"המשקיעים אוהבים": נייס ויתרה על הים, היבשה והאוויר - לטובת הטלפון, הצ'אט והרשתות החברתיות

ברק עילם, שמונה למנכ"ל נייס בגיל 37 בלבד, עלה באחרונה לכותרות בזכות שכרו ב-2015 - 17 מיליון שקל ■ מאז שנכנס לתפקידו, זינקה מניית נייס ב-49% וייצרה לבעלי המניות ערך של 1.3 מיליארד דולר ■ אחרי שנתיים בתפקיד, הוא מסביר איך עשה את המהפך

יורם גביזון
ברק עילם מנכ"ל נייס
ברק עילם מנכ"ל נייסצילום: CRC Media

נראה שברק עילם היה מעדיף לציין שנתיים בתפקיד מנכ"ל נייס כשהשיח הציבורי מתמקד לא בשכרו, אלא במה שקרה מאז מונה לתפקיד, כשהוא בן 37 בלבד. צעיר, אמנם, אבל גם בעל ותק של 15 שנה בחברה, כולל כהונה כמנכ"ל החברה הבת האמריקאית. עילם עלה באחרונה לכותרות בזכות עלות שכרו ב–2015 — 17 מיליון שקל - ולא בזכות ההספק המרשים שלו בכהונתו הקצרה.

מאז נכנס עילם לתפקידו, מניית נייס עלתה ב–49% והכתה את מדד נאסד"ק ואת הנאסד"ק טק (NXDT), שעלו ב–11.5% וב–11.9% (בהתאמה), וייצרה לבעלי המניות ערך של 1.3 מיליארד דולר. בתוך 16 חודשים ממינויו, הוביל עילם למכירת שתי חטיבות - ובכך ניתק את נייס סופית מהשוק הביטחוני, שייצר לה רווחיות מצומצמת וכותרות לא מחמיאות על משטרים בעייתיים שעושים שימוש במוצריה.

נייס מכרה את הפעילות הביטחונית כדי להתמקד בפעילויות הליבה שלה: ניהול ואופטימיזציה של מרכזי שירות לקוחות, בעיקר למגזר הפיננסי; ומעקב וניטור של תנועות הון חשודות והלבנות הון, כולל מניעת הונאות עבור בנקים וחברות ביטוח. המערכות של נייס מסייעות למוקדנים לזהות בתוך כמה שניות את המתקשרים והיסטוריית הפניות שלהם, ומאפשרות לתת מענה מהיר, ואף למכור להם שירותים נוספים.

חטיבת הסייבר והמודיעין של נייס - שפיתחה פתרונות של מודיעין מבוסס תקשורת עבור גורמי אכיפת חוק - כמו צבאות, גופי משטרה וסוכנויות מודיעין - נמכרה לחברת אלביט מערכות במאי 2015 תמורת 158 מיליון דולר. החטיבה השנייה, שנקראת Physical Security, נמכרה גם היא, לבטרי ונצ'רס, תמורת 100 מיליון דולר באוגוסט 2015. כיום החטיבה פועלת תחת השם Qognify, ומפתחת טכנולוגית מעקב עבור ארגוני ביטחון וגופים ממשלתיים, שדות תעופה, נמלי ים, חברות תשתיות וערים - לצורך פעולות כמו זיהוי מהיר של חשוד בביצוע פעולת טרור ומעקב אחריו.

נייס המחישה בינואר 2016 את מחויבותה להתמקד בעסקי הליבה שלה כשרכשה את חברת Nexidia - ספקית אמריקאית של פתרונות תוכנה לניתוח אינטראקציית לקוחות ואחת ממתחרותיה - תמורת 135 מיליון דולר. בריאיון ל–TheMarker מדבר עילם על השינויים העמוקים והמהירים בחברה, ההתנתקות מהפעילות הביטחונית, הניסיון לנער סופית את שרידי התרבות הארגונית שקשורה בה, עסקת הרכישה שהוביל וכן על מדיניות התגמול הנדיבה של החברה ב–2015.

