"אנחנו לא רוצים שיראו בנו כובשים" - שוק ההון - TheMarker
 

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

"אנחנו לא רוצים שיראו בנו כובשים"

רן ג'יאנשין, נשיא כמצ'יינה שקנתה את מכתשים, בנה קונצרן בינלאומי בעזרת הלוואה צנועה שלקח לפני 25 שנה, ובאמצעות רכישת חברות ברחבי העולם ■ "אנחנו רגישים כלפי עובדי החברות שאנחנו רוכשים" ■ ראיון שנערך לפני שנתיים עם יזם שממעט להתראיין

תגובות

מקינזי קוורטרלי

<<רן ג'יאנשין עבד כחקלאי במחוז דונהואנג שבנפת גאנסו בתקופת המהפכה התרבותית של סין. חייו הקשים שם, מסביר רן, לימדו אותו "כיצד לדבוק במטרות בעיקשות", וכן לקחים חשובים אחרים שלקח עמו לקריירה העסקית שלו.

ב-1984 לווה רן כסף ממעסיקו והשתמש בנכסים אישיים כביטחון. יחד עם שבעה עמיתים, ייסד רן את צ'יינה בלוסטאר כימיקל קלינינג - חברת חומרי הניקוי התעשייתיים הראשונה בסין. החברה החלה באופן צנוע, בניקוי קנקני תה ודוודים, אך צמחה במהרה ולקחה על עצמה עבודות מסוכנות יותר ויותר. בדרך להשתלטות על 90% משוק חומרי הניקוי התעשייתיים בסין, דחקה בלוסטאר מהמדינה מתחרות יפניות וגרמניות. כיום היא טוענת להובלה בשוק העולמי של חומרי ניקוי תעשייתיים.

מאז 1990 רכש רן יותר מ-100 חברות ממשלתיות. מעל לכל, הוא היה אחראי ב-2004 למיזוג בין בלוסטאר לחברות אחרות, שהיו בעבר בבעלות משרד מגזר הכימיקלים - מיזוג שיצר את צ'יינה נשיונל כימיקל קורפוריישן, או בכינויה המקוצר כמצ'יינה, תאגיד הכימיקלים הגדול בסין, שבראשו הוא עומד כיום.

ב-2006 פתח רן בתוכנית התרחבות עולמית, ורכש נכסים בצרפת ובאוסטרליה. שנה לאחר מכן זכתה בלוסטאר לעמוד באור הזרקורים של זירת העסקים הבינלאומית, כשקיבלה השקעה בסך 600 מיליון דולר מצד חברת ההשקעות הפרטית בלאקסטון.

צמיחה אורגנית, מיזוג פעילויות מקומיות ורכישות בינלאומיות הגדילו את נכסי כמצ'יינה ואת הכנסותיה השנתיות ל-17.4 מיליארד דולר כל אחד. בראיון שערכו ב-2008 תומס קוץ', דירקטור בחברת הייעוץ מקינזי, ואוליבר רמסבוטום, שותף במקינזי, דן ג'יאנשין בגישת החברה שלו, שנמצאת בבעלות ממשלתית, למיזוגים ורכישות, לשאיפותיה הבינלאומיות, ולתפקידו הכפול של יצירת משרות וערך עבור בעלי המניות.

כיצד בנית את החברה?

"ב-1984 גיליתי במקרה כי 8 מיליון טונות פחם מתבזבזות מדי שנה בשל הצטברויות אבנית בדוודים. זה הזכיר לי מחקר שביצע המעסיק שלי, מכון הנדסת הכימיקלים של משרד מגזר הכימיקלים, שבחן חומר ניקוי חומצי מסוים. נראה היה שזהו הפתרון הנכון לבעיית הדוודים, אך המחקר נותר במגירה מבלי שיושם. לכן לוויתי 10,000 רנמינבי (יואן) מהמעסיק שלי, וייסדתי עם שבעה עמיתים את חברת חומרי הניקוי התעשייתים הראשונה בסין - וזה המקור של בלוסטאר של ימינו.

"עם טכנולוגיית הניקוי הזו הרחבנו את פעילותה של בלוסטאר מקנקני תה ביתיים לצינורות מסחריים, לצינורות הנפט מקינגהאי לגולמוד ולמתקן השיגור לחללית הראשונה של סין. בלוסטאר קיבלה כמעט את כל פעילות הניקיון במפעלים הגדולים לייצור דשנים כימיים ואתילן.

רכישה של 107 חברות ממשלתיות

"בעשור שלאחר מכן, התרחבה בלוסטאר במהירות באמצעות רכישת 107 חברות ממשלתיות ב-12 נפות, שנכסיהן הכוללים מסתכמים ב-15 מיליארד יואן ומספר עובדיהן 30 אלף. מרבית החברות אלה היו מצויות בקשיים פיננסיים, וסייענו להגברת התחרותיות שלהן. כתוצאה מכך, נהפכה בלוסטאר לאחת השחקניות המובילות בסין בתחום החומרים הכימיים החדשים, הניקוי התעשייתי, הממברנות וטיהור המים".

