היתה מנכ"לית אלסינט) והקמת אימפריית הקניונים ומרכזי הסחר והבידור באירופה (היתה מנכ"לית פלאזה סנטרס). ב-2006, מעט לפני שפלאזה סנטרס הונפקה בלונדון לפי שווי של כמיליארד דולר, לוין פרשה מקבוצת זיסר.

"מוטי הוא יזם בחסד עליון שהקים את כל מה שהקים משום דבר והגיע למימדים בינלאומיים. היה לי הכבוד להיות לידו. מבחינת נדל"ן, זה היה בית ספר מהטובים שיש למינהל עסקים ברמה בינלאומית. עברתי עם מוטי כמעט הכל, כשהיו לא מעט שנים קשות שהעסקים לא המריאו, אבל לא ויתרנו והמשכנו להיאבק. ואז, אחרי 18 שנה, הרגשתי תחושה של שובע והחלטתי להתקדם הלאה.

עופר וקנין

"ברור שהתלבטתי מאוד, אבל החלטתי לקחת פסק זמן מהטירוף הזה. כל שבוע היה צריך לצאת לחו"ל. שלוש פעמים ניסיתי להשלים את לימודי התואר השני ולא הצלחתי בגלל עומס העבודה.

"אומרים שמי שמחליף עבודה כל שלוש שנים הוא לא יציב, אבל להיות 18 שנה באותו מקום זה כבר נקרא להיות תקוע. באלביט גדלתי, למדתי, עיכלתי את מה שלמדתי - ואת התובנות אני מיישמת עכשיו", מספרת לוין.

ומה עשית אחרי שעזבת את פלאזה סנטרס בסוף 2006?

"השלמתי סוף סוף את ה-MBA במסלול קלוג-רקנאטי, הקדשתי זמן למשפחה והייתי דירקטורית בכמה חברות ציבוריות".

ואיך נוצר הקשר עם כצמן?

"הכרתי את רונן אשכנזי, מנכ"ל גזית גלוב ישראל, וככשגזית נכנסו לגרעין השליטה בא.דורי ב-2007 הוא המליץ לכצמן למנות אותי לסגן יו"ר דירקטוריון מטעם גזית. זו היתה בעיני חברה נחמדה ולא גדולה במיוחד - כזו שלא תגרום לי להשתעבד לעבודה לחלוטין".

הצעה שקשה לסרב לה

אבל תוך זמן קצר התברר כי התוכניות של לוין עומדות להשתנות, וכי היא בדרך לאתגר חדש ואולי אף גדול מהקמת פלאזה סנטרס. זה היה במחצית השנייה של 2007, לפני פרוץ המשבר בשווקים, כשגזית גלוב החלה להיערך בחשאיות לעסקת ענק של רכישת השליטה בחברת הנדל"ן המניב אטריום (לשעבר מיינל), שהחזיקה 154 נכסים מניבים ב-11 מדינות באירופה ובקרקעות רבות לפיתוח. אטריום סבלה באותה עת מניהול בעייתי ואיבדה עשרות אחוזים משוויה.

לצורך ביצוע בדיקות הנאותות כצמן וסגל היו זקוקים למומחה לפיתוח נדל"ן במזרח אירופה. השניים פנו ללוין, ומשם הדרך למנכ"לות אטריום היתה קצרה יחסית.

האם חשבת לשוב כל כך מהר לקצב כזה מטורף?

"לא, ממש לא. חשבתי שאני נכנסת לכמה חודשים של עבודת ייעוץ ולאחר מכן נפרדת בשלום. ואולם תוך כדי בדיקות הנאותות הדברים החלו להתגלגל ובערך בתחילת אפריל 2008 קיבלתי הצעה מפתה מגזית: אם העסקה תושלם, אני אנהל את החברה - הצעה שטמנה בתוכה כל כך הרבה אתגרים שהיה לי קשה לסרב לה. בפלאזה סנטרס זה היה לבנות הכל מהתחלה. פה זה היה לשקם ולהציף ערך, וכך באפריל 2008 יצאנו לרוד-שואו מול שוק ההון".

איך התנהל הרוד-שואו?

