המנכ"ל שעשה מהפכה בנייס: "זה היה מפחיד והזוי" - שוק ההון - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

המנכ"ל שעשה מהפכה בנייס: "זה היה מפחיד והזוי"

לאחר שמכרה את הפעילות הביטחונית שלה ושילמה מיליארד דולר עבור InContact האמריקאית, מנכ"ל נייס, ברק עילם, מרוצה מהסינרגיה ■ מהתחרות על העובד הישראלי, התחזקות השקל והביקורת על שכרו - הוא מרוצה קצת פחות

17תגובות
מנכ"ל נייס, ברק עילם
עופר וקנין

שבע השנים שקדמו למינויו של ברק עילם לתפקיד מנכ"ל נייס לא הותירו ספק בדבר הצורך באסטרטגיה חדשה לחברה. בעוד מדד נאסד"ק התאושש מהמשבר הכלכלי העולמי והניב תשואה שנתית ממוצעת של 7%, מניית נייס הניבה תשואה אפסית. המשקיעים של נייס חיכו להתפתחות עסקית שתחלץ את המניה מהדשדוש שבו היתה.

רבים סברו שהפתרון לצרותיה של נייס טמון במיזוג עם ורינט הישראלית, אך לעילם היו תוכניות אחרות. תוכנית שאפתנית ומואצת שגיבש בתוך שלושה חודשים שינתה את החברה מן הקצה אל הקצה, ובתוך שלוש שנים הוכפל שווייה. בשבוע שעבר חצתה נייס לראשונה שווי של 5 מיליארד דולר.

עילם, 40, הגיע לחברה לפני כ–18 שנה לאחר שירות בחיל המודיעין. בתפקידו האחרון שימש כמנכ"ל נייס אמריקה. בתחילה, המינוי שלו נתפש כמפתיע, לאחר שגבר על מועמדים בכירים ממנו בחברה, אך כיום לא נראה שמישהו מערער על היכולת שלו להוביל את החברה. היו שחשבו כי דווקא מישהו מבחוץ מתאים לבצע מהפכות בחברה, אך עילם, שהגיע לנייס בשנות ה–20 לחייו, הוכיח שניתן לבצע מהפכות גם אם גדלים בחברה. הוא הגה את תוכנית נייס 2020, שנועדה לחזק את פעילותה של נייס בתחום מרכזי שירות הלקוחות, במקביל למכירת הפעילות הביטחונית, שעמה היתה מזוהה.

"בשיחות עם מנהלים בכירים או צעירים, אני אומר — תגדירו איפה נכון להיות בעוד 3–5 שנים. זה צריך להיות יעד בר השגה אך לא בנאלי, שיביא את החברה למקום איכותי הרבה יותר. הבעיה של חברות רבות היא באסטרטגיות שמעולם לא מומשו, ולכן צריך להיות ממושמעים מאוד, גם אם יש הזדמנויות או משברים בדרך. פעם בשנה צריך לבחון את התוכנית האסטרטגית, ולעדכן אותה במידת הצורך", מסביר עילם את חזונו הניהולי.

"זה לא קל למנכ"ל ולהנהלה לקטוע חלק מהחברה בשביל לגדול. זה צעד שאינו טבעי, והוא מפחיד, כי החברה קטנה כשהגידול עוד לא מובטח", אומר עילם על ההחלטה למכור את הפעילות הביטחונית ולהתמקד בפעילות האזרחית. "היינו חייבים לפתור את בעיית הזהות של נייס. היה לנו אוסף של פעילויות שלא היה ברור מה הסינרגיה ביניהן. כיום, בראייה לאחור, האופן שבו החברה היתה בנויה באמת היה הזוי. אפשר להבין את הלוגיקה שיצרה את המצב הזה, אבל עם הזמן, התחומים הטכנולוגיים נפרדו ללא היכר, ולא היתה סינרגיה בין סוגי הלקוחות בכל תחום.

תוצאות נייס, במיליוני דולרים

נייס מכרה את הפעילות הביטחונית בשתי פעימות, שהתרחשו בתוך חודשיים במהלך 2015: את חטיבת הסייבר שלה, שמתמחה באבטחה של תשתיות, מכרה נייס לסייברביט (Cyberbit), חברה בת של אלביט מערכות. המכירה התבצעה בתמורה לעד 158 מיליון דולר. את שאר הפעילות הביטחונית מכרה לקרן השקעות פרטיות תמורת עד 100 מיליון דולר.