מה הניע את האסטרטגיה העולמית שלך?

"החשיבה שלנו הונעה מהצורך למצוא אפיקי צמיחה חדשים עבור החברה, כמו גם לענות על הביקוש הגדל של סין לכימיקלים. תעשיית הכימיקלים של סין סובלת כבר זמן רב מצוואר בקבוק טכנולוגי, מהיעדר מימון ומרמת תיעוש נמוכה. למשל, לסין שוק אדיר למתיונין, נוסף למזון בעלי חיים, אך לא היתה לה טכנולוגיה בשלה מספיק כדי לעמוד בביקוש.

"מצד שני, הייצור העולמי נע יותר ויותר לשווקים מתעוררים, ואזור אסיה-פסיפיק, כולל סין, היה למוקד השקעה פופולרי עבור תעשיית הכימיקלים. לפי הערכות מסוימות, אסיה תהיה אחראית ל-38% מהביקוש העולמי לכימיקלים ול-20% מהתפוקה העולמית עד 2010 (בפועל, בסוף 2009 היתה אסיה אחראית ל-35% מהתפוקה העולמית, הערת TheMarker).

"אסטרטגיית המיזוגים והרכישות שלנו אמורה לנצל את ההזדמנויות שנולדו מהמעבר של תעשיית הכימיקלים העולמית לסין, באמצעות השגת טכנולוגיות מתקדמות, מומחיות ניהולית, הון וגישה לשווקים, ובאמצעות ניצול מירבי של הסינרגיות בין החברות המקומיות שלנו. אנחנו ממקמים את עצמנו כמאחרים בתעשיית הכימיקלים הבינלאומית, ורואים בשוק המיזוגים והרכישות קיצור דרך שיאפשר לנו להשיג את המובילים העולמיים".

מה הוביל לרכישות אדיסאו, קינוס ופעילות הסיליקון של רודיה?

"ניסינו להיות בררניים. הקו המנחה שבו השתמשנו היה כי כל רכישה צריכה להיות סינרגית עבור שני הצדדים - להוסיף ערך ולשמור על יתרון תחרותי. אנחנו לא מבצעים מיזוגים ורכישות רק לשם יתרון הגודל. מינפנו את היתרון התחרותי של סין בתחום התעסוקה ובחומרי גלם מסוימים, כדי לצמצם את העלויות בחברות שנרכשו מחוץ לסין ולהגדיל את שולי הרווח שלהן.

"יצרנו קשר עם חברת אדיסאו הצרפתית ב-2003, מתוך כוונה לרכוש את הטכנולוגיה שלה לשם הקמת מפעל גדול בטיאנג'ין שיפיק מתיונין, תוסף התזונה העיקרי עבור מספוא. בקשתנו נדחתה. בנוסף, לבלוסטאר היו קשרים קרובים עם רודיה, יצרנית כימיקלים צרפתית, שהיתה שותפה שלנו במיזם מסוים. במשך שנים עקבנו אחר הצמיחה של חברות אלה, והבנו לא רע של יכולת התפוקה שלהן, הטכנולוגיה, השווקים, הפוטנציאל, התרבות הארגונית וההיסטוריה שלהן.

"בינואר 2006 רכשה בלוסטאר 100% מאדיסאו. עסקה זו היתה ההשקעה הגדולה ביותר של סין בצרפת עד היום. בהמשך השנה רכשה בלוסטאר את פעילות הסיליקון של רודיה. שתי הרכישות האלה איפשרו לסין לייצר כמויות גדולות יותר של מתיונין לראשונה, והפכה את סין לאחת המובילות בעולם בתחום ההתמחות הזו: סין העלתה את יכולת תפוקת מונומר הסיליקון שלה ל-250 אלף טונה בשנה - והפכה ליצרנית השלישית בגודלה בעולם. בלוסטאר רכשה גם מאות פטנטים מאדיסאו ומרודיה, מה שאיפשר לנו לפתור סדרה של בעיות טכניות בתחומי המתיונין והסיליקון האורגני".

כיצד התמודדתם עם אתגרי האינטגרציה בעקבות המיזוגים?

"ניהול טוב של חברה פירושו ניהול טוב של אנשים. גם במהלך המשא ומתן עם הבעלים המקוריים, הקדשנו תשומת לב רבה לבחירת צוות ההנהלה. ידענו שעליהם להיות שותפים לערכינו. חשוב לא פחות, לא רצינו שיראו בנו כובשים - ידענו שעלינו להיות רגישים לעובדי החברות הנרכשות. עם הלך רוח שכזה, אפשר להבין טוב יותר את חששותיהם ואת דאגותיהם, ולהיות בעמדה טובה יותר כדי לסייע להם.

