סרגון צנחה ב-60%, השוק ממשיך לדעוך - אז למה המנכ"ל והמשקיעים אופטימיים? - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

המניה צנחה ב-60%, השוק ממשיך לדעוך - אז למה המנכ"ל והמשקיעים אופטימיים?

סרגון מציגה: הנפילה הגדולה - מ-14 דולר למניה לדולר אחד, וההתאוששות - עלייה של 200% ב-2016

9תגובות
מנכ"ל סרגון, עירא פלטי
עופר וקנין

חברת סרגון הישראלית חגגה יום הולדת 20 בנובמבר האחרון. להנהלה היה חשוב לחגוג פעמיים, לפי אזורי הזמן שבהם נמצאים העובדים. שני העשורים שבהם קיימת החברה היו מלאי תהפוכות ובשנים האחרונות לא היתה לסרגון, אחת מחברות ציוד התקשורת שהקימו האחים זיסאפל, הרבה סיבות לחגיגה: מחיר המניה ירד בתוך חמש שנים מכ–14 דולר לפחות מדולר. בשנה האחרונה מראה החברה ניצוצות של התאוששות ומחירה מגיע ל–3 דולרים כיום, המשקף לחברה שווי של 230 מיליון דולר. היום מזנקת מניית סרגון בכ-14% - ומשלימה זינוק של 34% מתחילת 2017.   

סרגון פועלת בשוק של רשתות תמסורת אלחוטית, והציוד שלה משמש לתקשורת אלחוטית בין האנטנות הסלולריות והמתג הראשי של הרשת. לקוחותיה הם מפעילים סלולריים ברחבי העולם.

"צוחקים עלינו שלכולנו יש כאב צוואר, מכיוון שאנחנו תמיד מרימים ראש לראות אם זה הציוד שלנו או של המתחרים. לפעמים זה בגובה 60 מטר. זה מאוד קטן ואתה צריך לנסות לזהות", צוחק עירא פלטי, מנכ"ל החברה ב–12 השנים האחרונות. תחום זה אחראי ל–80% מהכנסות סרגון. השאר מגיע מלקוחות כמו גופי ביטחון, חברות שידור וקמפוסים, שמפעילים רשתות תקשורת עצמאיות.

"ב–2011 עשינו רכישה גדולה של מתחרה שלנו, נרה נטוורקס הנורווגית, שהיתה מוצלחת כי לא איבדנו כמעט לקוחות, אבל הבעיה היתה בכך שהערכנו כי השוק העולמי ימשיך לגדול ושהאיחוד של שתי החברות יאפשר לנו לצמוח קדימה מהר מאוד", מספר פלטי, שהוביל את רכישת נרה נטוורקס ב-50 מיליון דולר.

כמתואר

הלקוחות של סרגון — חברות הטלקום — נמצאות במצוקה מכיוון שההכנסות שלהן מלקוחות הקצה פחתו, מה שמשליך גם על ההשקעות שלהן בתשתיות. "התכנון הפנימי שלנו הצביע על גידול של השוק, אבל הוא התכווץ ב–20% מ–5 ל–4 מיליארד דולר, ובזמן הזה היינו צריכים לעשות אינטגרציה של שתי חברות — לשנות את תהליכי העבודה, להטמיע את התרבות הארגונית — ואכלנו עם זה קש. עברנו להפסדים, והיו חילופים גדולים מאוד בקרב העובדים וההנהלה", מוסיף פלטי.

החברה פועלת ב–48 מדינות, ומעסיקה כ–1,200 עובדים ברחבי העולם. 400 איש נוספים משמשים קבלני משנה ומתקינים עבור החברה את מוצריה. התקנת הציוד היא כ–40%–50% מהפעילות של סרגון, והחברה מציעה גם שירותי תחזוקה.

"אנחנו המובילים בחברות הקטנות"

בשנות המשבר קיצצה סרגון כמה מאות עובדים בשלושה סבבי פיטורים וגייסה 76 מיליון דולר במחירי שפל, בסוף 2013 ובאמצע 2014, כדי לכסות על ההפסדים. במקביל, החברה ראתה את הכנסותיה נופלות מ–445 מיליון דולר ב–2011 להכנסות צפויות של 290 מיליון דולר השנה. בכל השנים הללו החברה צמחה רק בשנה אחת, לפני כשנתיים, בשיעור של 2.5% בלבד. האנליסטים צופים כי תחזור לצמוח ב–2017.

נורית קרוק זילחה
עופר וקנין

"השוק העולמי נע בשנים האחרונות בין יציבות להתכווצות אטית, בשל קצב פריסת הרשתות הסלולריות וכן ירידת מחירים", אומר פלטי. "הצפי לעתיד הוא המשך יציבות או גידול מתון.

"זה הצריך מאתנו לאזן את החברה. לפני שנתיים וחצי קיבלנו החלטה אסטרטגית לבחון את אופי הלקוחות שלנו — ובעקבות זאת אנחנו מתמקדים בלקוחות ערך. אלה לקוחות שמחפשים פתרונות יותר טובים, והם מהווים בערך חצי מהשוק, שבעיקר בו אנחנו פועלים. המיצוב החדש שלנו בשוק, הקיצוץ בעובדים והצמצום במפעלים החזיר אותנו לרווחיות".

לדברי פלטי, "המיקוד שלנו היה הבאת כסף לשורה התחתונה, ואנו מעריכים כי הרווחיות עשויה לגדול עד 40% בשנה הבאה". בינתיים החברה רשמה הפסדים במשך חמש שנים רצופות, עד שבשנה שעברה הציגה רווח נקי מתואם (Non-GAAP) של 3.3 מיליון דולר. הרווח הנקי ב–2016 צפוי להיות כ–8 מיליון דולר.

בנוגע לתחרות אומר פלטי: "קיימות הענקיות, אריקסון ונוקיה, שיש להן ציוד דומה לשלנו, אבל פחות טוב; וקיימת סדרה של חברות כמונו שמתמחה רק בציוד הספציפי הזה, וכך הן יכולות להתמקד ביצירת הערך ללקוח. בין החברות הקטנות, אנחנו החברה המובילה בשוק".

כמתואר

"אנחנו בדרך כלל שנה־שנתיים לפני השוק", הוא מוסיף. "כל הזמן רודפים אחרינו — כמו בכל שוק היי־טק בשל — אבל אנחנו מצליחים לשמור על המעמד שלנו על ידי שליטה מוחלטת בטכנולוגיה. אנחנו גם עושים משהו שבדרך כלל לא מקובל בחברות כמו שלנו — אנחנו מתעסקים בפיתוח מרמת השבבים, שמהווים מרכיב מרכזי בתחום התדר והמודמים, וכך אנחנו שולטים בערך ללקוח ובעלות עבורנו. זה מאפשר לנו להתחרות בשווקים מבחינת התמחור".

אחד האתגרים הגדולים של חברות כמו סרגון היא התנודתיות בשוק הטלקום, שנובעת ממעברים לרשתות סלולר מתקדמות כל כמה שנים. "לשוק שלנו יש נטייה לעבוד בגלים — בהתחלה היתה רשת 2G ואז 3G וכן הלאה. כדי ליישר את הגלים החלטנו לעבוד בכל מקום בעולם, מכיוון שהמעבר לרשתות סלולר מתקדמות לא מתבצע בכל המדינות באותו זמן. לפעמים הפעילות בהודו חזקה, כמו עכשיו, ולפעמים הפעילות באירופה או בארה"ב יותר חזקה.

"השקענו משאבים רבים בפריסה גיאוגרפית רחבה, שהיתה כרוכה בהרבה מאוד עבודה בשווקים המתעוררים. יש בזה הרבה אתגרים — עבודה באפריקה, באסיה, במזרח הרחוק, ובמקביל באירופה ובארה"ב. זה אתגר ניהולי מורכב מאוד גם מבחינת הלקוחות, גם בתוך החברה וגם מבחינת התרבויות השונות".

הרווחיות של סרגון משתנה מאזור לאזור. "יש בהודו עסקות גדולות אבל שולי רווח נמוכים יחסית, לעומת ארה"ב — שם יש עסקות קטנות יותר עם שולי רווח גבוהים", הוא מסביר. "אחד הדברים שמקשים על תחזיות בביזנס הזה הוא שינוי בתמהיל הגיאוגרפי שמשפיע מאוד על שולי הרווח".

לדבריו, כחלק מהתהליך האסטרטגי שביצעה החברה במטרה לשפר את הרווחיות, הוכנסו שינויים בצורת החשיבה של איש המכירות: "התחלנו שירות שהיום הוא עדיין בהיקף קטן — ניתוח רשת עבור הלקוח, מה עובד טוב ומה לא. זה גם יכול להוביל אותנו לקונפליקטים. למשל, ביצענו ניתוח ללקוח באפריקה, והמסקנה היתה שיש הרבה מאוד ציוד שהוא בעצם לא משתמש בו ויכול לחסוך כסף. יש חשש שלאחר ניתוח כזה, הוא ידחה רכישה נוספת מאתנו. שינינו את השיח, אנחנו הרבה יותר מעורבים בתהליך החשיבה של הלקוח".

"העובדים אחראים לשיפור בחברה"

בסרגון מספרים כי בניגוד למקובל, את התהליך האסטרטגי בחברה הובילו העובדים, בתמיכה והכוונה של ההנהלה. "כשהבנו שיש תהליכים אסטרטגיים שצריך לעשות אבל הם לא מטופלים, החלטנו שאנחנו רוצים לעשות זאת בעזרת העובדים. הרבה חברות במצב הזה הולכות ליועצים כמו מקינזי, אבל אנחנו חשבנו שיש לנו את היועצים הכי טובים בתוך סרגון", אומרת סמנכ"לית משאבי אנוש בחברה, נורית קרוק זילחה.

"אמנם עם העזיבות מגיע חוסר יציבות ואיבוד ידע, אבל אנחנו ארגון ותיק, ויושבים פה אנשים עם הרבה מאוד ידע. החלטנו להתמקד בכמה נושאים מהותיים, למשל איך צריך לבצע את תהליך המכירה, כך שמראים ללקוח את הערך שאנחנו נותנים לו".

בכל צוות היו עשרה אנשים מתחומים שונים וממדינות שונות. לאחר כל שלב הצוות הציג להנהלה את התובנות שלו ועבר לשלב הבא, עד שנוצרה תוכנית לשיפור הערך ללקוח. החברה לקחה יועץ ארגוני כדי שיעזור בקביעת המתודולוגיה, והתהליך כולו לקח כתשעה חודשים, מתוכם 15 שבועות הוקדשו לתהליך החשיבה של העובדים.

"היו הרבה אנשים שלא רצו לקחת חלק, מכיוון שקשה לעשות את זה במקביל לעבודה השוטפת, אבל עכשיו, כשאנחנו מתחילים תהליך נוסף כזה, יש ביקוש יותר גבוה להשתתפות", מוסיפה קרוק זילחה. "זה יצר אמון בין העובדים להנהלה, וכמובן שכאשר החברה רווחית — העובדים מרגישים שהם לקחו חלק בהצלחה. במצב הרוח היה שיפור מתוך עשייה ולא מתוך כסף ופינוקים". פלטי מציין כי אינו בטוח שאם ההנהלה היתה מובילה את התהליך, החברה היתה מגיעה לאותה איכות של תוצאה, בין היתר מכיוון שהיה יותר קל לשכנע את העובדים בנחיצות התוכנית.

גם בסוגיה אחרת — רישום למסחר בתל אביב — מתייחס פלטי לעובדי החברה: "אנחנו מעוניינים מאוד בשמירת קשר עם המשקיעים הישראלים כי בסופו של דבר אנחנו יושבים פה. מחזורי המסחר בארץ אמנם נמוכים יותר לעומת נאסד"ק — בין רבע לשליש מהמחזור — וזה גם גורם לכאב ראש מכיוון שאתה חי עם יותר ממערכת אחת של רגולציה. עם זאת, כשאנחנו מסתכלים בראייה שלמה יותר על החברה, אנחנו צריכים גם את המשקיעים הישראלים. הם לאו דווקא נשארים ברגעים הקשים, אבל המשקיע הישראלי, לא רק המוסדיים, יכול להיות גם הדודה של אחד העובדים, ואני חושב שזה חשוב".

הרשמה לניוזלטר

הירשמו עכשיו: עדכונים שוטפים משוק ההון בישראל ישירות למייל

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#