"כשהבנו שהקרקע שלנו שווה מאות מיליונים, חיפשנו רוכש עם כיסים עמוקים"

הרחק מעיני המשקיעים בתל אביב הונדסה ונרקחה אחת מעסקות הנדל"ן המעניינות של השנה האחרונה ■ גיא רגב, מנכ"ל גאון אחזקות, מספר על עסקת הענק שהפכה את צינורות לאחת המניות המוצלחות בבורסה ב-2016

ערן אזרן
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
i-gold advertisement
מעבר לטוקבקים
גיא רגב, מנכ"ל קבוצת גאון
גיא רגב, מנכ"ל קבוצת גאוןצילום: עופר וקנין
ערן אזרן

אחת מעסקות הנדל"ן המעניינות של השנה האחרונה הונדסה ונרקחה דווקא במפעל ותיק לצינורות באזור המרכז. באוגוסט, הרחק מעיני המשקיעים בתל אביב, מכרה חברת צינורות המזרח התיכון את הקרקע שעליה עומד המפעל מזה עשורים, סמוך למושב ניר צבי. הרוכש היה יבואן טויוטה בישראל, ג'ורג' חורש, ששילם על הקרקע 386 מיליון שקל, כנראה מתוך כוונה להשתמש בה כמגרש אחסון למלאי המכוניות.

עסקת הענק, שלא תומחרה בשוק ההון, הובילה לזינוק יומי של 62% במניית צינורות המנומנמת. אלה היו בשורות טובות לקרן הפריווט אקוויטי ויולה, שנכנסה להשקעה בקבוצת גאון, החברה האם של צינורות, לפני כשלוש שנים וחצי, בלי שהצליחה עד אז להשיג תשואה על ההשקעה. הזינוק הפך את צינורות לאחת המניות המוצלחות בבורסה ב-2016, והוא היטיב גם עם הציבור הרחב, שמחזיק בכ-20% מהחברה.

"הבנו שהקרקע של המפעל שווה מאות מיליוני שקלים, וחשבנו כיצד נצליח למנף את זה", אומר גיא רגב, מנכ"ל גאון אחזקות וצינורות, ל–TheMarker. "הלכנו למינהל, עשינו את כל הבדיקות המקדמיות, כך שלא נתחיל את המשא ומתן ממקום חסר, לקחנו חברה שהציגה כביכול את הדרישות של הקונה, ואז עבדנו ברמה חשאית - אף אחד מההנהלה לא היה מעורב, והיחיד שניהל את העסקה היה אני ואולי הסמנכ"ל. היתה דממת אלחוט.

"הבנו שאין באזור קרקע בגודל כמו שלנו, ושהשחקנים המרכזיים שעשויים להתמודד עליה יהיו יבואני הרכב, שצריכים להחזיק שליש מהמכירות כמלאי, ושיש להם כיס עמוק. ואז נקטנו טקטיקה שבה יצאנו לשוק באמירה שאנחנו הולכים לפצל את השטח ולמכור אותו בחלקים. המתמודדים הגדולים הבינו שאנחנו עושים את המעשה הטוב פחות מבחינתם, והגיעו אלינו למשא ומתן ישיר. התנהלנו אתם בדממה. קיבלנו הצעות לסגור עסקה במקום, אבל החלטנו על תהליך סדור. בסופו של דבר, ג'ורג' חורש לקח את העסקה בפער לא גדול".

ג'ורג' חורשצילום: לימור אדרי

"לעבור מקרב הגנה לקרב התקפה"

צינורות, שמנייתה עלתה בשנה האחרונה בכ-110% - הרבה יותר ממדד ת"א 100 או מדד מניות היתר - היא אחת משורת חברות שנמנות עם קבוצת גאון, שהוקמה בסוף שנות ה–90 על ידי בני גאון המנוח. את השליטה בקבוצה רכשה ב-2013 קרן ויולה, שבראשות הראל בית און, תמורת 70 מיליון שקל. הרכישה בוצעה לאחר שגאון נקלעה לקשיים ולהפסדים משמעותיים, בעיקר על רקע הסתבכותה של רשת אייס־דיפו.