פרופיל חברה - נייס.
הוקמה ב-1986, עובדים: 3,316, גידול של 16.7% ברווח הנקי ב-2015
תחזית הכנסות ל-2016: גידול של 7.3%-9.5%

מה הגורמים העיקריים לתשואה העודפת של המניה?

"אני יכול רק לתת את ההערכה שלי. המניה אכן הציגה עלייה משמעותית בשנתיים האחרונות. מההיבט הפיננסי, הראינו ב–2015 צמיחה אורגנית יפה וחזקה מבעבר, ובמקביל הצלחנו להביא לכך שהצמיחה תרד לשורה התחתונה, ובצורה משמעותית יותר מקצב הצמיחה. ההכנסות צמחו ב–2015 ב–6%, וב-9% כשמנטרלים את השפעת השינויים בשערי המטבע. בשורה התחתונה גדלנו כמעט ב–20% גם ברווח הגולמי התפעולי והנקי. השיפור לא היה רק בפרמטרים חשבונאיים, נייס ייצרה כמות אדירה של מזומנים. המשקיעים רואים את השיפור במדדים הפיננסיים, ולפי עליית המניה אני מניח שהם אוהבים את מה שהם רואים.

"גורם שני, להערכתי, הוא שעשינו מהלכים שעזרו ללקוחות ולעובדים שלנו להבין את החברה בצורה טובה יותר. נייס היתה ערב רב של נושאים ותחומים עם סינרגיה לא ברורה, שיכולים אולי להתקיים ביחד בחברות קטנות יותר. לכן ב–2015 יצאנו מהעסקים הביטחוניים שלנו, שהיו 15% מהמכירות אבל סיפקו 6% מהרווח הנקי בלבד. כלומר אלה היו עסקים הרבה פחות רווחיים משאר העסקים של החברה. העדפנו לחזק את המיקוד שלנו בעסקי הליבה של החברה, והעובדה היא שכמה חודשים לאחר שמכרנו את שתי החטיבות, כבר עשינו רכישה ראשונה של חברת Nexidia.

"דבר שלישי הוא שייצרנו פוקוס משמעותי על נושא החדשנות. קצב הוצאת המוצרים ב–18 החודשים האחרונים הוכפל ביחס לעבר, והיופי בנייס הוא שיש לה בסיס לקוחות אדיר - וזה לא סתם לקוחות שמכרנו להם פעם לפני הרבה שנים, אלא כאלה שיש לנו קשר קבוע עמם. זה מייצר לנו פלטפורמה מאוד נוחה, וגם ציפייה מהלקוחות שנביא להם עוד ועוד מוצרים חדשים".

"מנכ"לי בנקים מכירים כיום את השם 'נייס'"

מה ראית ב–15 השנים שהיית בנייס לפני שמונית למנכ"ל שגרם לך לחשוב שניתן לעשות את הדברים טוב יותר — להתוות תוכנית, ולבצע אותה בצורה כל כך מהירה?

צמיחה חזקה ברווח למניה - 
2005 - כמעט דולר למנייה, ב-2015 מעל 3 דולר למנייה. נראה בגרף תהליך של צמיחה עקבית בין השנים
צמיחה במניית נייס

"אני באמת ותיק בנייס. אפשר להסתכל על זה כיתרון וכחיסרון. גדלתי בארגון, ועברתי מעולמות הפיתוח לשיווק, אחר כך למכירות, וניהלתי את החברה הבת האמריקאית. מצד שני אפשר לטעון שאני כל כך חלק מהמערכת — שאיך אשנה דברים? הדבר הראשון שעשיתי כמנכ"ל היה לפתוח בהליך מהיר של בניית אסטרטגיה לחמש השנים הקרובות.