"יצאנו למסע אינטנסיבי באירופה, ארה"ב ומקומות נוספים. נתקלנו בבעלי מניות מתוסכלים; היה צריך לשכנע אותם להשאיר את הכעסים מאחור, ולהסביר שעם היסטוריית הביצועים של גזית גלוב, החלת מדיניות דיווידנדים מסודרת, מינוי הנהלה מקצועית והמוניטין של כצמן וסגל בכל העולם - אפשר לעשות סדר, להציף ערך ולהביא את החברה למקום אחר, גם בכל הקשור למימשל תאגידי תקין".

דודו בכר

לא הייתם החברה היחידה שהתמודדה על אטריום במכרז שניהל מריל לינץ'. למה בחרו דווקא בגזית גלוב?

"לדעתי, בדיוק מהסיבות שמניתי קודם: בעלי המניות ראו לנגד עיניהם שילוב של גוף מקצועי, כמו גזית, עם טראק רקורד מוכח באמריקה, קנדה, אירופה וישראל, ושל גוף פיננסי חזק, כמו קרן סיטי בנק CPI, המצהיר כי מדובר על השקעה לתקופה של לפחות חמש שנים - אף שהיא קרן השקעות המעוניינת למקסם את השקעותיה לבעלי מניותיה מוקדם ככל הניתן".

ולמה חשבתם שזאת בדיוק החברה שאתם רוצים לקנות?

"עבדתי המון שנים במזרח אירופה, וידעתי כי זו הזדמנות - להקים תשתית כזאת בכל כך הרבה מדינות זה לא טריוויאלי; אין כמעט חברות מתחרות, לא פרטיות ולא ציבוריות, שמתמקדות רק בתחום המרכזים המסחריים. אטריום היתה ממוקדת במרכזים מסחריים מעוגני סופרמרקט ומבוססת כחברה ציבורית. מבחינה זו היא התאימה כמו כפפה לגזית גלוב, שמתמחה בתחום זה".

המשבר נגמר מוקדם מדי

וכך, אחרי שבעלי המניות של אטריום הצביעו בסוף יולי 2008 בעד כניסה של גזית גלוב וסיטי להשקעה בהיקף של מאות מיליוני יורו, ואחרי ששיכנעה את בעלה ואת שני ילדיה להצטרף אליה להרפתקה החדשה, עברו לוין ומשפחתה באמצע אוגוסט 2008 לאמסטרדם, בירת הולנד, והיא התחילה לבנות את העסק מחדש.

למה דווקא הולנד?

"לוינה לא היה שום יתרון יחסי. ההתלבטות היתה האם המטה צריך לשבת ליד שוק ההון או ליד הנכסים. בסופו של דבר ראינו שבהולנד יש יתרונות מס בולטים, ואמסטרדם זה מקום מרכזי שאפשר להגיע ממנו במהירות לכל מקום באירופה ולמשוך אליו אנשים איכותיים.

"הייתי צריכה לשכור משרדים, למצוא עובדים - מה שלא היה פשוט עם המוניטין של אטריום - ולהקים מטה שישלוט על כל פורטפוליו הנכסים העצום הזה. בנוסף, בספטמבר פרץ המשבר בשווקים".

עד כמה המשבר עצר את התוכניות שלכם?

"באותה תקופה היה סיכון ממשי לקריסות של בנקים, והיה לנו בבנקים כ-1.2 מיליארד יורו. גם ניהול ההשקעות בתקופה הזו היה לא פשוט. בנוסף, החברה התכוונה להשקיע כמיליארד יורו בפיתוח קרקעותיה, ולאור המצב בשווקים זו היתה החלטה לא פשוטה. לא היה ברור לנו אם השכירויות יישארו על כנן, אם השוכרים יכבדו חוזים, אם הקבלנים יעמדו בהתחייבויותיהם. זו היתה נקודת מפנה עם החלטות קשות.

"בדיעבד, המשבר היה עבורנו הזדמנות אדירה. מאחר שהחברה היתה עתירת מזומנים ולא חשופה לאשראי, יכולנו לקחת פסק זמן להקים תשתית ראויה לניהול הנכסים ולהתאים את תוכניות הפיתוח למציאות החדשה. מבחינות מסוימות המשבר נגמר מהר מדי מבחינתנו".