השנים הראשונות של ויולה בגאון לא היו מוצלחות, ובשוק ההון אף טענו שהקרן הסתבכה בהשקעה, כך שיידרש לה זמן רב כדי לעשות סדר ולממש את ההשקעה ברווח. ואכן, עד לעסקה בניר צבי, מניותיה של גאון, וגם של צינורות, דישדשו במחזורים נמוכים ונמקו הרחק בשורה האחרונה של הבורסה. בשלוש השנים שקדמו לעסקה ירדה מניית צינורות ב-12%, ומניית גאון נפלה ב-23%. רק הזינוק שלאחר מכן הצליח לשנות את התמונה.

מאז רכישת השליטה יישמה ויולה ארגון מחדש בגאון, שכלל בין היתר החלטה אסטרטגית למיקוד הפעילות בתחום התשתיות הזורמות; מימוש נכסים שאינם בליבת הפעילות; מיזוג המטות בין גאון לצינורות; חתימה על הסכם קיבוצי עם העובדים בתיווך ההסתדרות; וארגון מחדש של מבנה החוב בקבוצה. כיום הקבוצה עוסקת בשלושה תחומים: תשתיות באמצעות צי החברות פלסים, שגיב, הכוכב וגילוון; מדידה ובקרה באמצעות חברת מדי ורד; וטפטוף והשקיה, עם החברות מצרפלס ו-ATC.

אם התיאורים של רגב למכירת הקרקע של מפעל צינורות נשמעים כמו מבצע צבאי, זה לא במקרה. רגב הוא איש צבא לשעבר, מפקד קרבי שפילס את דרכו לקבוצת גאון לאחר ששימש סמח"ט בחטיבת גולני. גם במילואים הוא מכהן כראש מטה של מפקד אוגדה. את שיטות ניהול הקרב שרכש בשירותו הצבאי הוא מיישם בניהול העסקי היומיומי של קבוצת גאון.

"כשהגעתי לגאון הבנתי שהדבר המיידי שצריך לעשות הוא לעבור מקרב הגנה לקרב התקפה - ליזום", אומר רגב. "התחלנו לטפל בשתי זרועות במקביל, בתנועות מלקחיים: בצד אחד טיפלנו בחוב. הגענו ארבע פעמים לרואוד־שואו בשוק ההון. פרסנו את החוב קדימה ועשינו הרחבות של סדרה. בצד שני עשינו מיזוג בין הקומות של הקבוצה ויצרנו חברה אחת. במקביל, מימשנו נכסים והגדלנו את ליבת העסקים. כיום אנחנו עם קבוצת חברות שעברו תהליכי השבחה ונראות הרבה יותר טוב.

"בחירה בקרב התקפה היא שינוי בתפישה. זה להסתכל הרבה יותר רחוק קדימה. התחלנו בזיהוי מטרות, וכחלק מכך הבנו שצריכים להביא הנהלה חדשה — כמעט כל המנהלים בקבוצה חדשים. בלי צוות חדש שמבין את המטרות ושמבין לאן הולכים, אי־אפשר להצליח. זה כמו לשים ספינה בלב ים בלילה חשוך, בלי לדעת שהיא קרובה לעלות על שרטון. גייסנו צוות, הדלקנו זרקור והתוונו את הדרך קדימה".

גם בכל הנוגע לדוגמה אישית, המפקד רגב, כלומר המנכ"ל, אינו חוסך. אחד הצעדים הראשונים שעליו החליט היה להעביר את משרדי ההנהלה של קבוצת גאון לתוך מפעל צינורות, ולהסתפק במשרדים צנועים יותר. "המשרדים של גאון היו כל השנים במגדלי בית גאון בתל אביב. חלק מהתהליך היה להצניע את הנהלה הבכירה שישבה במגדל השן. מעבר לחיסכון המשמעותי, זה היה נכון לעשות את המהלך לנוכח מצב הקבוצה. כשהמנכ"ל יושב במפעל, זה משדר מסר של צניעות למערכת ולהנהלה שמתחתיו". עם זאת, יצוין כי עלות שכרו של רגב ב–2015 לא היתה נמוכה - כ–3 מיליון שקל, כולל מרכיב אופציות.