לאחר מכן התפנתה נייס לרכישות: את Nexidia, שסיפקה לה יכולות אנליזה מתקדמות, רכשה נייס בתחילת 2016 תמורת 135 מיליון דולר. ארבעה חודשים לאחר מכן הודיעה נייס על הרכישה הגדולה ביותר בתולדותיה — רכישת InContact האמריקאית, שמספקת תשתית ענן למרכזי שירות לקוחות. הרכישה, שהושלמה לפני שנה, התבצעה בתמורה לכמיליארד דולר, ועילם מרוצה מאוד מהמהלך.

"אנו מכירים טוב יותר את הלקוח הסופי"

ביום חמישי פירסמה נייס את הדו"חות הכספיים שלה: ההכנסות בתשעת החודשים הראשונים של השנה הסתכמו ב–940 מיליון דולר — עלייה של 36% לעומת התקופה המקבילה ב–2016. ואולם ההכנסות כוללות את פעילות InContact, כך שקצב הצמיחה האורגנית היה נמוך משמעותית. הרווח הנקי החשבונאי של החברה היה 64 מיליון דולר, לעומת 91 מיליון דולר בתקופה המקבילה ב–2016. הרווח הנקי המתואם (GAAP־Non) גדל ב–15% והגיע ל–170 מיליון דולר.

עיקר ההכנסות של נייס מגיע מתחום מרכזי שירות הלקוחות — שכולל ניהול של המרכז, לרבות העובדים שלו, ופיתוח של תוכנות שאמורות לסייע בתפעול המרכז, בהפקת תובנות על הלקוחות ובהנעה לפעולה של נציגי השירות. תחום פעילות נוסף של נייס הוא במניעת הונאות פיננסיות. פעילות זו צמחה ב–10% ברבעון השלישי לעומת הרבעון המקביל, ואחראית לכחמישית מהכנסות החברה.

מרכזי שירות הלקוחות התפתחו במהלך השנים, ומתאפיינים כיום בעיקר ביכולת לפעול מול הלקוחות בכמה ערוצים — בצ'אט, פייסבוק, בטוויטר ובשיחת הטלפון המסורתית. "האינטרקציות בין ארגונים ללקוחות מתרבות. יש יותר שירותים, והלקוחות מצפים לרמת שירות גבוהה יותר", מציין עילם.

"זאת חשיבה אחרת לחלוטין. אנחנו יודעים לחבר את הנקודות — מהטוויטר, דרך הפייסבוק, ועד הצ'אט. אנחנו יודעים להבין טוב יותר את הלקוח הסופי, הרצונות שלו, והאופן שבו הוא מעדיף לקבל את השירות. היכולת לעשות זאת בזמן אמת בארגון גדול בארה"ב היא אחד היתרונות המהותיים שלנו".

משרדי נייס ברעננה
נייס

עד כמה ניתן לאפיין לקוח שלא פונה לחברה פעמים רבות?

"חלק גדול מהפניות שנעשות כיום לחברות הן דיגיטליות, ולכן קל יותר להסיק מהן תובנות. האינטראקציות עם הארגון מתרחשות לא רק כשפונים אליו, אלא כל הזמן. עם זאת, חברות עדיין לא מכירות מספיק את הלקוח".

"יש לנו יתרונות על פני ענקיות הטכנולוגיה"

מלבד היותה עסקה גדולה מאוד במונחים ישראליים, הרכישה של InContact הכניסה את נייס לשוק נוסף, והגדילה את שוק היעד שלה מ–2.5 מיליארד דולר ל–10–15 מיליארד דולר. "לקחנו שני עולמות משיקים, שמעולם לא הוצעו יחד על ידי אותו ספק — ואיחדנו אותם. הרכישה והפיתוחים החדשים שלנו הם רעידת אדמה לאופן שבו הלקוחות פועלים", אומר עילם.

"לקוח חדש שלנו — ארגון פדרלי בארה"ב שמתעסק במצבי חירום — נאלץ להקים מרכז תמיכה של מאות אנשים. הם פנו אלינו באחרונה, ושאלו אם הם יכולים לעשות זאת תוך פחות משבוע. זאת אמנם דוגמה קיצונית, כי הארגון היה צריך פתרונות במהירות, אבל עשינו את זה בשלושה ימים, כשבעבר זה היה לוקח לנו תשעה חודשים — בזכות הרכישה של InContact".

קלות הטמעת המערכות גם יכולה לפעול נגדכם, כי יהיה קל יותר להחליף אתכם?

"אני מאוד מאמין שבשביל שלא יחליפו אותך אתה צריך להיות הכי טוב ושהמוצרים שלך יהיו הכי טובים. לכן ההשקעה שלנו בפיתוח היא מהגבוהות בתעשייה. בהיסטוריה של נייס — 70% מההכנסות הן הכנסות חוזרות, לקוחות שמחדשים פעם אחר פעם את ההסכמים איתנו. זה מראה שיש חוסן חזק מאוד לנפח העסקים שלנו".