"מטרתנו היתה ללמוד יותר את מנהגי החברות בעולם באמצעות החברות הנרכשות, ולרכוש ניסיון. אנו יודעים כי עלינו ללמוד את חוקי כלכלת השוק הנוכחית, ולהכיר בכך שחוקים אלה אינם מוגדרים על ידי סין. כבוד ולמידה של תרבויות החברות הנרכשות ושל מדינותיהן הם רכיבים חיוניים באינטגרציה לאחר המיזוג. בלוסטאר מאפשרת למקומיים לנהל את העסק, ואינה מחליפה את ההנהלה בצוות סיני. זה היה המקרה של אדיסאו - בלוסטאר הצהירה מפורשות בחוזה הרכישה כי כל עובדי אדיסאו יוכלו להמשיך לעבוד בחברה אם יבחרו בכך.

"מאז השלמת העסקות, החברות שנרכשו מתפקדות היטב, והכנסותיהן ורווחיהן גדלו לשיאים. למשל, בפחות משלוש שנים לאחר רכישת קינוס, יצרנית הפוליאתילן הגדולה באוסטרליה, כבר החזרנו 80% מההשקעה".

כיצד התמודדתם עם ההפתעות שעלו בתקופת האינטגרציה של חברות אלה?

"רכישות עולמיות הן הרפתקה חדשה עבורנו. לפני שביצענו את הרכישות, חברות ממשלתיות אחרות בסין היו מובילות הדרך בהתרחבות אל מחוץ לגבולות סין. למרבה הצער, אנחנו קוראים יותר דיווחים שליליים מחיוביים על ניסיונן. כתוצאה מכך, רגולטורים, בנקים וגם עובדים שלנו הביעו, שלא במפתיע, חששות עמוקים לגבי מאמצי הגלובליזציה שלנו.

"לכן, כשרשמנו הצלחה, אנשים תהו מדוע. זה לא היה רק מזל טוב. מה שאני יכול לומר לכם הוא שמיזוגים ורכישות אינם חדשים לנו. במהלך עשר השנים האחרונות, כל המיזוגים והרכישות המקומיים שלנו היו מוצלחים מאוד - מלבד אחד. כשרכשנו חברות ממשלתיות, היה בכך משהו ייחודי - כמעט כל יעדי הרכישה היו בפשיטת רגל. החייאתם היתה מאתגרת כמו החייאתו של אדם גוסס. ברור היה שרכישות מקומיות אלה הוסיפו יכולות לכישורים של בלוסטאר. כמובן, רכישות ומיזוגים בינלאומיים הם שונות, אך יש להם מן המשותף עם העסקות המקומיות: הערכה של נכסים, כישרונות, מוצרים ופוטנציאל שוק. העסקות שביצעתי בסין העניקו לי ניסיון רב וביטחון כשהתמודדתי עם עסקות בינלאומיות".

האם תוכל לספר לנו כיצד בדיוק הכינו אותך עסקות אלה לשוק המיזוגים והרכישות העולמי?

"אספר לכם על הכישלון שלי. ב-1990 רכשה בלוסטאר את מכון מדע וטכנולוגיית הממברנות, הניסיון הראשון שלנו לביצוע מיזוג. הארגון קיבל מימון ציבורי נכבד, וצפו שהוא יבצע פריצות דרך טכנולוגיות, אך תוצאותיו היו מאכזבות מאוד עבור הממשל. בלוסטאר לא התמודדה עם האינטגרציה התרבותית היטב. החלטתי לפטר את מנהל המכון נתקלה בהתנגדות קשה מצד הממשל, ההנהלה הקודם והעובדים, שהתאגדו למחות נגד מאמצי האינטגרציה.

"בסופו של דבר היתה בלוסטאר צריכה להתיר עצמה מהסבך, וחזרנו בנו מהרכישה. הלקח הגדול ביותר עבורי מחוויה זו היה חשיבות הערכים המשותפים והאינטגרציה התרבותית בכל רכישה מוצלחת".

האם העובדה כי החברה נמצאת בבעלות ממשלתית של סין יוצרת בעיות כשאתם מנסים לרכוש חברה?

"בינתיים לא, אך אנחנו מקדישים לנושא תשומת לב רבה. למשל, חשבנו על רכישת רשת מסעדות זרה כדי לעודד את אחת החברות הבנות שלנו, רשת מלאן נודל. אך לאחר שהבאנו בחשבון את התנאים בשטח, נאלצנו לוותר על התכנית".

מה בין כימיקלים למסעדנות?