"לא ששתי לנהל את גאון"

קודם לתפקיד בגאון, רגב, 47, עורך דין ורואה חשבון בהשכלתו, כיהן החל ב–2008 כמנכ"ל שקד גלובל גרופ, הפועלת בתחומי תשתיות המים וחברות טכנולוגיה. לפני כן שימש סמנכ"ל מסחרי בשיכון ובינוי, מנכ"ל חברת כחול ירוק (מקבוצת שיכון ובינוי) ובתפקידים נוספים. היכרותו עם ויולה התחילה בחברת המלט"ים אירונאוטיקס, שהיתה בשליטת שקד גלובל. "לא בכל התקופות היו לי הסכמות עם ויולה, אבל למדנו להעריך זה את זה. כשוויולה רכשה את השליטה בגאון, הראל (בית און) הציע לי להצטרף", הוא מספר.

למה הסכמת לבוא לקבוצה שהיתה חולה מאוד?

"במפגש הראשון לא כל כך ששתי. ב–15 השנה שלפני כן התעסקתי בדיסטרס כמנכ"ל כחול ירוק. זו היתה חברה מבוזרת, וכדי לעשות שם תהליך מהיר של הבראה היה צריך אופי מסוים. לא כל אחד בנוי להתעסק בחברות בדיסטרס, עם חוב גדול, והשבחה. כשהראל הציע לי את ניהול גאון, אינטואיטיבית ראיתי בזה עניין. קראתי חומרים, וראיתי שהאתגר משמעותי. אני נמשך לאתגרים גדולים. אני מכיר טוב את עולם התשתיות, לצד עסקות המיזוגים וטיפול בפיננסים, וזה בדיוק מה שקסם לי".

מדוע החליטה ויולה להשקיע בגאון?

"ויולה זיהתה הזדמנות. כשמנקים את החלודה, מגלים שקבוצת גאון כללה מקבץ של חברות מובילות וותיקות, עם הרבה ידע, שמנוהלות ללא סינרגיה וללא גורם מארגן. הרעיון היה לבנות חברה אחת מובילה בתחום התשתיות, באמצעות תהליך מתודי — כלומר, חיבור של כל החברות ליחידה אחת שמוכרת סל מוצרים ופתרונות. זו היתה האסטרטגיה והחזון. בהתחלה זה נראה קשה — הרבה השתאו אל מול האתגר".

מדוע בחרתם להתמקד דווקא בתחום התשתיות הזורמות?

"זה שוק של 2 מיליארד שקל בישראל. קיים פוטנציאל רב בתחום, במיוחד בתשתיות למים ולגז. חיבור בין כל החברות בקבוצה שעוסקות בתחום יצר שחקן משמעותי, עם מחזור מכירות שנתי של 700–800 מיליון שקל. הפכנו לשחקן שאי־אפשר להתעלם ממנו. כדי לעשות זאת, היה צריך לשנות האת השיטה ממבנה מבוזר, שכלל אגף מכירות לכל חברה, למבנה ריכוזי. זה הצריך התעסקות אופרטיבית רבה, תהליכי התייעלות וארגון ידע".

אבל התוכנית העסקית של ויולה התקשתה להתרומם, ואחרי שלוש שנים וחצי היא מתקשה להניב פירות.

"השאלה אם ויולה תעשה פי שלושה או פי שניים על כסף היא שאלה שלה. אנחנו מתעסקים בעיקר ב'איך'. בתעשייה שבה אנחנו פועלים, ההשבחה לוקחת זמן. זה לא עולם ההיי־טק והאינטרנט — הקצב כאן איטי יותר. צריך לעבור תהליך משלב יישום האסטרטגיה עד לשלב המימושים. אולי בוויולה חשבו בהתחלה שהקצב יהיה מהיר יותר, אבל הם הבינו שצריך לתת זמן להבשלה ולמכור בנקודת השיא. הסבלנות די השתלמה להם עד עכשיו. בדיעבד הם די מרוצים".

מדוע החלטתם לבטל את חברות האחזקה ולהפוך את המבנה למאוחד?

"בראייה שלי, חברות אחזקה הן מעין דינוזאורים. יום אחד הדינוזאורים נכחדו כי נגמר להם האוכל. התנהלות שבה חברה עומדת מלמעלה, בלי להכיר את המערכות, היא בלתי אפשרית. לדעתי זה היה המצב בגאון. הקבוצה לא היתה ממקודת, ופעלה בשוק ההון, בסחר, בקמעונות, בטכונולוגיות ובתשיות. היה מקבץ של חברות שלא היה להן ערך סינרגטי. שילוב של עומס חובות עם תוצאות עסקיות לא טובות הכריע את הכף. זה לא קרה רק לגאון אלא להרבה לחברות — למשל אי.די.בי ואפריקה".

המאזנים משתפרים

תהליך ההבראה של קבוצת גאון, שיצא לדרך לפני שלוש שנים, עדיין לא הגיע לסיומו, ונראה שבפני רגב ומנהלי ויולה עומדת עדיין עבודה לא מעטה. בימים אלה עובדים בקבוצה על העתקת מפעל צינורות למקום חדש, כנראה ברמת חובב שבדרום. במקביל, החברה מציגה שיפור בתוצאות הכספיות: את תשעת החודשים הראשונים של 2016 סיימה עם הכנסות של כ–300 מיליון שקל וברווח תפעולי של 17.2 מיליון שקל, לעומת הכנסות של 298 מיליון שקל ורווח תפעולי של 9.3 מיליון שקל .

בדו"חות הכספיים האחרונים, רואי החשבון של גאון אף הסירו "הפניית תשומת לב", בנוגע לתוכנית ההנהלה לעמידה בפירעון החובות. עם זאת, החברה עדיין הציגה דו"ח תזרים חזוי, בשל התקיימותם של כמה סימני אזהרה, בין היתר גירעון בהון החוזר ברמת הסולו. "אחרי עבודה קשה הצלחנו להוריד את חוות הדעת של רואי החשבון. התהליך היה סיזיפי — היינו צריכים לשכנע את רואה החשבון שהדרך שהצגנו להבראת החברה תתבצע, והצלחנו בסוף", מדגיש רגב.

גם מאזנן של גאון וצינורות צפוי להשתפר במידה רבה לאחר השלמת מכירת קרקע המפעל בניר צבי. העסקה, שתניב לצינורות רווח של כ–300 מיליון שקל (לפני מס), צפויה להגדיל משמעותית את ההון העצמי של שתי החברות. נכון לסוף הרבעון השלישי, ההון העצמי של צינורות הסתכם בכ–270 מיליון שקל ושל גאון בכ–67 מיליון שקל. עם השלמת העסקה, ההון העצמי של צינורות יגדל ליותר מ–500 מיליון שקל ושל גאון ל–250 מיליון שקל.

לצד מכירת הקרקע בניר צבי, גם סדרה של מימושים תרמה לשיפור במצב הפיננסי. בין היתר, גאון מכרה את חלקה (16%) בחברת מוצרי ים המלח אהבה לקבוצת פוסון הסינית. המכירה בוצעה לפי שווי חברה גבוה יחסית, 290 מיליון שקל, שהכניסה לקופה 46 מיליון שקל. השווי הגבוה שיכנע גם את יתר בעלי המניות באהבה — קרן ההשקעות שמרוק, משפחת לבנת וקיבוץ מצפה שלם — להצטרף לעסקה.

עוד קודם לכן מכרה גאון את אחזקתה בחברת שיווק בוטנים (25%) לקרן טנא, לפי שווי 125 מיליון שקל; את שטח מפעל הגילוון בעכו בכ–43 מיליון שקל, נדל"ן בפרנקפורט תמורת כ–10 מיליון שקל, ואת אחזקותיה בבית ההשקעות מיטב דש ב–25 מיליון שקל. חלק נכבד מהתזרים שנבע מהעסקות הופנה לפירעון חובות, כך שהחוב נטו של הקבוצה ירד מכ–280 מיליון שקל ב–2012 ל–122 מיליון שקל באמצע 2016. בין המימושים הספיקה גאון גם להסתבך באחת מחברות הקבוצה — חברת ניהול המים אקווה, שנקלעה להסדר חוב עם הבנקים.

איך התבשלה העסקה עם הסינים על אהבה?

"כשיצאנו לדרך הבנו שבמותג אהבה טמון לא מעט ערך, ושהחברה מיצתה את קצה קצהו של הקרחון ביחס למותג. זו חברה שמוכרת רק 50 מיליון דולר בשנה. הסינים רוכשים בדרך כלל חברות ענקיות או טכנולוגיות, אבל באהבה הם ראו את פוטנציאל המכירות בשוק הסיני. לדעתי, הם הולכים להחזיר את ההשקעה מהר מאוד. הם מתבססים על רשת ההפצה שלהם בסין. המעמד הבינוני בסין כבר רחב יותר מהאמריקאי, והוא נמצא בהתפתחות מואצת. לכן, אני חושב שהם עשו עסקה טובה".

איך ויולה מצאה את עצמה מתעסקת בהסדר חוב באקווה? האם הם התרשלו בבדיקות לפני הרכישה?

"ויולה מסמתמכת בתהליכי בדיקות הנאותות על הדו"חות הכספיים ודיווחי הנהלה — לא עושים ביקורת חקירתית על דו"חות של ארנסט אנד יאנג. מה שהיה הוא חוסר שקיפות של החברה. הם הסתכלו על פרויקטים במקדם רווח גבוה מאוד, ובסופו של דבר גילו שהם לא רווחיים כל כך. זה גרם לסחף וגרם לקריסה של אקווה. מנקודת המבט שלי, ויולה היא אחד הגופים היותר מקצועיים, אך אירועים כאלה קורים. הרעיון הוא להסתכל קדימה. הפקנו הרבה לקחים מהאירוע — גם בביקרות שלנו וגם בהתנהלות השוטפת".

איפה אתה רואה את קבוצת גאון בעוד חמש שנים?

"ההסתכלות שלנו היא על פעילות הליבה. זיהינו שלושה מנועי צמיחה עיקריים. הראשון הוא 'להיכנס לתוך הבית' — אם עד עכשיו עבדנו עד הכניסה לבית בכל הנוגע לאספקת צינורות, אנחנו מתכוונים להתחיל לייצר גם צנרת לבתים. בכל העולם, וגם בישראל, מחליפים צנרת מנחושת לפלסטיק. אנחנו נלך ונרחיב את זה באמצעות החברות פלגל ושגיב.

"מנוע הצמיחה השני הוא מדי מים. ניהול המים מעסיק את כל העולם. הרעיון הוא לפתח טכנולוגיות שמאפשרות קריאה מרחוק, עם WiFi. מחברה שמספקת מוצרים, אנחנו מתכוונים להפוך לחברה שנותנת פתרונות. זכינו כבר בכמה פרויקטים גדולים.

"המנוע השלישי הוא טכנולגיה: עד עכשיו החברה לא התעסקה כמעט בטכנולוגיות. יש המון ידע בחברות בקבוצה, שלא מגיע לכדי פיתוחים טכנולוגיים. יש לנו כמה רעיונות בצינור".

תגיות:

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker