עוקפים את סופר-פארם, שופרסל ומועדון חבר: הכרטיס שמסדר לאל על רווח של 25 מיליון דולר בשנה - שוק ההון - TheMarker

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

עוקפים את סופר-פארם, שופרסל ומועדון חבר: הכרטיס שמסדר לאל על רווח של 25 מיליון דולר בשנה

אל על מתקשה להתמודד עם חברות הלואו קוסט הזריזות, אבל כרטיס Fly Card שהנפיקה נוגס ב-10% משוק כרטיסי האשראי, מספק רווח יציב של 25 מיליון דולר בשנה, וצומח במהירות ■ לא ברור מדוע אל על נמנעת מהכנסת שותף שיציף ערך

59תגובות
מטוס אל על בטרמינל בנתב"ג

אל על הוא מותג שנוי במחלוקת. מרבית הידיעות שמתפרסמות על חברת התעופה הלאומית לשעבר לא מתקבלות בשוויון נפש, ומעוררות תגובות קוצניות. המחירים הגבוהים והאיחורים הכרוניים מוציאים מגולשים רבים את המרע. אלא שבאופן אירוני, אל על מחזיקה במועדון הלקוחות הגדול בישראל.

סופר-פארם, שופרסל ואפילו מועדון חבר, החמוש בגדודי אנשי הקבע, לא מחזיקים במועדון לקוחות המתקרב לגודלו של מועדון הנוסע המתמיד של אל על, מבחינת מחזור המכירות. סך העסקות שנסלקו באמצעות כרטיס Fly Card (פליי קארד) ב–2017 — 21 מיליארד שקל — גדול ממחזור העסקות שנסלקו באמצעות כרטיסי האשראי של סופר פארם, שופרסל וחבר יחד. אם סופרים גם את הנקודות שנצברות באמצעות כרטיסי האשראי הבנקאים ומומרות לכרטיסי טיסה באל על — המספר תופח ל–30 מיליארד שקל בשנה, שהם 10% משוק כרטיסי האשראי בישראל.

מועדון הנוסע המתמיד של אל על מונה כיום 2 מיליון חברים, 1.2 מיליון (60%) בישראל ו–800 אלף (40%) בחו"ל, מרביתם יהודים או בעלי קשרים עסקיים לישראל. כ–500 אלף מהם בארה"ב.

260 אלף מחברי מועדון הנוסע המתמיד מחזיקים בכרטיס האשראי פליי קארד. 75% מהכרטיסים מונפקים על ידי דיינרס והבנקים שעובדים עמה — הבינלאומי מזרחי־טפחות, ודיסקונט — ומשווקים גם על ידי גופים חוץ בנקאיים, כמו מגה, דור אלון ואייס. 25% מהכרטיסים הם מסוג פרימיום, שמייצרים 50% מהמחזור, ומונפקים באמצעות דיינרס, אמריקן אקספרס מקבוצת הפועלים, ולאומי קארד.

מועדון הנוסע המתמיד של אל על קיים מ–1984, אך מספר חבריו הוכפל דווקא בשבע השנים האחרונות בזכות שיתופי פעולה מוצלחים והחלפת שורת ההנהלה.

פריחת מועדון הנוסע המתמיד וכרטיס האשראי שלו הסתייעה בין היתר גם בכישלון שיטת הנקודות של חברות כרטיסי האשראי.

חברת כאל למשל הפסיקה את שיטת הנקודות ב–2007, לא לפני שהודתה באמצעות הפרזנטור שי אביבי כי "שיטת הנקודות היא קשקוש שלא ייאמן. לאסוף שנים נקודות בשביל איזה טוסטר". אלא שאביבי, כאל ומשרד הפרסום שרקח את הקמפיין פיספסו משהו, שאותו זיהו ליאור טנר, מנכ"ל מועדון הנוסע המתמיד, וגל אגוזי, סמנכ"ל הפיתוח העסקי. 9% מהלקוחות במועדון הנוסע המתמיד ממירים 50% מהנקודות שהם צוברים לרכישת כרטיסי טיסה בהנחה. כלומר, יש קבוצה שעבורה הנקודות אינן "קשקוש שלא ייאמן", אלא מטבע רלוונטי.

