מנכ"ל בנק ירושלים: "שכר הבנקאים אינו גבוה יחסית - לכישרון יש מחיר"

מנכ"ל בנק ירושלים, אורי פז סבור שהמלחמה של האוצר בשכר מנהלי הבנקים אינה מוצדקת: "אנשים שוכחים שבנקים הם החברות המורכבות ביותר לניהול, בסביבה מאוד לא פשוטה - בסופו של דבר מנכ"לים בבנקים לוקחים סיכון אישי"

סיון איזסקו
סיון איזסקו

"השלמנו מהלך ואנחנו בפתח של תקופה", אומר מנכ"ל בנק ירושלים, אורי פז, בראיון ל-TheMarker. "סיימנו את שלב ההשקעות הגדולות, ולכן ההוצאות שלנו גדלות מעתה באופן מתון - ואילו ההכנסות גדולת בשיעור גבוה יותר. השנה אנחנו מגיעים לשלב שבו נראה את פרי עמלנו".

בנק ירושלים, שחוגג בימים אלה 50 שנה להיווסדו, התמקד עד 2010 במתן משכנתאות ובהלוואות לבנייה למגורים. אלא שאז החליטו בדיריקטוריון שכדי להתמודד עם שחיקת הרווחיות בפעילות המשכנתאות, עקב התחרות הגוברת, יש לגוון את מקורות ההכנסה. דירקטוריון הבנק קבע שיש להקים זרוע בנקאות קמעונית - כלומר להיכנס לפעילות חשבונות עו"ש ופיקדונות לציבור הרחב.

פז, שהשלים השנה ארבע שנים בתפקיד המנכ"ל, הוביל את הסבת הבנק והקמת התשתיות כך שיהיה ערוך לפעילות החדשה. התהליך הזה ארך כשלוש שנים, שבהן הציג הבנק תשואות חד-ספרתיות נמוכות, עד שבמחצית הראשונה של 2014 הוא הצליח להציג תשואה על ההון של 10.1%.

פז צופה שבנק ירושלים יוכל ליהנות מרווחיות גבוהה יחסית, אף שאין לו את היתרון לגודל של הבנקים הגדולים - בשל מבנה ההוצאות הרזה שלו. "הפוקוס שלנו הוא להישאר בנק יעיל מאוד", הוא אומר. "נפעל רק בארבע שכבות ניהול מהמנכ"ל ועד לפקיד. לעומת שש, שבע ואפילו 12 שכבות ניהול בבנקים אחרים. אצלנו יש עובד, מנהל יחידה, מנהל מחלקה והנהלה. מוטת השליטה אצלנו היא רחבה יחסית. אנחנו משתדלים כל הזמן לעבוד בארגון שטוח. ארגון עם הרבה שכבות לא רק עולה יותר - אלא גם מגיע לתפוקות יותר נמוכות".

אורי פזצילום: תומר אפלבאום

בחודש שעבר פירסם המפקח על הבנקים, דודו זקן, הוראה שתאפשר לבנקים להציע החל מאמצע ספטמבר לצרכנים אפשרות לפתוח חשבונות בנק דרך האינטרנט. המשמעות עבור הבנקים הקטנים, ובמיוחד בנק ירושלים - שהוא הבנק הקמעוני העצמאי הקטן במערכת, עם נתח של 1.1% בלבד משוק האשראי - היא אפשרות לצמוח ללא עלייה משמעותית בצד ההוצאות - שכן הבנק יוכל להגיע ללקוחות גם במקומות שבהם אין לו סניפים.

פז מעריך כי הרגולציה החדשה תאפשר לבנק לבצע קפיצת מדרגה בהיקפי הפעילות. עם זאת, יש לציין כי הניסיון במערכת הבנקאות מלמד ששיעורי המעבר של לקוחות בין הבנקים הוא נמוך במיוחד, 4% בשנה, וקשה בשלב זה להעריך עד כמה הרגולציה החדשה תשנה את דפוסי הפעולה של הצרכנים.

"מגדילים תפוקות באגף המחשוב"

כחלק מההיערכות לפעילות קמעונית, בנק ירושלים השקיע בשלוש השנים האחרונות 150 מיליון שקל, כ–50 מיליון שקל בשנה, בפיתוח מערכות המחשב שלו - לעומת השקעה ממוצעת של כ-10 מיליון שקל בשנה עד 2010. "שידרגנו את המערכת והוספנו מוקד טלפוני, אתר אינטרנט, מערכת CRM (ניהול קשרי לקוחות) ומערך ATM (כספומטים), שבמשך 40 שנה לא היה לנו", מספר פז.

"אנחנו מקדמים ניהול שונה של אגף המחשוב, כדי שיהיה מסוגל לתת תפוקות גבוהות ובעלויות סבירות יותר. בצד התפוקות עוד יש לנו פערים לסגור מול הבנקים הגדולים. אבל בצד העלויות, אנחנו ביחס של 1 ל–10 כך שביחס עלות־תועלת יש פער גדול שמספק לנו יתרון יחסי לטווח ארוך - לפחות בעשור הקרוב - בהמשך הצמיחה של הבנק.

"בתחומים שבהם אני פועל, אם אדרג את מערכות המחשוב של הבנקים הגדולים בציון 10, אז מערכות המחשוב שלנו יקבלו את הציון 8. אלא שבצד העלויות אני מוציא 1 והם מוציאים 10. המטרה שלנו היא לא רק להיות הכי טוב בכל דבר - אלא גם לשקול את יחסי העלות־תועלת.

"בעבר היו פה 23 עובדים במחלקת המחשוב, והיתה מערכת חסרה מאוד. בארבע השנים האלה צמחנו לכ–90 עובדים במחלקה. כדי לסבר את האוזן, הבינלאומי ומזרחי מעסיקים כ–700 עובדים, דיסקונט מעסיק כ–1,200 עובדים ובהפועלים ולאומי מעסיקים 1,500–2,000 עובדי מחשוב, כך שאין להם יתרון לגודל".

אבל אם תחשב את המספרים ביחס למספר הלקוחות של כל בנק דווקא, נראה שאתה הוא זה שאין לו יתרון.

"כרגע אנחנו בנק בצמיחה, התשתיות שלנו מתאימות למספר לקוחות הרבה יותר גדול. אבל פערים של פי 20 בעלויות הם לא מוצדקים. ללא ספק, בבנק גדול צריכים להיות יותר עובדים. השאלה היא אם צריכים להיות פי 20 - או שאפשר גם עם פי שלושה או ארבעה יותר עובדים.

"זוהי רק זווית אחת לבחון את אחד היתרונות היחסיים של הבנק, שכן מערכת המחשוב היא אחת ההוצאות הכבדות של הבנקים. חלק מהיתרון היחסי שלנו הוא שיש לנו גוף יעיל ואפקטיבי, ואנחנו יכול למנף את היתרון האסטרטגי הזה לאורך זמן.

"בנינו את עצמנו על בסיס הרבה לקחים שהפקנו מבנקים אחרים, שאם היו בונים את עצמם מחדש כיום, היו עושים זאת אחרת. תחום המחשוב, הוא תחום שמנכ"לי הבנקים יחסית לא מבינים בו, הם לא צמחו בתחום הזה, זה תחום שלא טריוויאלי לפצח אותו".

מה זה אומר ברמת הלקוח? בפועלים ובבנק לאומי, הלקוח יכול להפקיד צ'ק בסלולר - אצלך לא. מה עוד הלקוח לא יוכל לעשות אצלך בגלל השקעות נמוכות מצדך במחשוב?

"ברמת הלקוח, ההבדלים בין מערכות המחשוב שלי ושל הבנקים הגדולים הם שוליים עד כמעט לא קיימים. מבחינת העלויות, הפערים הם עצומים.

"מבחינת חוויית הלקוח, אני לא רואה פערים משמעותיים. בסופו של דבר, 80% מהציבור משתמשים בפונקציות המרכזיות, ומעטים הם הלקוחות שמשתמשים בכל הפיצ'רים, האפליקציות והפיתוחים.