"זיהיתי אז שני דברים: ראשית, היה צורך לפתור את בעיית הזהות של החברה, לגבי ריבוי חטיבות בתחומים שאינם קשורים אחד לשני. נכנסתי לצד האופרטיבי בצורה חזקה. טייבנו כל מיני אזורים, כולל החלפת חלק מהמנהלים והבאת דם חדש. כבר אז הנחנו תשתיות למה שאנו רוצים לעשות בשנים הקרובות. חברות עוברות טרנספורמציה כל הזמן, וגם נייס עברה בהיסטוריה שלה טרנספורמציות. בעבר הרחוק היו לחברה שתי פריווילגיות: לנהל טרנספורמציה אחת בכל פעם, ולבצע אותה לפעמים במשך עשור שלם. כיום זה בלתי אפשרי — העולם השתנה, ואי אפשר לחכות. צריך לעשות כמה תהליכים במקביל, ולקצר את זמן היישום לשנתיים־שלוש. זה מאוד כואב לעשות את זה. אני וההנהלה זיהינו ארבע טרנספורמציות שאנו צריכים לבצע, ואותן אנו מנהלים בימים אלה. חלקן בשלבים מאוד מתקדמים וחלקן בשלבים ראשוניים.

"הטרנספורמציה הראשונה היא להפוך להיות חברת תוכנה לארגונים. אף שלמתבונן מבחוץ אנחנו כבר נראים כמו חברה כזאת, השורשים הרחוקים של נייס הן בעולמות החומרה והפרויקטים. עם השנים, החברה התקרבה מאוד לעולמות התוכנה, וכיום 99% ממה שאנחנו מוכרים זה תוכנות לארגונים — אך בצורת החשיבה וה–DNA שלנו עדיין יש שאריות ארגוניות של המורשת הזאת. כדי שנייס תוכל להשלים את המעבר לחברת תוכנה לארגונים, בתור חברה בוגרת עם מכירות של כמיליארד דולר בשנה, יש כמה דברים שהיא צריכה לעשות. הדבר הראשון היה הפרידה מהעסקים הביטחוניים. הרווחיות התפעולית של החברה, 25% מהמחזור, מתחילה להזכיר את הרווחיות של חברת תוכנה לארגונים — אבל זה לא מספיק.

"הטרנספורמציה השנייה היא לנהל תיק רחב של מוצרים. אחד הנכסים העיקריים שלנו הוא בסיס לקוחות גדול מאוד, של 20 אלף ארגונים. אזור הנוחות שלנו נמצא בחלק העליון של השוק — בנקים וחברות תקשורת וביטוח גדולות. 80 חברות מתוך רשימת Fortune 100 הן לקוחות שלנו, וכשאני אומר לקוח אני לא מתכוון למישהו שבטעות קנה אתנו משהו לפני כמה שנים, אלא לארגון שיש לו קשר צמוד אלינו: איש מכירות שמיועד לארגון, ומערכת יחסים שמגיעה לעתים לקשר ישיר בין מנכ"ל למנכ"ל. כיום מנכ"לים של הבנקים וחברות הביטוח הגדולים בעולם מכירים את השם נייס. זה אומר שבכל פעם שאנו מוציאים מוצר חדש, אנחנו יכולים לדאוג בזמן שיא שכל הלקוחות יהיו מודעים לו.

"הטרנספורמציה השלישית, שקשורה לרכישה של חברת Nexidia, היא בעולמות של ניתוח מידע ואנליטיקה. לאורך השנים פיתחנו המון אפליקציות שעוזרות ללקוחותינו לעשות אוטומטיזציה להליכים העסקיים שלהם. כיום, יש רצון עז מצד הלקוחות לקחת את זה לשלב הבא, ולהביא הרבה יותר תחכום למערכת העסקית שלהם — ולכן אנו מזריקים המון יכולות מתוחכמות לקווי המוצרים שלנו, תחת הכותרת Analytics. רכשנו בינואר את Nexidia, מתחרה לשעבר שבסיסה באטלנטה, עם טכנולוגיה פנומנלית שמאפשרת לנו ליצור חברה מובילה בתחום האנליטיקה בשוק העסקי שלנו — ולהיות שחקן דומיננטי מאוד בענף.

"הטרנספורמציה הרביעית שהתחלנו בשנתיים האחרונות היא להציע את הטכנולוגיות שלנו יותר ויותר בענן — כמו השקת פתרון מבוסס ענן למניעת הלבנת כספים לבנקים בינוניים. זו טרנספורמציה ארוכת טווח, שאנו עובדים עליה במרץ".