מנכ"ל מועדון הנוסע המתמיד של אל על, ליאור טנר
יוסי זליגר

באל על הבינו שלמרות המסר שקיבלו מהבנקים, שלפיו שוק כרטיסי האשראי רווי, יש להם נכס בעל פוטנציאל, שלקוחות הפרימיום של הבנקים מכירים בערכו. בגיבוי מנכ"ל החברה הפורש דוד מימון הוחלט לממש אותו, ולהציע לבנקים מודל שאינו קל לעיכול: מועדון הנוסע המתמיד ינפיק את כרטיס האשראי הרגיל פליי קארד באמצעות חברת דיינרס בלבד, ואילו כרטיסי הפרימיום יונפקו גם באמצעות אמריקן אקספרס של בנק הפועלים ולאומי קארד של לאומי.

כך, מלבד האפשרות לצבור נקודות ברכישת טיסות של אל על או של חברות תעופה שאל על מחזיקה בהסכמי קוד משותף עמן, כמו סוויס ואיבריה — ניתן גם לצבור ולממש נקודות ברכישה בחברות ובבתי עסק שאל על משתפת עמם פעולה.

הבחירה בדיינרס, אז מותג זניח בישראל, ולא באחת משלוש חברות האשראי הגדולות, נבעה משתי סיבות. דיינרס הבינה את הפוטנציאל של כרטיס פליי קארד, והיתה רעבה להצלחה. בנוסף, העובדה שדיינרס היא גם המנפיקה וגם הסולקת של כרטיס האשראי איפשרה לה להציע לפליי קארד הצעה משתלמת. דיינרס סולקת את הכרטיסים שלה בעצמה, ולא מתחלקת בעמלת בית העסק עם מנפיקת כרטיס האשראי. עובדה זו איפשרה לפליי קארד לקבל מדיינרס חלק משמעותי מעמלת בית העסק שהיא גובה (1.25%) בכל פעם שלקוח משתמש בכרטיס.

החיבור בין פליי קארד לדיינרס התברר כמנצח. מחזור ההכנסות של דיינרס מעמלות צמח מ–95 מיליון שקל ב–2014 — שנת ההשקה של פליי קארד — ל–205 מיליון שקל ב–12 החודשים שהסתיימו בספטמבר 2017. זוהי עלייה שנתית של 29%, לעומת עלייה שנתית של 3.2% ו–4.2% של ישראכרט ולאומי קארד בהתאמה באותה תקופה. ההצלחה המשותפת היתה אחת הסיבות שבגללן כאל, שהכריזה ב–2007 ששיטת הנקודות היא קשקוש שלא ייאמן, רכשה 49% ממניותיה של דיינרס קלאב ב–130 מיליון שקל בדצמבר 2015, ועלתה לבעלות מלאה בה.

קונים קוטג' - וצוברים נקודות לכרטיס טיסה

המודל העסקי של פליי קארד מבוסס על שלושה מקורות הכנסה: המקור העיקרי הוא עדיין רכישת כרטיסי טיסה. בכל פעם שלקוח רוכש כרטיס טיסה, נצברות לזכותו נקודות בחשבונו בחברת פליי קארד. אל על או שותפותיה לקוד משלמות לפליי קארד כסף כנגד הנקודות שנצברו ללקוח, לפי יחס המרה שמשתנה בין מחזיק כרטיס פליי קארד לבין מחזיק כרטיס פליי קארד פרימיום.

התשלום המקובל כיום בתעשייה עבור רכישת כרטיס טיסה הוא 4% ממחירו. שיעור זה משקף סבסוד צולב בין מחזיקי כרטיס פליי קארד למחזיקי כרטיס הפרימיום, שמקבלים הנחה של 7%–8% ממחיר הטיסה באמצעות הנקודות. פליי קארד מרוויחה גם מהמרווח בין הסכום שהיא מקבלת עבור כל נקודה שנצברת בחשבון הלקוח, לתמורה שתשלם עבור כל נקודה כשתרכוש מושב עבור הלקוח שהחליט לממש את הנקודות.

ניו יורק
בלומברג

מקור ההכנסה השני הוא עמלות שמתקבלות מחברות כרטיסי האשראי. בכל רכישה בכרטיס פליי קארד נזקפות לזכות בעל הכרטיס נקודות, וחברות האשראי נותנות לפליי קארד תשלום שהוא מעין עמלת מחזור. פליי קארד מקבלת חלק משמעותי מהעמלה הצולבת, אולם אינה משתתפת בתשלומים האחרים שגובה חברת האשראי ממחזיק הכרטיס, כמו דמי כרטיס וריבית.