"אנחנו גם בנק שלא פועל בכל המגזרים. למשל, אנחנו לא פועלים בתחום הסחר־חוץ, אז אנחנו גם לא נדרשים לפתח מערכות בתחום הזה.

"בתחום הקמעוני, הלקוח יכול לצפות לכל דבר שיקבל בבנק גדול. יש לנו אתר מאוד ידידותי ללקוח, פשוט כי הוא נבנה אחרון, אז הפקנו לקחים מאתרים אחרים. הפערים המשמעותיים שאנחנו צריכים לסגור הם בתחום הסייבר, שמתפתח מהר, אבל אנחנו עדיין מרגישים בתחום הזה בנוח".

"הגידול תלוי 
במגבלות ההון"

אז הגעת כיום למצב שיש לך את התשתיות לקיים את הפעילות, ונותר עכשיו לגייס את הלקוחות - אתגר לא פשוט בשוק שבו רק 4% מהלקוחות מחליפים בנק מדי שנה. המערכת שבנית תספק לך יתרון רק אם תצליח בהליך גיוס מאסיבי של לקוחות.

"בשלוש השנים האחרונות הכפלנו את מספר הלקוחות הקמעוניים בבנק. אנחנו כרגע נמצאים בגידול, וקצב הגידול תלוי במידה רבה במגבלות ההון שלנו, ולא ביכולת הגיוס.

"לקוחות קמעוניים צריכים מסגרות אשראי - וזה אומר הון. מערכת המחשוב שלנו יכולה להתמודד עם תוספת של מאות אלפי לקוחות".

אתה אומר שחסר לך הון כדי לצמוח בפעילות הקמעונית, אבל ההון שאתה מקצה לפרויקט בנייה אחד יכול לשמש אותך לצמיחה משמעותית בתחום הקמעוני. כלומר זוהי החלטה של סדרי עדיפויות.

"אני לא רוצה לחסל את פעילות ליווי הבנייה של הבנק. זוהי פעילות טובה שתורמת רווחיות יפה.

"אין לנו מטרה להוריד פעילות רווחית אחת בשביל פעילות רווחית אחרת, מבחינה צרכנית, מהלך כזה היה מייצר אמנם יותר רעש, אבל בסופו של דבר יש לנו מחויבות לבעלי המניות".

אם כך, אולי בכלל לא היה שווה לך להשקיע 150 מיליון שקל במערכת שתשרת 30 אלף לקוחות קמעוניים. עדיף אולי היה לך להמשיך להתמקד בהלוואות לקבלנים?

"לא. הראיה האסטרטגית שלנו היא שבפעילות מימון הבנייה יש לנו נתח שוק של 12% מהשוק - זה המצב שאנחנו רוצים להיות בו. אנחנו רוצים לצמוח עם השוק, לא רוצים לגדול מעבר לחלקנו.

"השנה רשמנו גידול דרמטי של 200% בהכנסות המימון שלנו לעומת 2010, וזה נבע מגידול של 25% בשווי נכסי הסיכון של הבנק (משכנתאות, אשראי צרכני ומימון נדל"ן) ומהוזלת המקורות באמצעות המערכת הסגורה של הפיקדונות.

"המטרה שלנו היא להראות גידול וצמיחה באופן שמשרת את בעלי המניות שלנו. לגדול בקצב מהיר שיחייב את בעלי המניות להזרים הרבה מאוד הון עצמי לבנק זו לא בדיוק המטרה של בעלי המניות.

"מבחינת הצמיחה שלנו בפעילות הקמעונית אנחנו ברמות המקסימליות. כרגע אנחנו לא רוצים לגדול יותר מזה. יש לנו יותר מ–100 אלף לקוחות, מתוכם 70 אלף לקוחות עם פקדונות, בערך 70 אלף לקוחות עם משכנתא, 30 אלף לקוחות עם אשראי צרכני ו–30 אלף לקוחות עו"ש. אנחנו מתרחבים באופן משמעותי".

מהו יעד הצמיחה שלך?

"לא פירסמנו יעד רשמי, אבל המטרה שלנו היא להמשיך לצמוח בסביבה של רווחיות גבוהה לבנק תחת הצעות הערך האלה. זה מכתיב לנו צמיחה בקצב דומה לקצב כיום.