מדוע לבלוסטאר, חברת כימיקלים, יש רשת מסעדות?

"אני מאמין שמנהל עושה שני דברים: יוצר ערך עבור בעלי המניות ויוצר משרות עבור החברה. לפני עשר שנים, במגזר הכימיקלים של סין היו פי 30 עובדים עבור כל יחידת הכנסות לעומת מתחריו מחוץ לסין. גם כיום יש בסין פי עשרה עובדים לעומת מדינות מתחרות. זה היה ההקשר של חלק גדול מהמיזוגים והרכישות שביצעתי. בהתחשב בכך, פיטורי עובדים מיותרים היו בלתי נמנעים.

"מצד שני, כיזם אחראי, עלי להתאמץ ליצור משרות עבור אלה שמזלם לא שפר עליהם. יצירת עסק שירות כמו מלאן נודל היה אחד הפתרונות שהעליתי. מלאן היתה לרשת המזון המהיר המובילה במדינה, עם יותר מ-500 סניפים ברחבי סין. היא גייסה יותר מ-10,000 עובדים מבין מי שהיו בעבר עובדי חברות הכימיקלים שרכשנו".

כיצד אתם מאזנים בין צמיחה אורגנית (מתוך הארגון) ואינאורגנית (באמצעות רכישות)?

"אנו משקיעים רבות בצמיחה אורגנית, אף שתחום הרכישות זוכה לתשומת לב רבה. מאז יסוד כמצ'יינה, רכשנו ציוד חדש כדי להרחיב את הקיבולת שלנו, שידרגנו טכנולוגיה במפעלים קיימים והשקענו במטרה לצמצם זיהום. ההשקעות השנתיות שלנו להרחבת קיבולת הייצור וצמצום הנזק לסביבה עמדו על כ-8 מיליארד יואן בממוצע בשנים האחרונות. השקעות אלה יסייעו לחברה לרשום צמיחה יפה".

מדוע פתחתם את הדלת בפני השקעה מצד בלאקסטון?

"ההשתתפות של בלאקסטון הפכה את בלוסטאר, בעבר חברה ב-100% בעלות ממשלתית, למיזם משותף. אנחנו מקווים בכנות כי בתמיכת הניסיון הרב של בלאקסטון, השינוי במבנה הבעלות יסייע לנו לשנות את המינהל התקין בחברה, את מערכות הניהול שלנו ואת מערכת התמריצים שלנו. הסדר המיזם המשותף מספק לחברה הזדמנות לתכנן מערכת תמריצים ארוכת טווח ואפקטיבית יותר עבור צוות ההנהלה. למעלה מכך, המעורבות של בלאקסטון מסייעת להליך קבלת ההחלטות שלנו - אני מבחין כי ההנהלה קשובה יותר לרעיונות מצד בעלי מניות אחרים.

"סיבה נוספת היא כמובן הזרמת ההון. אך כסף אינו השיקול העיקרי. חברה אינה יכולה להסתמך על השקעות חיצוניות כדי להמשיך לפעול - אני לא מאמין באכילת חינם. השקעה בסך 600 מיליון דולר מצד בלאקסטון שיקפה הכרה של הקהילה העסקית הבינלאומית בערך של בלוסטאר.

"ולבסוף, לבלאקסטון ניסיון ומומחיות רבים במגזר הכימיקלים ברחבי העולם, שיכולים להיות חיוניים ליישום האסטרטגיה העולמית שלנו. למשל, אם בלוסטאר תנסה לבצע רכישות זרות באזורים מסוימים בעולם, עשויות להתרחש אי הבנות שישפיעו לרעה על העסקה. אך בהשתתפות בלאקסטון, הדרך עשויה להיות חלקה יותר".

מהן תוכניותיך לעתיד?

"כעת אנחנו מעריכים מחדש את תיק הנכסים שלנו. אנחנו עשויים להתמקד בתחומים שבהם אנו נהנים מיתרון תחרותי. לכמצ'יינה יש שש חטיבות עיקריות, בעוד מרבית חברות הכימיקלים הבינלאומיות מתמקדות בשלושה-ארבעה תחומים בלבד. בשלוש-חמש השנים הקרובות אנחנו עשויים לשנות את המבנה העסקי ואת מגוון המוצרים שלנו, לנטוש תחומים מסוימים ולהגביר את התחרותיות שלנו באחרים".

-------------

הראיון התפרסם בראשונה במגזין "מקינזי קוורטרלי", בגיליון יולי 2008. תומס קוץ' הוא דירקטור בסניף מקינזי בסיאול; אוליבר רמסבוטום הוא שותף וסגן מנהל בסניף החברה בשנחאי

הרשמה לניוזלטר

הירשמו עכשיו: עדכונים שוטפים משוק ההון בישראל ישירות למייל

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#