מקור ההכנסה השלישי והחשוב פחות הוא תשלומים שמתקבלים משותפים עסקיים: חברות שמספקות מוצרים משלימים לטיסה, כמו מלונות, השכרת רכב, דלק, קמעונות מזון ומוצרי חשמל מעניקות לבעל הכרטיס נקודות אקסטרה ("צבירה מואצת") תמורת רכישה של מוצריהן, ומעבירות לפליי קארד תשלום במזומן עבור הנקודות. גם במקרה הזה ניתנת ללקוח הנחה עקיפה באמצעות חשבון הנקודות שלו.

מול הכנסות אלה, יש לפליי קארד שתי הוצאות עיקריות: הראשונה היא תשלום במזומן לאל על; התשלום מתרחש כשמחזיק כרטיס פליי קארד מחליט לממש את הנקודות שצבר לכרטיס טיסה או מחוץ לעולם התעופה. למשל ברכישה בסניפי מגה, בתחנות הדלק של דור אלון, ברכישת כרטיסים במועדון ההופעות זאפה, במסעדות או ברכישת מוצרי דיוטי פרי במטוסי אל על. ערוץ מימוש הנקודות החל ב–2017 והמחזור שלו הגיע כבר ל–300 אלף דולר בחודש.

אחד ממקורות הרווח החשובים למועדון לקוחות הוא נקודות שפוקעות מבלי שמומשו. לפי כללי המועדון, נקודות שנצברו מרכישת כרטיסי טיסה ומרכישות מחוץ לעולם התעופה פוקעות לאחר שלוש שנים. פקיעת הנקודות מאפשרת לפליי קארד לזקוף את התשלום שהתקבל בגינן מאל על, מחברת האשראי או משותף עסקי, כהכנסה בדו"ח רווח והפסד. החשבונאות אף מתמייירה להקדים את רישום ההכנסה מפקיעת מאגר הנקודות שצברה החברה כהתחייבות, על פי שיעור הפקיעה של הנקודות והתפלגות הניצול שלהן על פני שלוש השנים שבהן הן תקפות. שיעור הפקיעה הממוצע בתעשייה הוא 15%.

700 נקודות לברצלונה
מספר הנקודות שחברי מועדון הנוסע המתמיד צריכים לצבור
למימוש כרטיס טיסה )הלוך־חזור( של אל על ליעדים בחו"ל*

מועדוני לקוחות כמו פליי קארד אמורים להיות מעוניינים בשיעור פקיעה גבוה ככל האפשר כדי להגדיל את רווחיהם, אלא שהשיקולים של פליי קארד מורכבים יותר. טנר התייחס לכך בעבר, ואמר: "אנחנו מעודדים לקוחות לממש את הנקודות — למרות האינטרס לרווח קצר טווח. הלקוחות אינם מטומטמים, וכשיבינו שצברו נקודות שלא עשו אתן כלום — הם ינטשו. מבחינתם זה יהיה גרוע יותר ממה שעשו חברות האשראי, שלפחות לא טיפחו אשליות מעבר לקבלת טוסטר עבור צבירת נקודות".

שיעור האי־מימוש הממוצע של נקודות בתעשייה הוא 8%. פליי קארד מעוניינת להגיע לשיעור מימוש גבוה ככל האפשר, משום שלהערכתה, רק כשאדם מימש את הנקודות הוא מבין את הערך של החברות במועדון, ונאמנותו לאל על מתחזקת. שיעור הפקיעה אצל הלקוחות המעורבים ביותר של פליי קארד, בעלי כרטיסי הפרימיום, הוא אפסי, משום שחלקם צוברים 5,000–6,000 נקודות לשנה רק מטיסות, ומנצלים את ההטבה לרכישת כרטיסי טיסה.

אל על תוכל למכור דאטה על לקוחותיה

האסטרטגיה של פליי קארד מבוססת על שתי רגליים עיקרית: גיוון מקורות הצבירה והמימוש כדי להגדיל את מקורות ההכנסה, ולהקטין את תלותה בעסקי התעופה התנודתיים של אל על, שסובלת מיחסי עבודה משובשים, מחשיפה למחירי הדלק ומירידה בכושר התחרות, שמקוזזת, לפי שעה, בגידול של שוק התעופה.

גיוון מקורות ההכנסה נעשה על ידי פיתוח מנוע חיפוש של חדרי מלון הכולל 150 אלף בתי מלון, שעם רכישת הזמנה בהם יכול מחזיק הכרטיס לצבור נקודות או לממש את הנקודות שצבר; כניסה לתחום ביטוחי הנסיעות, הרכב והדירה באמצעות מנוע חיפוש שמשווה בין הצעותיהן של 11 חברות ביטוח; ופיתוח מנוע לחיפוש השכרת רכב שיושק ב–2018.