פגישה בין מנכ"לים במלון מעופש

תיארת את הטכנולוגיה של Nexidia כפורצת דרך. תוכל להסביר איך חברה שמסוגלת להביא חברה כמו נייס, ששווי השוק שלה 3.7 מיליארד דולר, ל"רמה אחרת" נרכשת תמורת 135 מיליון דולר בלבד? לכאורה נראה שאף אחד לא הבחין במי שהגדרת כמתחרה ראוי

"אספר סיפור שהיה פיקנטי. ב–2006–2007 הקמתי את תחום האנליטיקה בנייס על פי בקשת המנכ"ל, והמתחרה הכי נועז והכי חזק שלי אז היה חברה שנקראה Nexidia. למנכ"ל שלה קראו ג'ון ווילקוט, ולאורך השנים דיברנו בכמה הזדמנויות. גם עם מתחרים מדברים. בקיץ האחרון אנשי המכירות שלנו אמרו שיש עסקה שאנחנו מתחרים עליה עמם. זה תמיד קורה, לא התרגשנו — אבל אמרתי לעצמי בוא נרים טלפון לג'ון, אולי הגיע הזמן שבמקום להילחם אחד בשני נתחבר ונעשה משהו שישנה את פני השוק. תפסתי אותו בטלפון וקבענו פגישה, והפעם הוא היה פתוח".

חדר עסקאות בבנק בגרמניה
"כיום 99% ממה שאנחנו מוכרים זה תוכנות לארגונים"צילום: בלומברג

כלומר רכישת Nexidia על ידי נייס עלתה כבר בעבר?

"זאת לא הפעם הראשונה שהרעיון עלה. היו בעבר גישושים ושיחות שלא צלחו. נפגשו בניו ג'רזי במסעדה, ואחר כך בחדר מלון מעופש עם מזגן רועש".

לא נשמע טוב

"נכון, ובאמת חשבתי לעצמי שהוא בחיים לא יסכים למכור לי את החברה. אני זוכר שבקושי היה אפשר לשמוע את השיחה. ישבנו יום שלם, ועל אף שהכרתי את החברה ואת התחום, כשהוא התחיל לספר לי ולהראות עם הצוות שלו את הטכנולוגיה שלהם נפלתי מהכסא. היתה להם פריצה טכנולוגית. אני לא מדבר על שיפורים מינוריים, זה היה בסדר גודל טוב יותר מכל מה שראינו — כולל הטכנולוגיה שלנו. כבר אז רצו לי בראש את כל החיבורים האפשריים שאפשר לעשות בין הטכנולוגיה שלהם למוצרים שלנו.

"לגבי שווי העסקה: Nexidia הם בסופו של דבר סטארט־אפ, שמוגבל ביכולות ההשקעה שלו, ביכולת להגיע ללקוחות וביכולת ללמד את השוק. ווילקוט היה המנכ"ל במשך 12 שנה, והוא עשה עבודה טובה מאוד — אבל מבחינתו להצטרף לחברה כמו נייס ולהתחבר אליה זאת הזדמנות. ל–Nexidia היתה פעילות רק בארה"ב, ולנייס יש כמעט בכל שוק אפשרי בעולם".

מי הלקוחות שלהם?

"חברות תקשורת וביטוח גדולות מאוד - בדומה לאופי של נייס - אבל הם דווקא פחות מכרו לבסיס הלקוחות שלנו ויותר לבסיס לקוחות מתחרה".

אבל נייס מוכרת ל-80 מהלקוחות ברשימת Fortune 100?

"נכון, אבל דבר ראשון יש עוד 20%. ודבר שני - הם פועלים גם במגזרים אחרים. לכן המיזוג עשה המון שכל. לגבי המחיר - הוא נקבע במו"מ. אני חושב ששני הצדדים הרוויחו".

תוכל להסביר באיזה אופן Nexidia עוזרת לנייס להכניס תחכום לכל קווי המוצרים של הלקוחות שיכול לשפר את הרמה העסקית שלהם?