"הבנק יכול ללא ספק לגדול באופן מהיר בתחום לקוחות העו"ש, אבל זה יבוא על חשבון הרווחיות בטווח הקצר. לכן, אנחנו כל יום מגייסים לקוחות, והקצב הנוכחי של הצמיחה הוא האופטימום בין לשמור על רווחיות גבוהה לבעלי המניות לבין להצמיח את הבנק".

אני מניח שהמפקח על הבנקים גם לא מאפשר לך לצמוח בקצב מהיר אם זה בא על חשבון הרווחיות.

"בוא נאמר שהמפקח לא מציג את הדברים בצורה הזאת, אבל אם הוא יראה בנק שעושה מבצעי גיוס לקוחות תוך שהוא משלם מחיר משמעותי ברווחיות, הוא יגיד: 'אני מוכן שתגייס, אבל בוא נחשוב מה עושים עם הרווחיות'.

מה זה בכלל זה עניינו של בנק ישראל אם בנק בוחר לא להרוויח תקופה כדי לצמוח בקצב מואץ.

"חובתו של בנק ישראל לדאוג שהבנקים שומרים על רווחיות כל הזמן, כי זוהי הערובה ליציבותה של מערכת הבנקאות. זוהי המשימה הראשונה של המפקח. כבנק, אתה לא יכול להגיד למפקח 'אני מתכוון לא להרוויח עכשיו במשך שנתיים', כי הוא יפחד מההשלכות של זה. באיזה שהוא מקום, זה מכתיב את קצב הצמיחה.

"כמובן שאם בנק גדול ירצה לגייס הרבה, הוא פחות ירגיש את זה, אבל מבחינתו זו גם לא בשורה, כי הוא כבר גדול. שחקן גדול ובינלאומי יוכל להרשות לעצמו לצמוח כאן בקצב מהיר, אבל שחקן קטן יהיה מוגבל. זה קיים בכל תעשייה, אבל בבנקאות הטרייד אוף הזה בין צמיחה לרווחיות הוא יותר רגיש.

"אם לא נרוויח 10% תשואה על ההון ונסתפק ב–7% תשואה, אני לא חושב שזה יפריע למפקח. אבל מבחינתנו, אנחנו מעדיפים לשמור על רווחיות גבוהה לבעלי המניות ולצמוח במספר הלקוחות החדשים באופן מתון יותר.

"עם זאת, אני מאמין שבתוך חמש שנים נרבע את היקף פעילות העו"ש. ללא מגבלות הצמיחה, יכולתי להכפיל את היקפי הפעילות פי עשרה בתוך חמש שנים.

"אני אומר את זה בהסתייגות, כי אנחנו נכנסים עכשיו לעידן האינטרנט, ויכול להיות שהמודלים ישתנו קצת. יש הזדמנויות שעוד לא היו לגבי אופן גיוס הלקוחות. מה זה אומר? נדע בעוד חמש שנים, אבל הפעילות האינטרנטית יכול ליצור הזדמנות לצמיחה מהירה מבלי להתפשר על הרווחיות - וזו גם אחת המטרות של הפיקוח במהלך הזה".

האינטרנט עשוי לשנות את המודלים

מה אתה צופה שיקרה בעקבות השקת האפשרות לפתוח חשבונות בנק דרך האינטרנט באמצע ספטמבר? נראה גידול בשיעור הלקוחות שעוברים מבנק לבנק?

"אני לא בטוח שעולם הבנקאות יעבוד כפי שהוא עבד עד כה. לא נראה עוד לקוחות שהם רק של בנק מסוים ושם הם מנהלים את כל הפעילות. נראה קשת רחבה של לקוחות: כאלה שמעבירים את כל הפעילות, כאלה שפותחים חשבון אינטרנטי רק בשביל מוצר מסוים - הלוואה, למשל. בעולם האון־ליין לקוח יוכל להחזיק את חשבון העו"ש בבנק א', את האשראי בבנק ב' ואת הפיקדון בבנק ג'. ככל שהאוכלוסייה תהיה עם גישה טובה יותר לאינטרנט, נראה את המגמה הזאת מתחזקת".

פעילות הפיקדונות שלכם הושקה לפני שנתיים וחצי. מה למדת ממנה עד כה?

"המהלך היה אינטרנטי, אבל להפתעתנו הרבה מאד לקוחות הגיעו גם לסניפים המסורתיים שלנו, הסניפים הפיזיים. הפיקדון הממוצע באינטרנט הוא בערך חצי מהיקף הפיקדון שהופקד בסניף. זאת אומרת שבאינטרנט אתה דווקא רואה יותר צעירים וסטודנטים. רואים גם הפקדות של סכומים גבוהים באינטרנט, אבל בממוצע בהפקדות בסניפים ראינו סכומים גבוהים יותר במידה משמעותית.

"אם אני מתרגם את הניסיון שלנו בפיקדונות האינטרנטיים, שהוא ניסיון חשוב עבורנו, יכול להיות שנמצא מערכת הרבה יותר מרובדת. כלומר תוך חמש שנים נראה הרבה יותר מ–5 מיליון לקוחות במערכת הבנקאות בישראל - כי לכל לקוח יהיו כמה חשבונות עם כמה מוצרים בכמה בנקים".

המפקח על הבנקים פירסם את הצ'רטר להקמת בנקים קואופרטיביים. לדעתך הבנק הקואופרטיבי אופק יצליח לעמוד במשימה ולהיות זרז תחרות במערכת?

"מניסיוננו, מכיוון שהקמנו שלושת רבעי בנק בשנים האחרונות, אני סבור שיש הערכת חסר של העלויות שיהיו כרוכות בהקמת הפעילות. הם העריכו שיקימו מערכת מחשוב בהשקעה של 30 מיליון שקל. המספר שלהם נכון, רק צריך להוסיף עוד אפס - 300 מיליון שקל, ולא 30 מיליון שקל.

"לכן, מדובר בתהליך לא קצר בזמן ובעלויות שיידרשו לעמוד בהן גם מבחינה אובייקטיבית וגם מבחינת דרישות הרגולציה. אני לא אופטימי בקשר לאפשרות שהדבר הזה יכול לקרום עור וגידים. מצד שני, כל ניסיון כזה הוא חיובי, ומאתגר את המערכת".

"יש מחיר לכישרון"

כששר האוצר, יאיר לפיד, מתייחס למערכת הבנקאות, הוא מתמקד רק בשכר הבנקאים. אתה מסכים עם הטענה ששכר הבכירים אכן גבוה מדי?

"שכר הבנקאים רחוק מלהוביל את צמרת מקבלי השכר במשק. אם גבוה זה עניין יחסי, אז התשובה היא לא. אנשים גם שוכחים שבנקים הם החברות המורכבות ביותר לניהול, בסביבה מאוד לא פשוטה.

"ויש גם מרכיב של סיכון אישי - כי בסופו של דבר מנכ"לים בבנקים לוקחים סיכון אישי, שגדל מאוד בעשור האחרון בעקבות האכיפה המנהלית - ה–FATCA האמריקאית ועוד שורה של כללי רגולציה שלא היו קיימים בעבר ושחושפים את המנכ"ל באופן אישי. זה כבר הרבה יותר מורכב, וההסתברות להסתבך באירוע כזה כבר לא נמוכה.

"מעבר לכך צריך לזכור שהמספרים המדווחים בעיתון הם היקפי חבילות השכר במצבי האופטימום, שככל הנראה ההסתברות לפגוש אותם היא נמוכה.

"לכישרון יש מחיר. כיום אחרי שינויי החקיקה והרגולציה הבנקאית, החבילות הכוללות של הבנקאים לא גבוהות. לטעמי הדיון בכך מוצה".

אתה חושב שהיה ראוי מצידו של יו"ר דיסקונט יוסי בכר לבקש מענק של מיליון וחצי שקל למרות הביצועים הכושלים של הבנק?

"אין תגובה".

תגובות

הזינו שם שיוצג כמחבר התגובה
בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שהינני מסכים/ה עם תנאי השימוש של אתר הארץ