כיום התחרות היא כפולה: מצד אחד ענקיות הטכנולוגיה, שנכנסות לתחומי פעילות רבים, כמו אמזון שמספקת תשתיות ענן, ומהצד השני סטארט־אפים, שמפתחים טכנולוגיות חדשניות בתחום. איך מתמודדים עם האיום הכפול הזה?

"יש לנו יתרונות מול שני סוגי הארגונים שדיברת עליהם. לענקיות הטכנולוגיה יש אמנם משאבים גדולים — אבל אנחנו צברנו מומחיות במשך 30 שנה. זה יתרון משמעותי מאוד.  כך גם לגבי סטארט־אפים. היכולת שלהם להציע פתרונות רחבים ולהדביק את הניסיון שלנו היא מוגבלת. גם לגבי ההפצה — זה דבר אחד לפתח מוצר, וזה דבר שני לבנות מותג ולהצליח להפיץ אותו. Nexidia היא דוגמה טובה בהקשר הזה, משום שהיא הצליחה למכור קצת, אבל מהיום שהמוצר שלה נפל בידיים שלנו, ועבר אינטגרציה עם המוצרים שלנו — העסק הזה פורח בדרכים ש–Nexidia לא חלמה עליהן".

מניית נייס, בדולרים

כדי להגדיל את האינטגראציה עם מוצרים אחרים השיקה נייס לפני כשלושה חודשים מערכת חדשה, CXone. המערכת מבצעת קונסולידציה לפתרונות הקשורים לניהול של מרכזי שירות לקוחות. זוהי פלטפורמה פתוחה שמבוססת על ענן, ומאפשרת לחברות אחרות לפתח הרחבות שיוכלו "להתלבש" עליה, ובכך להגדיל את היצע הפתרונות שמוצעים ללקוחות של נייס. ההרחבות כוללות מוצרים שאינם בליבת הפעילות של נייס, כמו בוטים (רובוטים שנותנים מענה אוטומטי), ומוצרים שנייס אינה מעוניינת לפתח בעצמה. נייס אינה גובה כסף מהחברות האחרות, אלא אם כן היא מפיצה עבורן את המוצרים.

"חוק המיסוי החדש בישראל מורכב מדי"

נייס מעסיקה 6,500 עובדים בעולם, 1,000 מהם במשרדי החברה ברעננה. בשנים האחרונות, לאור כניסתן של חברות בין־לאומיות רבות לישראל, השכר שדורשים עובדים טובים הולך וגדל. "תמיד יש מלחמה על טאלנטים, ובישראל על אחת כמה וכמה. היתרון שלנו הוא בדנ"א החדשני. בסך הכל, הכניסה של החברות הזרות לפעילות בישראל היא חיובית, אבל הייתי רוצה שהן יתנו למרכזים שהן מקימות פה אחריות רחבה יותר, שהם יהיו כמו מטה נוסף של החברות, ולא יסתפקו בהקמת מרכזי חדשנות בישראל", אומר עילם. "יש מחסור מהותי בעובדים. ילדים לא לומדים מדעים מדויקים בשלבים מוקדמים יותר, ואוכלוסיות מסוימות בכלל לא משתייכות לתעשייה. ההיי־טק הישראלי הוא עדיין גרעיני — הוא לא קם בזכות ממשלות ישראל, אלא למרות הממשלות".

אתה חושב שהממשלה מכבידה על חברות ההייי־טק?

"למדינה יש יכולת השפעה מהותית על מידת האטרקטיביות של ישראל בהקשר של בניית חברות אורגניות או משיכת חברות לכאן. שער המטבע, למשל, זה נושא מהותי. שלחנו מכתב בנושא לראש הממשלה בנימין נתניהו ולשר האוצר משה כחלון, ועד היום לא קיבלנו תגובה. נוח להתגאות בהיי־טק, אבל כשאנחנו מביעים את דעתנו אנחנו לא מקבלים תגובה".

עילם מציין תחום חשוב נוסף שבו מידת ההתערבות הממשלתית משפיעה משמעותית על החברות — המיסוי — ומספר כי נייס מנהלת דיאלוג עם אנשים בדרג המקצועי בממשלה במטרה להעביר לישראל חלק מהקניין הרוחני שלה. "לדרגים המקצועיים בממשלה יש כוונות טובות ורוח החוק נכונה, אבל הוא מורכב מדי. הצורה שבה הוא מנוסח והדרך שהחברה צריכה לעבור כדי להעביר את הטכנולוגיה לישראל היא מורכבת מאוד. אנחנו בוחנים כל הזמן את מבנה המס שלנו בעולם. הייתי שמח מאוד להעביר את הקניין הרוחני שלנו לישראל, אבל החוק הנוכחי הוא חיסרון משמעותי מאוד לחברה כמו נייס".

משרדי נייס
נייס

"המוסדיים מבינים יותר בנדל"ן"

נייס היא אחת מחברות הטכנולוגיה הבודדות שנסחרות במדד ת"א 35. חברות טכנולוגיה כמו צ'ק פוינט, וויקס, ומלאנוקס מסתפקות במסחר בנאסד"ק, בטענה שאין תועלת במסחר כפול בבורסה בתל אביב. "אני מסכים עם לא מעט מהקולגות שלי, שאין כבר יתרונות במסחר בתל אביב. הדבר העיקרי שמפריע לנו בבורסה הוא המשקיעים המוסדיים בישראל, שלטעמי אינם מיומנים ואינם מבינים חברות היי־טק כמו נייס. הם מבינים יותר בנדל"ן או בתחומים אחרים. אנחנו קצת מתקשים להבין את צורת החשיבה שלהם.

"אבל זה לא מפריע לנו, כי הם לא חלק מהותי מבעלי המניות שלנו. המשקיעים האמריקאים מרוצים מהביצועים שלנו והם הרוויחו בשנים האחרונות כמו המשקיעים הישראלים. אבל בעוד הם מצביעים כמעט פה אחד בעד הצעות החברה באספת בעלי המניות — חלק מהמשקיעים הישראליים מצביע נגד בגלל שיקולים שאינם קשורים לחברות היי־טק. למרות זאת, הם ממשיכים להיות מושקעים במניה שנים ארוכות".

אתה מתכוון להצבעות בנושא השכר (עלות שכרו של עילם ב–2016 היתה 21 מיליון שקל)?

"כן, למשל".

אם כך, למה אתה לא מוחק את החברה מהבורסה?

"איני שולל זאת. המנכ"ל של הבורסה, איתי בן זאב, רוצה מאוד להפוך אותה לאטרקטיבית. המשקיעים צריכים לרצות שיהיו פה חברות היי־טק ולהילחם בשביל זה. אם הייתי מאמין שאין סיכוי לשפר את המצב — היינו נמחקים, אבל זה לא אומר שלעד נהיה אופטימיים.

"אני חושב שבישראל מתמקדים בנושאים הלא נכונים באופן לא פרופורציונלי. גם לעיתונות יש בכך חלק. יש מעט מאוד אנשים עם כישורים שמאפשרים להם לנהל חברה עם אלפי עובדים, שהמכירות שלה מגיעות ל–1.4 מיליארד דולר בשנה. אנחנו רוצים שלחברה ימשיכו להיות מנכ"לים ישראלים. יש לכך מחיר, והוא נמדד באופן גלובלי. אני חושב שלעיתונים הכלכליים בישראל, שיש להם רייטינג גבוה, יש אחריות להעניק ידע כלכלי איכותי, עם הסברים מלומדים ושבירה של קונספציות. עושים את זה, אבל צריך לעשות את זה יותר".

עילם, שמתגורר כבר שנים ארוכות בארה"ב, הוא המנכ"ל הראשון של נייס שלא מתגורר בישראל. "יש כמה חברי הנהלה שיושבים בישראל ודואגים למרכז פה, אך המקום הנכון בשבילי הוא ארה"ב. כך זה קל יותר ללקוחות וקל יותר לחברות שרכשנו. זה לא אופטימלי, ותמיד יש טרייד־אוף, אבל זה שאני יכול לקום בבוקר ולנסוע בתוך זמן קצר לפגישה עם אחד המשקיעים או השותפים העסקיים שלנו מהווה עבורי יתרון משמעותי. כמו כן, היות ומרבית העשייה שלנו היא שם — השהות בארה"ב מאפשרת אופטימיזציה משפחתית, ולראות את הילדים שלי עוד כמה דקות ביום".

איפה אתה חושב שתהיה בעוד חמש שנים?

אני לא כל כך אוהב גולף, ולכן אני מעריך שאני אעסוק בעשייה. איפה בדיוק? עוד לא החלטתי. אני קם בכל בוקר ומרגיש כמו ביום הראשון שלי בעבודה, וכל עוד אני מלא באנרגיות — אני אמשיך לעשות. ברור שאחרי שנים של הצלחה תמיד יש פניות (מחברות אחרות), אבל כעת אני ממוקד מאוד בהצלחה של נייס".

הרשמה לניוזלטר

הירשמו עכשיו: עדכונים שוטפים משוק ההון בישראל ישירות למייל

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#