"ניקח כדוגמה מרכז שירות של חברת כבלים בשוק האמריקאי. כמות התקשורת והאינטראקציות של חברות כאלה עם לקוחותיהן רק גדלה — בטלפון, בצ'אט, באימייל, במובייל, ברשתות החברתיות, בווטסאפ ומי יודע מה עוד. הארגונים פועלים תחת עומס אינסופי של תקשורת. ארגון נמדד ביכולת שלו להתמודד עם זה, ולפתור את הבעיה של הלקוח מהר באינטראקציה הראשונה. הוא גם צריך לנצל כל ההזדמנות כדי למכור ללקוח משהו נוסף — ואי־אפשר לעשות את זה בלי שמכניסים כלים מאוד מתוחכמים, שעוזרים לאלה שעובדים מול הלקוחות ונותנים להם המלצות. הטכנולוגיה של ניתוח המידע אוספת את כל הנתונים בזמן אמת, מעבדת אותם ומשווה למודלים קיימים — ואז עוזרת לנותן השירות להחליט מה הצעד הבא שלו, איזו הצעה טובה יותר ואפילו באילו מלים להשתמש. כך ניתן למכור לו משהו אבל בצורה מתוחכמת".

מה הכלים עושים בעצם? פרופיל של הלקוח?

"גם של הלקוח וגם של נותן השירות. בנוסף, הם משווים להצלחות בעבר ולאינטראקציות קודמות עם אותו לקוח. לדוגמה, אם לקוח מתקשר או עלה בצ'אט, והוא כבר התקשר לפני שבוע - הנציג רואה זאת מיד. כך חוסכים ללקוח את התסכול שנובע מהצורך להסביר מחדש במשך כמה דקות את כל הסיפור. זאת עוצמה אדירה. דוגמא נוספת זה הנושא של ניהול תלונות. יש כיום בארה"ב רגולציה גוברת של טיפול בתלונות של לקוחות. אני חושב שבישראל אולי זה לא מעוגן ברגולציה, אבל המודעות לחשיבות הנושא הולכת וגוברת - יש חשיבות רבה ליכולת לטפל בצורה אפקטיבית בתלונות ולהביאן לידיעת אנשים בארגון לפני שהן מגיעות לידיעת התקשורת או המדיה החברתית. זה קריטי לשמירה על המוניטין של הארגון. הכלים שלנו מאפשרים לזהות ולהתריע מיידית שיש לקוח שדורש טיפול יותר מסור".

מפני שהוא פוטנציאל לפגיעה במוניטין של הארגון?

"פוטנציאל לפגיעה במוניטין ופוטנציאל לתביעה. זה טיפול מניעתי. הארגון מנטר התנהלות לא נכונה עם הלקוח, ולפני שהאינטראקציה אתו הולכת למקום הלא נכון — הוא מחליט לפתור את הבעיה בצורה נכונה והוגנת".

ואת כל זה אתה עושה על בסיס ניתוח טונים של קול והטקסט מתמליל השיחה?

"באמצעות ניתוח הטקסט, מה שרשום בערוצים השונים והצלבה ביניהם. גם בעבר עשינו את זה, אבל תחשוב על מרכזי שירות בסדרי גודל בינלאומיים, שבהם יש 40 אלף נותני שירות ומספר השיחות הוא עשרות אם לא מאות מיליונים, ואותו דבר בצ'אטים ומדיה חברתית. היכולת לעשות את זה בזמן אמת עבור המון משתמשים, בלי להזדקק לחדרים עם מאות שרתים, זה התחכום של Nexidia".

דיברת על זה ש–Nexidia יודעים לעשות אנליזה בצ'אטים ומדיה חברתית שבהם לא היתה לכם תשובה עד כה. איך אתם נערכים לאפשרות שהחלק הזה בתקשורת יהיה משמעותי יותר?

"אנחנו עושים המון בערוצים האחרים. אולי זה פחות בולט החוצה, אבל יש לנו יכולות ולקוחות. האתגר הכי גדול של ארגונים הוא החיבור בין ערוצי שירות הלקוחות השונים. אני קורא לזה 'המסע של הלקוח', ומרבית הפתרונות שאנחנו נותנים, אם לא כולם, הם לאורך כל סוגי האינטראקציות. יותר ויותר לקוחות שלנו לוקחים את הפתרונות שלנו בכל הערוצים, וזה לא חדש. בשנתיים האחרונות אנו עולים משמעותית בהיקף הטיפול בכל הערוצים - דיגיטליים ולא דיגיטליים".

בעבר היו הערכות שנייס מתעניינת בלייבפרסון, שמספקת פתרונות צ'אט למרכזי שירות לקוחות. יש לכם צורך בטכנולוגיה כזאת, והאם יש היגיון בחיבור עם חברה מסוג זה?

"יש לנו את הטכנולוגיות הללו, ואנחנו לא מגיבים על שמועות שמופצות כל שני וחמישי".

אנו בתהליך מעבר לעולמות הענן

אמרת שהיתה סינרגיה מועטה בין החטיבות השונות של נייס, אך זאת חברה בת 30 שנה, והיסטוריית הפעילות שלה בעולם הביטחוני ובעולם מרכזי השירות צמחו מאותה פלטפורמה טכנולוגית. מדוע המייסדים וההנהלה הקודמת סברו שיש מקום לשתי החטיבות בארגון, ואתה החלטת שהגיע הזמן לחתוך?

"כמו שאמרתי, זאת לא היתה החלטה קלה — אבל אני מאמין שהיא היתה נכונה. התזה המקורית נשמעת הגיונית. יש גרעין טכנולוגי שאפשר לקחת אותו לשווקים נוספים. נכון שהגרעין הטכנולוגי משותף לשתי החטיבות בנייס, ולכן יש סינרגיה טכנולוגית, אבל יש גם Opportunity Cost — ונוסף על כך יש עניין של מיקוד, כי בסוף יש 24 שעות ביממה, הנהלה אחת ומנכ"ל אחד. אני חשבתי שנכון לקחת את המאמצים, ולשים אותם בדברים שיותר קרובים לליבה העסקית של החברה. לשתי החטיבות יש לקוחות שונים, פוקוס גיאוגרפי מאוד שונה וסוגי פעילות שונים. תמיד אפשר למצוא היבט סינרגטי. נייס אינה חברת אחזקות, אלא חברה טכנולוגית".

בעבר נייס נקשרה עם חברות מוצרים ולקוחות בעלי דימוי בעייתי. היו כתבות על שת"פ עם חברת האקרים איטלקית שמכרה תוכנות למשטרים בסודן וסעודיה. האם נפרדתם מהפעילות הביטחונית גם מפני שזה רע תדמיתית לעסקים אחרים?

"לא אגיב ספציפית על כל מיני דברים שנכתבו. לא קיבלנו הערות מלקוחות, אבל העולמות של התעשייה האזרחית והביטחונית שונים מאוד, ואיני חושב שנכון לקיים אותם באותה חברה. יש תעשייה ביטחונית ויש תעשייה אזרחית, והשילוב ביניהן לא ברור עד הסוף. זה לא היה שיקול מרכזי, אבל זה גם אזור שכיום אנחנו לא נמצאים בו, ואיני מתחרט".

זה יותר נוח לך?

"כן".

מדוע מכרת את חטיבת המודיעין והסייבר לאלביט מערכות דווקא, כשההייפ סביבה היה בשיא, ואף שלקוחותיכם הגדולים כמו בנקים וחברות ביטוח זקוקים להגנה מהתקפות סייבר?

"כשמכרו את חטיבת Lawful Interception היא כללה בתוכה מרכיבי סייבר, אבל זה סייבר ביטחוני. זה לא סייבר שנמכר לארגונים. בצד של הגנה על ארגונים פיננסיים אנחנו נמצאים כמעט בכל הבנקים הגלובליים בפתרונות של מניעת הלבנת הון והונאה ובנושא של סחר הוגן. אנחנו כן פעילים בתחום הסייבר, אבל זה לחלוטין בתחום האזרחי והבנקים".

מה היא הסינרגיה בין הפעילות של נייס בתחום מרכזי שירות לקוחות לבין מניעת הונאות?

"אנחנו רואים שם סינרגיה שעולה משמעותית בכמה היבטים. בהיבט של לקוחות, בשני התחומים נייס פעילה וממוצבת חזק בתעשייה הפיננסית - בנקים וחברות ביטוח. אנחנו רואים יותר ויותר פתרונות שחוצים בין תחומי הבנקאות והביטוח.

"כשלקוח מתקשר עם ארגון פיננסי הוא עובר תהליך של זיהוי, שמנותח במערכות ההונאה של נייס. זה עדיין תהליך מסורבל. הלקוח מתקשר ושואלים אותו שאלות מרובות ומכבידות, כמו מי היתה המורה שלו למולדת ביסודי. לנייס יש טכנולוגיה של זיהוי אישי דרך הקול. אחד הבנקים הגדולים בעולם מטמיע אותה בימים אלה בהצלחה. הטכנולוגיה שלנו מאפשרת לבנק או לחברת ביטוח לזהות את הלקוח על בסיס שיחות קודמות, ולהזין את מערכת מניעת ההונאות, שמשווה את נתוני השיחה לכמה פרמטרים נוספים. במקום תהליך זיהוי של 40 או 50 שניות הוא מתקצר לשש־שבע שניות — מה שמפחית את עלות השיחה ומשפר את חוויית הלקוח.

"סינרגיה אחרת היא בתחום מרכזי המסחר, שמנטרים עסקות רבות למניעת תרחישים של אי־ציות לרגולציה. במקביל, אנו מנטרים גם את כל התעבורה הקולית והכתובה, ומחברים את השניים ביחד למשהו שאנו קוראים לו מעקב כולל. הבנק מסתכל על כל הפרמטרים האלה, ומוודא שהוא מכוסה מכל הכיוונים".

מה השלב הבא? אילו יעדים אסטרטגיים יש לחברה מעבר להתמקדות בליבת העסקים?

"אנחנו בתהליך של הרחבת סל המוצרים - הרבה אנליטיקה, ומעבר לעולמות הענן. את חלק מהתוכניות העתידיות אני צריך לשמור לעצמי. הטרנספורמציות שעליהן דיברתי מראות גם את העשור הבא של החברה. כשאנחנו מחברים את התוכניות העתידיות עם הבסיס של נייס - אוסף הטכנולוגיות, הלקוחות, גופי המכירות שלנו ברחבי העולם והמאזן החזק שמאפשר גמישות גבוהה מבחינת הקצאת ההון - אנחנו מאוד נרגשים לקראת העתיד".

עילם: "חינוך למדעים מדויקים צריך להתחיל בגיל צעיר"

רבות מחברות ההיי־טק הישראליות הוקמו על ידי יוצאי יחידות המודיעין. אלה השתמשו בידע שצברו במהלך שירותם הצבאי ופיתחו מוצרים ושירותים שהיו הבסיס לשורה ארוכה של אקזיטים שהעשירו אותם ואת עובדיהם.

במובן זה, הגיוס ליחידות המודיעין נהפך לאחד הגורמים שלא רק מעודדים מצוינות, אלא גם מרחיבים את הפערים החברתיים. זאת, מבלי שתיווצר מערכת חוזית ברורה, שמביאה להחזר קבוע מראש למערכת הביטחון עבור חלקה באקזיטים, שנוצרו בין היתר באמצעות תקציבי הבטחון הנדיבים שהשתתפו במימון הקניין הרוחני של חברות הסטרט־אפ שנמכרו. ברק עילם, מנכ"ל נייס ויוצא אחת מיחידות אלה, מתייחס לשאלת הקשר בין מגזר ההיי־טק לציבור שסייע בפיתוחן.

חלק ניכר מהקניין הרוחני של חברות היי־טק ישראליות וההכשרה של בכיריהן, כולל אתה עצמך, מקורה בצה"ל. האם לדעתך יש מקום שחברות אלה יחזירו לחברה דרך קרנות לתמיכה בחינוך הטכנולוגי או תמלוגים על הקניין הרוחני?

"אנחנו שומרים בקנאות על בסיס איתן בישראל, שבה אנו מעסיקים ישירות 1,000 עובדים, לצד מספר גדול יותר של עובדים שקשורים לחברה. נייס עצמה, בניגוד למרבית הסטארט־אפים - רשומה בישראל ומשלמת מסים בישראל, ולא מעט. יש משהו נוסף, שנראה קטן אבל הוא קרוב ללבי - נייס מאמינה שחינוך למדעים מדויקים מתחיל בגיל צעיר. 260 מ–1,000 עובדי נייס בישראל מתנדבים באופן קבוע מדי שנה במסגרת שאנחנו קוראים לה Nice School, ומלווים 130 ילדים בגילים של קצת לפני חטיבת ביניים.

"האוכלוסייה השנייה שנייס מנסה לעודד היא נערות - החברה עורכת כנסת שנתי שנקרא Think Tech שבו משתתפות 120 נערות בחטיבת ביניים כדי לחשוף אותן להיי־טק, מדעים מדויקים ולימודי הנדסה. הייצוג של נשים בנייס הוא מעל הממוצע לתעשייה, ואנחנו לא עושים אפליה מתקנת. לדעתנו הבעיה מתחילה בשלב מוקדם, מכיוון שאנחנו רואים בקורות החיים שאנו מקבלים שקיים רוב גברי בקרב בוגרי לימודי הנדסה".

האם גם ב–2016 תצמחו בקצב שיעור דו ספרתי ברווח למניה?

"התחזית שלנו לצמיחה במכירות וברווח למניה ב–2016 מאוד קרובה לגידול דו־ספרתי, אבל יש לנו גם יעדים אחרים. חברה, מנכ"ל והנהלה מתנהלים כל הזמן במשולש שבין הלקוחות, העובדים ובעלי המניות - ולכמעט כל החלטה, מקטנות לגדולות, יש השפעה על שלושת קבוצות בעלי העניין האלה.

"כמעט אין החלטה שאתה יכול לאזן לחלוטין בין השלוש - אבל ב–2015 הוצאנו כמות שיא של מוצרים, כלומר השקענו המון במו"פ, מה שהיטיב עם הלקוחות; ייצרנו ערך פנומנלי למשקיעים בכך שהרווחיות גדלה ב–20%, מה שלא קרה הרבה מאוד שנים; ובנוסף אנו מחלקים בימים אלה בונוסים לעובדים על רווחי 2015. כבר שנים רבות החברה מקצה סכום כלשהו לבונוסים על ביצועים, ולרוב מדובר בפחות או יותר אותו סכום. השנה המענק כמעט הוכפל, וחולק עד לאחרון העובדים. זה הרבה מאוד כסף.

"לפני שלוש שבועות החלטנו, על בסיס התוצאות ב–2015, לשלוח 30 עובדים לטקס הפתיחה של האולימפיאדה בריו. הם יצפו בתחרויות, ויתארחו במשך חמישה ימים במלון טוב כאילו הם מייצגים את נייס באולימפיאדה. כדי לזכות, העובדים צריכים לצלם את עצמם בווידאו - וגם כאן יש לנו יצירתיות גדולה מאוד, מאות קטעי וידאו, והטובים ביותר ייבחרו על ידי פאנל של שופטים כמו בתוכניות ריאלטי.

"אני מאוד מאמין באיזון בין שלוש קבוצות בעלי העניין, ואי־אפשר לעשות אופטימיזציה רק של אחת מהן. אם אתה מטפל נכון בלקוחות שלך ומייצר להם ערך, אז סביר להניח שהתוצאות הכספיות שלך יהיו טובות והמשקיעים יהנו מעליית מחיר המניה - ואתה לא יכול לעשות את זה בלי שהעובדים שלך יהיו מאוד מחויבים לחברה".

תגובות