הצלחת האסטרטגיה באה לידי ביטוי בעובדה ש–60% מהנקודות שצברו חברי המועדון ב–2017 היו משימוש בכרטיסי אשראי ומרכישת מוצרים של השותפים העסקיים, ורק 40% מהנקודות נצברו מרכישת כרטיסים באל על. מימון ציין כי התחום הבא שבו תפעל פליי קארד הוא אשראי צרכני בשיתוף עם אחת מחברות הביטוח או קרנות הפנסיה.

חשיבות הגדלת נתח התשלומים מחברות האשראי בהכנסות נובעת מהחיסרון של אל על לעומת חברות תעופה אחרות. אל על אינה משתייכת לבריתות כמו Star Alliance (שותפות תפעולית בין 28 חברות תעופה), ולכן יכולתה לתגמל את הלקוחות בנקודות עבור רכישת כרטיסי טיסה מוגבלת.

הרגל השנייה של האסטרטגיה שאפתנית הרבה יותר: יצירת בסיס נתונים גדול ועשיר יותר על בסיס מערכות מידע מתקדמות, שתטמיע חברת IMS האירית, כפי שעשתה בחברת רייאנאייר. מערכות מסוג Marketing Automation של חברת אדובי יסייעו לנוסע המתמיד לבנות פרופיל ללקוח, ולהתאים להעדפותיו הצעת ערך שתגדיל את ההכנסות והרווחים של הפעילות הנוכחית.

המועדונים האמריקאים מובילים
100 מועדוני הלקוחות של חברות תעופה בעלי השווי הגבוה ביותר

לאחר שאל על תקים אתר סחר מקוון בנקודות — היא תוכל למכור דאטה על לקוחותיה לחברות. באמצעות הדאטה שירכשו, יוכלו אותן חברות לשווק את מוצריהן באופן ממוקד על בסיס פעילות בזמן אמת של הלקוח באתר המסחר המקוון של מועדון הנוסע המתמיד. כשפליי קארד תיכנס לעולם הדאטה, סביר להניח שהכנסותיה ורווחיה יגדלו, וגם התמחור העתידי של המועדון יתבסס יותר על המכפילים הגבוהים שמיוחסים לחברות בתחום הדאטה, ופחות על המכפילים של חברות אשראי.

התקצרה הדרך לכרטיס הבונוס

החולשה הבולטת של פליי קארד היא חשיפתה לתנודות בעסקיה של אל על ולתחרות העזה עם חברות הלואו קוסט. במובן זה, החלטת רשות ההגבלים העסקיים בינואר 2018 להתנגד למיזוג בין אל על לישראייר לא בישרה טובות לפליי קארד, משום שמיזוג היה משפר משמעותית את יכולתה של אל על להתחרות בחברות הלואו קוסט, מספק לה דריסת רגל בתחום התיירות, ומקטין את משקל ההכנסות מתעופה במחזורה.

נתח השוק של אל על ירד מאז אפריל 2013 — אז החלה רפורמת השמים הפתוחים — ועד דצמבר 2017 מ–33.5% ל–28.0%. הפגיעה בנתח השוק של אל על משקפת את הירידה בכושר התחרות שלה ובאטרקטיביות של הנקודות שצברו לקוחות המועדון, המשמשות לרכישת כרטיסי טיסה. הצד החיובי מבחינת אל על ברפורמת השמים הפתוחים הוא הגדלת היקף התנועה, כך שגם בתנועת הנוסעים באל על נרשם גידול מאז 2013 — 19.3% לעומת גידול של 42.8% בתנועת הנוסעים בנתב"ג בתקופה זו.

גם ירידת מחירי הטיסות, בשיעור של 20% בשנה האחרונה בלבד, הגדילה את כוח הקנייה של חברי המועדון באמצעות הנקודות שצברו. אם בעבר הם היו צריכים לבצע רכישות ב–700 אלף שקל כדי לקבל כרטיס בונוס לאירופה, שהיה שווה 900 נקודות, בעקבות החרפת התחרות בלואו קוסט, וירידת המחירים במחירון המימוש למחזיקי פליי קארד — ניתן לקבל שלושה כרטיסי בונוס לאירופה בעונת החורף או שני כרטיסי בונוס בעונת האביב עם אותו מספר נקודות. כך שגם אם אל נפגעה מהחרפת התחרות, לקוחות פליי קארד קיצרו מהותית את דרכם לכרטיס הבונוס, שמחזק את אמונם בשיטת הנקודות, ומגדיל את נאמנותם לאל על.