מה עוד עשית כשנכנסת לתפקיד?

"ביקרתי בכל הנכסים והמטות שלנו, נפגשתי עם המנהלים והעובדים. למדתי את העסק. פעלתי במרץ מול שותפויות ההשקעה (Joint Ventures) במדינות השונות, כדי לשפר את מצבה של אטריום מבחינה חוזית ולהקטין, עד לבטל, את תוכניות הפיתוח היומרניות של עשרות פרויקטים בהיקף של כ-5 מיליארד יורו שאטריום התחייבה אליהן בעבר.

"כיום, לחברה אין בכלל התחייבויות לצד ג', ובנק הקרקעות שלה מסתכם ביותר מ-680 מיליון יורו. בנוסף, הזמנים היו כאלה שהיה אפשר לקנות את החוב שלנו חזרה בהזדמנות, וצימצמנו אותו ממיליארד יורו חוב חיצוני לכ-400 מיליון יורו, נוסף על עסקת המרת החוב להון, שהתבצעה מול גזית ו-CPI בהיקף של 500 מיליון יורו".

ומה גילית תוך כדי?

"ראיתי שמדובר בחברת ענק עם נכסים איכותיים, שנוהלה די בחובבנות. הצעד הראשון והמיידי היה לשפר את הניהול. כדי לשפר את התוצאות התפעוליות היה צריך לרכז את כל תחום ניהול המכרזים במדינות השונות, וגם ראיתי שאין הצדקה להחזיק בחברה 500 איש, ולכן צימצמנו את כוח האדם לכ-350 איש ואיחדנו מטות. מצד שני, מינינו הנהלות מקומיות חזקות בכל מדינה".

למה היה חשוב לך להקים הנהלות נפרדות ולא, למשל, להותיר את השליטה על הכל אצלך?

"ברגע שיש הנהלה מקומית היא לוקחת את האחריות על השטח שלה. מעבר לכך, אין ספק שהידע של ההנהלות המקומיות בשווקים המקומיים מעמיק יותר. כך, אני לא אקנה נכס בפולין אם המנהלת המקומית לא תומכת בכך; בסיכומו של דבר, היא תצטרך לדאוג לתפעול שלו ותימדד לפי ההכנסה נטו שלו, התפוסה שלו והתמהיל שלו".

אין משמעות לחוזים

מהם הקריטריונים שלך לרכישת נכסים?

"כחלק מהמאמץ לשיפור הדירוג, שאכן הצלחנו לשפרו משמעותית אבל הוא עדיין נמוך וטעון שיפור, אנחנו מחפשים נכסים מניבים רק במדינות המפותחות יותר במרכז אירופה, בעיקר בערים הגדולות. שיפור הדירוג יוריד את עלות החוב וההון".

על אילו תשואות מדברים היום באירופה?

"כשמנתחים נכס, אין משמעות לחוזים, אלא ל- ERV (Estimated Rental Value) כלומר, מה שאנחנו חושבים שיהיה הפדיון המייצג של השוכרים, שממנו גוזרים את יכולתו לשלם שכר דירה יציב לאורך זמן.

"ההכנסה שנגזרת מסיכום ה-ERV של כל השוכרים היא בעצם הבסיס לחישוב התשואה שמניב הנכס. חישוב ה-ERV הוא תהליך יום-יומי המחייב עירנות. אם היום, לדוגמה, במהלך דיו-דיליג'נס אנחנו רואים סופרמרקט שמשלם אחוז גבוה מהמחזור, יש לבדוק האם הוא פנה לקבל הנחה, האם הוא לא מתפקד רק בנכס הקיים או שזה משהו שקשור לרשת, איך הוא עבר את המשבר הכלכלי; אם זה דייר גדול - אז חשוב לי שהיחסים יהיו הדדיים וששני הצדדים ירוויחו במשך שנים.

"בפולין, שבה יש לנו הכי הרבה נכסים מבחינת שווי, מדברים על תשואות של סביב 7%, אבל על נכסים איכותיים בערים גדולות יש מתמודדים רבים, מה שלא נראה אם נכס מוצע למכירה בעיר קטנה שבה יש 70 אלף איש. במזרח אירופה יש קיטון במספר התושבים, אבל גם מעבר מהערים הקטנות לערים הגדולות, בעיקר בגלל תעסוקה. בתקופות מיתון הערים הקטנות נפגעות הרבה יותר מהגדולות".

תני דוגמה.

"לפני כמה חודשים רכשנו מרכז מסחרי בווארשה בכ-170 מיליון יורו. העסקה הזו שיקפה תשואה של 7.14% ומומנה חיצונית על ידי בנק בשיעור של 65%. אין ספק, יהיה קשה לשכפל עסקה כזו. התשואות בערים המרכזיות נמוכות מ-7%".

ואיך מתנהלים העסקים ברוסיה? את הרי מכירה את המדינה עוד מהתקופה שזיסר בחן כניסה לשם?

"רוסיה שונה משאר מדינות מזרח אירופה. מאחר שחיסכון זה לא הצד החזק של הרוסים, הרי שבתקופות טובות זוהי חגיגה לבעלי המולים. אבל דווקא בגלל היעדר החיסכון, בתקופות גרועות הנפילות שם הרבה יותר משמעותיות בהשוואה למדינות אחרות באזור. בתקופת המשבר ברוסיה הורדנו את תשלומי השכירות, אבל פיצינו את עצמנו באמצעות הגדלת המרווחים התפעוליים.

גיל לביא

"מה שקשה ברוסיה זה להשתלט על הפעילות מבחינה גיאוגרפית. אמנם מוסקבה וסנט-פטרסבורג קרובות יחסית ויש בהן דברים מעניינים, אבל ככל שמתרחקים ממוסקבה הפוטנציאל גדל משמעותית שכן יש ערים רבות עם יותר ממיליון תושבים שאין בהן מרכזים מסחריים.

"הפוטנציאל שם הוא ענק, אבל קיים גם סיכון רב. ברוסיה עשינו הפחתות של מאות מיליוני יורו בנכסים. עכשיו אנחנו מתחילים ליהנות מהעליות בשווי הנכסים המניבים, אבל זה עדיין לא בא לידי ביטוי בעליות בנכסים בפיתוח.

"אני אופטימית מאוד לגבי רוסיה, אם כי לא קל לעבוד שם. הפוטנציאל לאפסייד נמצא מחוץ למוסקבה, שם התשואות הן בין 12% ל-13%, בעוד במוסקבה הן מגיעות לכ-7%".

האם כדי לפעול ברוסיה באמת צריך קשרים בשלטון?

"לא נתקלנו בסיפורי האימה על רוסיה. לפחות בתחום התפעול, שבו אנחנו מתמקדים, אין שום הבדל בין רוסיה לכל מדינה אחרת. אני משערת שאם נגיע לפיתוח, אולי נשנה את דעתנו".

ומה התוכניות לגבי תורכיה?

"מימשנו שם כמה נכסים ואנחנו בוחנים את פיתוח שאר הנכסים לגופו של עניין".

תמהיל מנצח

אמנם נראה כי החברה מצויה בדרך הנכונה - אבל היא עדיין נסחרת במחיר הנמוך ביותר מ-20% מהשווי הנכסי הנקי, ה-NAV. מה דעתך על כך?

"על אף שעברנו תהליך מדהים של הצפת ערך, בניית מימשל תאגידי מלא והחזרת אמון המשקיעים אנחנו עדיין לא נסחרים בשווי האמיתי שלנו, וסביב העסק הזה עדיין מרחף קצת ערפל. בכל שנה אנחנו משתפרים, מחזקים את הקשר עם בעלי המניות, מחלקים דיוודינד שוטף שגדל בהתמדה ועוד - אבל עדיין קיימות רוחות מהעבר שמפריעות.

"את מה שהיה באטריום כשקיבלנו אותה בסוף 2007-תחילת 2008 אי אפשר למחוק בכמה דקות, וכנראה שגם לא בכמה שנים. אבל אנחנו בדרך הנכונה".

מה הלקחים שלך מהמשבר?

"תופעת הטרמפיסטים הלא מקצועיים שהגיעו למזרח אירופה והצליחו ללא מאמץ, לדעתי לא תחזור על עצמה. בעבר, היה אפשר לקנות שטח, לשים שלט 'כאן יוקם מרכז מסחרי' - וזה היה מספיק כדי להשכיר 90% מהשטח. כיום, על הנכס להיות במיקום מצוין, עם נגישות נכונה, נראות ותמהיל טוב של שוכרים - יחד עם התחשבות בתחרות הקיימת והעתידית.

"תמהיל מנצח הוא לאו דווקא מנצח מבחינה כלכלית. מה שיותר כלכלי לבעל הנכס זה חנויות אופנה קטנות שמשלמות יותר - אבל מה שיותר יציב לאורך זמן זה שילוב נכון של היפרמרקטים, רשתות עשה-זאת-בעצמך ומספר נכון וגדול יותר של עוגנים, לצד חנויות אופנה.

"כיום, מכיוון שהמדינות במזרח אירופה מתפתחות, מה שיותר מעניין את הצרכנים זה מרכזי קניות פחות יוקרתיים עם פחות אטרקציות של בידור - מקומות ממוקדים ונוחים שבהם ניתן לקבל Value for Money. נכסים כאלה הם גם הרבה יותר קלים לשם קבלת מימון על ידי הבנקים".

מה התוכניות שלכם?

"אנחנו נתמקד בפולין, צ'כיה וסלובקיה, ונעשה הכל כדי לייעל את המאזן שלנו ובהתאם - גם התשואה על ההון צריכה להשתפר. יש לנו 370 מיליון יורו מזומנים בקופה ואנחנו לא ממונפים, כך שאנחנו יכולים לרכוש נכסים בכפול מהסכום הזה בלי לגשת לשוק ההון.

"אנחנו לא מחפשים מציאות, אלא נכסים יציבים, במקומות טובים ובמחירי השוק - ועובדים קשה כדי לממש את השאיפות הללו. הלוואי והייתי יכולה לקנות פורטפוליו כזה גדול של נכסים, ב-800-900 מיליון יורו, אבל בהחלט יכול להיות שנצטרך לקנות נכסים אחד אחד. התחרות לא פשוטה, מכיוון שרואים שגם קרנות זרות חזרו למשחק".

ומה התוכניות האישיות שלך?

"אני מאמינה שאהיה פה עוד זמן לא מבוטל. החברה עוברת תהליך צמיחה אדיר ושוק ההון מתחיל לקלוט את זה. בינתיים, אנחנו מסוקרים על ידי בנקי השקעות קטנים ובינוניים, כמו HSBC ו-Kempem, אבל השאיפה שלנו היא להיות מסוקרים גם על ידי דויטשה ומריל לינץ'".

שכר סופר-ראוי

איך זה לעבוד עם כצמן?

"קצב העבודה שלו מעורר השראה. קשה לעבוד כמוהו ולעקוב אחריו, אבל אם במעמדו הוא עובד ככה, צריך לשאוף לעמוד לפחות באותם קריטריונים.

"כצמן מעולה בלהתוות את המדיניות ומאוד יציב ועקבי במטרות שלו. עם זאת, הוא נותן עצמאות והיחסים בין המנכ"ל ליו"ר הם נכונים. הוא מקפיד להגיע לסיורי נכסים, לומד את האזור במהירות ומפעיל היטב את הדירקטוריון. אני לומדת ממנו המון איך מנהלים חברה בסדר גודל כזה. חופש כזה מעולם לא היה לי בקריירה".

חברת גזית גלוב ידועה כחברה המתגמלת ביד נדיבה את מנהליה. איך זה שאת לא מופיעה בטבלאות השכר של גזית?

"אני עובדת תמורת שכר סופר-ראוי ולא קמתי אף בוקר בתחושת קיפוח".

הרשמה לניוזלטר

הירשמו עכשיו: עדכונים שוטפים משוק ההון בישראל ישירות למייל

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#