התלות של פליי קארד באל על - והלקח של אייר קנדה

גורם הסיכון הגדול ביותר לפליי קארד הוא הידרדרות במצבה של אל על. למרות הגיוון ההולך וגדל בפעילותה של פליי קארד — 50% מהנקודות שנצברות על ידי חברי המועדון ברכישת כרטיסי טיסה באל על ו–90% ממימוש הנקודות נעשה תמורת כרטיסי בונוס.

כשהמחיר גבוה
צוברים נקודות
שיעור חברות התעופה
המפעילות מועדוני לקוחות
בסך הכל לואוקוסט רגילות
83%
61%
90%

אל על נפגעת בשנים האחרונות מתחרות קשה עם חברות לואו קוסט וחברות כמו טורקיש איירליינס, שמציעות טיסות במחירים אטרקטיביים דרך נמלי הבית שלהן בקווים פופולריים כמו ניו יורק, הודו והונג קונג.

ככל שהמוצר של אל על אטרקטיבי פחות — כך יורד קרנו של המטבע שבו סוחרת פליי קארד — נקודות שניתנות להמרה לכרטיסי טיסה. לא צריך דמיון מפותח כדי לתאר כיצד נראה מועדון לקוחות ללא חברת התעופה שלו. המקרה המצער הזה אירע במאי 2017 לחברת Aimia, שנסחרת בבורסה של טורונטו בשווי של 480 מיליון דולר. Aimia, שהוקמה ב–2008, רוכשת ומנהלת מועדוני לקוחות, ומספקת מידע שווקי מבוסס דאטה שנאגר באתרי הסחר של לקוחות המועדונים.

אחד הנכסים החשובים של החברה הוא AeroPlan (איירופלן), מועדון הנוסע המתמיד של אייר קנדה. איירופלן הוקם ב–1984, פוצל מאייר קנדה ב–2002 וב–2005 נהפך למועדון הלקוחות הראשון של חברת תעופה שהונפק בבורסה לפי שווי של 2 מיליארד דולר. אייר קנדה, שכמעט קרסה ב–2003, נאלצה למכור בהדרגה את אחזקתה באיירופלן לחברת Aimia. לפי החוזה שנחתם בין השתיים, ותקף עד 2020, חברי המועדון צוברים נקודות ברכישת כרטיסי טיסה באייר קנדה ובשאר השותפות ב–Star Alliance (שותפות תפעולית בין 28 חברות תעופה), ו–Aimia משלמת לאייר קנדה כשהנקודות ממומשות.

החוזה, שנחתם כשאייר קנדה היתה במשבר פיננסי, אילץ אותה להסכים לתנאים מכבידים, לוותר על בסיס הנתונים שיצרו 5 מיליון חברי המועדון, ושם אותה בעמדת נחיתות ביחס למתחרותיה משום שלא קבעה בעצמה את מדיניות ההטבות ללקוחותיה. החוזה גם שם אותה בעמדה לא נוחה כלפי לקוחותיה, שהמשיכו לראות בה כתובת לתלונותיהם על המועדון, אף שאיבדה עליו שליטה.

אלא שאייר קנדה התאוששה מאז, מנייתה עלתה ב–900% בחמש השנים האחרונות, ובמאי 2017 הודיעה שתחזיר לעצמה את השליטה במועדון הלקוחות לאחר פקיעת החוזה עם Aimia ב–2020. תגובת השוק היתה קשה. המניה של Aimia איבדה 63% מערכה באותו יום, דירוג האשראי של החברה הורד לזבל, הדיווידנד הושעה, והמנכ"ל והסמנכ"ל סיימו את תפקידם.

סיפור מועדון הלקוחות של אייר קנדה לימד כנראה את אל על לקח שאסור לאבד שליטה במועדון הנוסע המתמיד והבהיר למנהלי המועדון שלמרות הערך שהם מייצרים פליי קארד עדיין סמוך על שולחנה של אל על והכרחי מבחינתו שהמטבע שהוא סוחר בו , נקודות שניתנות למימוש לכרטיסי טיסה ומוצרים ושירותים אחרים ,יהיה רלוונטי.

דוד מימון: "שווי של 440 מיליון דולר למועדון הנוסע המתמיד אינו מופרך"

אנליסטים שמנתחים חברות תעופה מקדישים לעתים רחוקות תשומת לב רבה למועדוני לקוחות מסוג הנוסע המתמיד. הם מעדיפים לבחון את מחיר הדלק הסילוני, המיצוב התחרותי של החברה, ויכולתה להפיק הכנסות נוספות כמו שירותי תחזוקה, בתי ספר לטיסה, שירותי קרקע והכנסות נלוות במהלך הטיסה.

חברת On Point, שמספקת שירותי מחקר וייעוץ בניהול מועדוני לקוחות של חברות תעופה, סבורה שזו טעות. מועדוני לקוחות מספקים לחברות התעופה תזרימי מזומנים חזקים ויציבים יחסית, ומקטינים את תלותן בעסקי התעופה, שחשופים לעליות במחירי הדלק, תחרות מחירים עזה, יחסי עבודה משובשים וסיכונים פוליטיים.

ON Point דירגה בנובמבר 2017 את שוויי מועדוני הלקוחות של 170 חברות התעופה הגדולות בעולם לפי מכפלת מספר הנוסעים במטוסיהן בק"מ המוטס, היציבות הפיננסית, התפלגות מקורות ההכנסה ומאפייני שוק הבית, כמו התוצר לנפש, שיעורי הצמיחה, החדירה של כרטיסי אשראי לשוק והפיקוח על עמלות הסליקה.

On Point דירגה את מועדון הנוסע המתמיד במקום ה–45 בעולם והעריכה ששוויו 438 מיליון דולר — תוצאה מפתיעה ובעייתית, בהתחשב בכך שאל על נסחרה בשווי של 231 מיליון דולר ובתלות של המועדון במחירי ההעברה שלפיהם הוא רוכש מושבים במטוסי אל על. לפי הערכות, אל על ביצעה הערכת שווי פנימית לפליי קארד, והגיעה למסקנה ששוויו 200–225 מיליון דולר, בהסתמך על רווח נקי של 22–25 מיליון דולר לשנה, שמניב פליי קארד.

המנכ"ל הפורש של אל על, דוד מימון
סיון פרג'

לאור העובדה שהעבודה בוצעה עבור אל על על ידי חברה חיצונית — סביר להניח שהיא התבססה על מדדים שמרניים, ובעיקר על מחירי ההעברה בין פליי קארד ואל על, ואי־ייחוס ערך לפעילותה העתידית של פליי קארד בתחום הדאטה. הערכת השווי לפליי קארד בוצעה כנראה כחלק מההיערכות לפיצולה ליישות נפרדת מאל על, והכנסת שותף חיצוני שיציף ערך למועדון, ויסייע לו למצות את הפוטנציאל העסקי בתחום הדאטה.

דירקטוריון אל על, שהחליט ב–2013 להפוך את הנוסע המתמיד לישות משפטית נפרדת, לא מימש אותה עד היום. אי־מימושה תמוה, משום שהחברה צמחה במהירות על בסיס עסקיה הוותיקים מצד אחד, אבל לא מיצתה את פוטנציאל הצמיחה שבכניסה לעסקים משלימים ולעולם הדאטה. ניתן להניח שתזרימי המזומנים שמפיקה פליי קארד כחברת אשראי ודאטה היו מתומחרים במכפילים גבוהים משמעותית ממכפיל שווי פעילות לרווח תפעולי תזרימי של 2.1, שלפיו נסחרת אל על. דוד מימון, המנכ"ל הפורש של אל על, סבור שהערכת השווי של On Point אינה מופרכת, משום שפליי קארד מייצר EBITDA (רווח לפני ריבית, מסים, פחת והפחתות) של עשרות מיליוני דולרים, וצמיחתו אגרסיבית.

"הנהלת אל על לא מימשה את החלטת הדירקטוריון לפצל את החברה לישות נפרדת בין היתר משום שהעריכה שהעיתוי הנוכחי עדיין מוקדם, ובשל התנגדות ועד העובדים וההסתדרות למתן חוזים אישיים. ההחלטה התקבלה גם לאחר ששוחחתי עם מנכ"ל קוונטאס האוסטרלית, שהחליטה שלא לפצל את מועדון הנוסע המתמיד שלה — אף שה–EBITDA שלו הוא 400 מיליון דולר בשנה", הוא מסביר.

עם זאת, ייתכן שההחלטה לא לפצל את המועדון נובעת מהחשש לפגיעה בשווי השוק של אל על — אם פליי קארד תונפק לפי שווי גבוה. נפילה של 62% בשווי של אל על בבורסה מהשיא שאליו הגיעה באוקטובר 2016 בטוח לא סייעה לקדם את המהלך.



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם