התחזית של האנשים שהטמיעו את "פרת המזומנים": הברוקרים ייעלמו - שוק ההון - TheMarker
 

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

התחזית של האנשים שהטמיעו את "פרת המזומנים": הברוקרים ייעלמו

בוסטון קונסלטינג היא אחת משני גופי הייעוץ העסקי הגלובלי שנותרו בזירה והחברה שהטמיעה מושגים עסקיים שכולנו משתמשים בהם ■ בביקורו הראשון בישראל של ריצ'רד לסר, הנשיא והמנכ"ל של בוסטון העולמית, הוא משדר סולידיות ושמרנות: "לוקחים אותנו כדי להיות הזרז של השינוי"

5תגובות

אולי בגלל אופיו, אולי משום שהוא חדש יחסית בתפקיד הבכיר, אולי מכיוון שקריירה של ייעוץ למנהלים הבכירים בעולם לימדה אותו שכך עדיף להתנהל, ואולי מפני שזהו ביקורו הראשון בישראל - ריצ'רד לסר, הנשיא והמנכ"ל של חברת הייעוץ הגלובלית בוסטון קונסלטינג גרופ (BCG), הציג בפנינו חזות סולידית, שמרנית ומתונה. אלא שאי אפשר להמעיט בעוצמתה והשפעתה של בוסטון קונסלטינג שהיא כיום, יחד עם מקינזי, אחת משני גופי הייעוץ העסקי הגלובלי היחידים שנותרו בזירה.

בוסטון קונסלטינג היא גם מהחברות שמשלמות הכי טוב לעובדים ולסטודנטים שהיא מגייסת, ואחת החברות שתמיד מופיעה גבוה בכל דירוג שנתי של "החברות שהכי כדאי לעבוד בהן". החברה, שנוסדה ב–1963, היא גם זו שהטמיעה בין השאר מושגים עסקיים שכולנו משתמשים בהם, כמו "פרת מזומנים" ו"כוכבים" בניתוח המוצרים השונים של העסק, "עקומת הלימוד", וחלוקת היתרונות היחסיים של חברה על פי צירים של יתרון לגודל ובידול.

לסר, ש"בא לראות את הצוות המקומי ולבקר את הלקוחות" כחלק מהתהליך שעובר כל מנכ"ל חדש של חברה עם עשרות משרדים ברחבי העולם, מעדיף לא לנקוב בשמות לקוחותיו. אבל את אלה שדלפו לתקשורת הוא לא מכחיש: בנק לאומי, צים, בזן, שיכון ובינוי, נייר חדרה - ומן הסתם רבים אחרים, "בעיקר בתחומי הטלקום והתעשייה". גם מרכז פרס לשלום, שם בוצעה העבודה בלא תשלום, כפי שהחברה עושה לעתים עבור גופים הפועלים שלא למטרת רווח.

אבל מה בדיוק עושה בוסטון קונסלטינג - אילו שירותים החברה, כמו גם מקינזי, מספקת ללקוחותיה? "יותר מאי פעם בעבר, חברות מתמודדות עם המון אתגרים", מסביר לסר. "איך לצמוח, איך להתמודד עם שווקים מפולחים, איך מאפיינים אסטרטגיה, איך מבצעים את השינוי העסקי והארגוני אחרי שבוחרים אסטרטגיה חדשה. אנחנו עוזרים לחברות למצוא את הכיוון, בעיקר כשהוא לא ממש ברור. לחברות יש לעתים קרובות נטייה להיעצר בדרך האחת שהן יודעות לעשות עסקים. לכן לוקחים אותנו - כדי להיות הזרז של השינוי".

אייל טואג

"אנחנו לא חברה של כלכלנים"

למה דווקא אתם - מה אתם יודעים לעשות שההנהלה האורגנית אינה יודעת?

לסר: "יש לנו ידע עמוק מאוד ברוב התעשיות, ובעיקר יכולת אמיתית לראות את התמונה הגלובלית. בנקים, למשל, יצטרכו להשתנות דרמטית כדי להרוויח כסף. הכל יצטרך להשתנות אצלם. הם יצטרכו להחליט היכן להתחרות - באילו תחומים, באילו אזורים ועל אילו לקוחות. זה דורש החלטות.

"אנחנו מביאים ללקוחות תמונת מצב של השוק, ותמונת מצב של העסק שלהם (reality check). זו יכולת, על בסיס הרבה מאוד אנליטיקה, שפיתחנו במשך השנים. בישראל, למשל, כשני שלישים מהעבודה שלנו היא לייעץ לחברות איך לצמוח בשוק הבינלאומי ואיך למצוא יתרונות יחסיים בחו"ל".

כדי להגיד לחברות מה לעשות, צריך לדעת לאן העולם הולך. אתם חזאים יותר טובים מאחרים?

"לא. אנחנו לא טוענים שאנחנו נביאים. אנחנו לא חברה של כלכלנים. עם זאת, אנחנו מסוגלים לסמן ללקוח כיוונים, ואנחנו יודעים לבנות אתו יכולות להשתנות ויכולת לנהל אי־ודאות. זה לעתים קרובות דורש יכולות ארגוניות אחרות ממה שיש לו, שהן קריטיות להצלחה".

תן דוגמה. תסביר.

"אנחנו אומרים למנכ"ל החברה שיש כמה תסריטים למה שיקרה בשווקים, למשל שלוש־ארבע אפשרויות. אנחנו נפרט וננתח כל אחת מהן, ואז נראה לו ולהנהלה שלו כיצד להתמודד עם כל אחד מהתסריטים. מובן שההנהלה, יחד אתנו, צריכה בסופו של דבר לקבל החלטות על בסיס התסריט הסביר ביותר - ובהחלט יש לנו ראיית עולם לכל תעשייה ולכל שוק. למעשה, אנחנו עושים אינטגרציה של הראייה שלנו עם נקודת המבט של ההנהלה. אם אתה לא עושה את התהליך הזה - אתה פשוט לא יכול להחליט על אסטרטגיה.

"לדוגמה, עבדנו עם ממשל הנשיא אובמה על תעשיית הרכב בימים של המשבר הפיננסי, ועלתה השאלה כיצד להתמודד עם הנפילה בביקוש למכוניות מתוצרת החברות האמריקאיות, שלא בהכרח יתחדש לאחר שהמשבר יסתיים. הופעל על אובמה לחץ עצום לתת לחברות לקרוס, וזו גם היתה האסטרגיה הקלה - פשוט לא לעשות דבר. אבל לנו היתה עמדה אחרת והיא התקבלה (אובמה הזרים מיליארדי דולרים כדי להציל את ג'נרל מוטורס ואת קרייזלר, א"א).

"בשורה התחתונה, יש לנו יכולת לנתח את השוק ואת הדינמיקה שלו, להיות יצירתיים ומאוד אנליטיים - אנחנו מאוד פרקטיים ולא טווים חלומות - ולעבוד עם הלקוח. כאשר חברה דורשת שינוי קטן, זה לא העולם שלנו. אנחנו מביאים ערך כשמדובר בשינויים גדולים, כאשר המציאות נראית קשה, כאשר הרבה נמצא על המאזניים - ואנחנו טובים מאוד בלהוציא את כל זה לפועל".

ובכל זאת, השירותים שלכם לא בדיוק זולים - והרי יש לא מעט אנשים ששמחים לייעץ.

"יש לנו תחרות. זה לא קל. הלקוחות דורשים יותר ומעלים את רף הציפיות - ולכן אנחנו מפתחים יכולות נוספות, משלימות לעבודה האנליטית, ובונים אותן. ברוב שנות פעילותנו בנינו עבור לקוחות אסטרטגיה עסקית.

"בשנים האחרונות זה כבר לא רק המלצות. עכשיו אנחנו גם מוציאים את הדברים לפועל, וגם בוחנים את התוצאות. פירמות רואי חשבון, למשל, לוטשות עיניים לעבר השוק שלנו, אבל אנחנו יודעים להציע משהו שונה. צריך לשים לב שרוב ההכנסות שלנו לא באות מפרויקטים חד־פעמים, אלא ממערכות יחסים ארוכות טווח".

"השותפות האמיתית הגדולה בעולם"

מדוע צעירים שמסיימים לימודים, למשל במנהל עסקים, כה להוטים לעבוד אצלכם ואצל מקינזי?

"ההרגשה שהעבודה שלך באמת משפיעה על ארגונים קורצת לאנשים אינטליגנטים ובעלי יכולות גבוהות. אנחנו מחפשים ומייצרים יכולות לקביעת נתיב במים, בלא מפה, והבוגרים מוצאים בזה משהו מושך מאוד. ואנחנו משקיעים המון בבניית הכישרונות שלנו".

ויש כמובן גם את עניין הכסף. בכמה מדובר?

"מוסמך MBA יקבל אצלנו בין 140 ל–200 אלף דולר לשנה. בשנים האחרונות אנחנו מגייסים גם הרבה בעלי תואר דוקטור, וגם בעלי מקצועות כמו עורכי דין ורופאים. אנחנו רואים סביבנו עולם שבו הביקוש לכישרונות ניהול גבוה מאי פעם".

איך אתם בוחרים את המועמדים?

"ברור שאנחנו מתחילים עם ציונים והישגים אקדמיים. אנחנו בודקים מה הם עשו. משקיעים המון זמן בלהכיר את האנשים. בוחנים אותם ומעמידים אותם בפני מגוון מצבים ותרגילים. השותפים בחברה, שהם הבכירים, הם אלה שעושים את ראיונות הגיוס - אנחנו חושבים שזו ההשקעה הכי טובה של הזמן שלהם".

כמה שותפים יש בחברה?

Bloomberg

"בבוסטון קונסלטינג ישנם כ–800 שותפים מתוך 9,000 עובדים, והם מפוזרים ב–80 משרדים על פני 45 מדינות. בישראל יש לנו 40 עובדים ושלושה שותפים. לפי בדיקה שלנו, אנחנו השותפות האמיתית הגדולה בעולם. לא ננפיק את החברה בבורסה, ואנחנו גם ממעטים במיזוגים ורכישות. אנחנו מעדיפים צמיחה פנימית, למשל באמצעות רשת של יועצים ומומחים בכירים, שישקיעו 10% עד 15% מזמנם בעבודה עם הצוותים שלנו".

הזווית הישראלית

גילי גורדון, המארח של לסר בביקור בישראל, הוא אחד מ–800 השותפים בבוסטון קונסלטינג והמנהל של הסניף הישראלי. גורדון מציג למעשה את ראיית העולם של בוסטון קונסלטינג מזווית ישראלית: "ב–20 השנים האחרונות ענף הייעוץ גדל פי 2 יותר מהממוצע בעולם העסקי, והסיבה לכך היא שהעולם נהפך להרבה יותר מורכב ומסובך. ניהול ארגונים דורש כיום רמה מורכבת של אנליזה, רגולציה ואתגרים אחרים, כשהערך המוסף של חברות הייעוץ אינו רק בסיוע בניהול.

"הענף עבר שינויים. פעם היו שלוש חברות גדולות: אנחנו, מקינזי ובוז אלן. אלא שבוז התפצלו, ורוב החברות בגודל בינוני נדחקו החוצה. כיום ישנן רק שתיים וחצי חברות שיכולות לתת ללקוחות מענה גלובלי. משלימות אותן חברות ייעוץ קטנות יותר המתמחות בענפים או באזורים גיאוגרפיים", מפרט גורדון.

ומה עם רואי החשבון - למשל PWC שקנו חלק מבוז אלן?

גורדון: "נכון שמשרדי רואי חשבון נכנסים לתחום, בעיקר באמצעות רכישת חברות ייעוץ. הם מגלים ששולי הרווח שלהם בתחום הליבה המסורתי, שהוא הביקורת הפיננסית, יורדים - ומחפשים לעלות למעלה בסולם הערך המוסף שניתן ללקוחות. נכון, יש להם גם את הגודל, את הקשרים ואת הפריסה הבינלאומית - אבל התרבות של משרדי רואי חשבון שונה לחלוטין, היכולות הנדרשות שונות ויש אצלם גם פוטנציאל לניגודי עניינים.

"צריך להבין שהשוק השתנה מאוד בעשורים האחרונים. עד שנות ה–90 לקוחות שכרו את שירותי חברות הייעוץ כדי שיעשו מחקרים ויביאו להם נתונים. היום כל אחד יכול להגיע לנתונים בקלות, ולכן חברות הייעוץ נדרשות לתת הרבה יותר. הן צריכות ליזום, דבר שהיו עושות פחות מבעבר. בנינו מערך ידע פנימי גדול בשורה ארוכה של תחומים, למשל בתחום הטכנולוגיה.

"ידוע שקצב גידול המידע שנצבר אצל גופים עסקיים עולה באופן אקספוננציאלי (מעריכי). פיתחנו גם מערכת חשיבה סביב האתגרים של 'ביג דאטה': מה חברות צריכות לעשות כדי להיות תחרותיות, אילו שירותים ומוצרים אפשר לבנות באמצעותו ואילו תשתיות נדרשות כדי להוציא לפועל אסטרטגיה מתאימה. היום אנחנו מאפיינים ללקוחות אסטרטגיה של 'ביג דאטה' עד לרמה של פיילוט".

אתם אולי לא חזאים, אבל יש לכם גישה להנהלות של החברות הגדולות - ולהן יש ראיית עולם. עם פתיחת 2014, מהם הדברים הגדולים שיעסיקו את העולם העסקי?

"בבוסטון קונסלטינג זיהינו כמה סוגיות מרכזיות שחברות יצטרכו להתמודד עמן. הראשונה היא טכנולוגיה - היא משנה את המודלים העסקיים ואת האסטרטגיה של כמעט כל חברה גדולה בעולם. קח את תעשיית הנייר - שוק הנייר הלבן מצטמצם במהירות בגלל צמצומים בעיתונות, אבל שוק הנייר החום ונייר האריזה גדל במהירות בגלל המסחר האלקטרוני ואספקת חבילות הביתה ללקוחות.

"לטכנולוגיה יש השפעה אדירה גם על ענף הפיננסים. יכול להיות שבעוד 20 שנה כבר לא יהיו סוחרים או ברוקרים. בתוך הטכנולוגיה הדגשים יהיו על התנהגות צרכנים, על השפעת הרשתות החברתיות ועל פעילויות המסחר והתקשורת בין אנשים בלי תיווך של חברות גדולות. קח, למשל, את ההשפעה של אתרי ההמלצות על שוק התיירות - אתר כמו טריפ אדוויזור (trip advisor) נהפך לגורם קריטי בתעשיית המלונות.

"תחרות גלובלית על מנהלים מוכשרים"

"סוגיה מרכזית שנייה היא שהכלכלה הגלובלית פועלת בשלושה הילוכים", אומר גורדון. "יש את המדינות, בעיקר המתפתחות, שצומחות בקצב שנתי של 4%–6%. יש את המדיניות המפותחות שמתאוששות מהמשבר ומתחילות לצמוח אבל לאט. ויש את המדינות שסובלות ממשבר ומבעיות קשות של דמוגרפיה. כשיורדים מרמת המאקרו לרמת העסקים, מגלים שינוי אדיר: חברות גדולות במדינות כמו סין, הודו ורוסיה פיתחו אמביציות גלובליות עצומות - הן בעצם רוצות לכבוש את העולם.

"אם פעם החברות הבינלאומיות הגדולות היו כולן מערביות, הרי שכיום חברות ממדינות מתפתחות מתחרות על המעמד הזה. יש להן נחישות, הן ממוקדות, יש להן תרבות מתאימה, יש להן גישה למימון ויש להן חזון וסבלנות לטווח ארוך. הן ממש רוצות לכבוש את העולם. הן רוצות להיות גופים גלובליים כמו ג'נרל אלקטריק האמריקאית או סימנס הגרמנית.

"מדובר בחברות כמו חוואי, האייר ולנובו מסין, או טאטא מהודו. אחת התוצאות של השינוי הזה היא תחרות גלובלית אדירה על מנהלים מוכשרים ומנוסים במגוון תחומים".

ומה עם השפעת המחאות החברתיות - הדרישות של הציבור?

"אכן. סוגיה שלישית שחברות מתקשות להתמודד עמה היא הרגולציה. אין ספק שהמטוטלת של מידת המעורבות של ממשלות בעסקים הגיעה לקצה, והרגולציה משפיעה כיום על עסקים במידה שהתמודדות עמה דורשת מחברות לפתח התמחות. רגולציה - למשל בפיננסים, אנרגיה, תשתיות ושירותי חשמל - חייבת להיות חלק מהמודל העסקי של כל חברה. זו בעיה קשה, כי חברות מגלות שבגלל הרגולציה הן לא מצליחות לייצר תשואה על ההון כבעבר, וכתוצאה מכך אין להן גישה למימון".

אז מה עושים?

"זה באמת משבר, והשאלות באמת רחוקות מלהיות פתורות. וכאילו שכל זה אינו מספיק, הרגולציה גם יוצרת אי ודאות עצומה כי לא תמיד יודעים איך הדברים בעצם יתפתחו - וגם את זה צריך לדעת לנהל.

"בתוך הרגולציה אפשר להכניס גם את כל מה שקשור לאקטיביזם חברתי: ההנהלות של החברות חייבות לדעת לנהל את מערכות היחסים שלהן עם הצרכנים ועם הקהילה שבה הן פועלות. מי שיידע איך לעשות את זה בצורה הטובה ביותר ייהנה מיתרון תחרותי. מי שלא - ייפגע. כאשר מתחיל להתגלגל סיפור מביך על מוצר של חברה, זה לא משנה אם הסיפור נכון או לא. מה שקובע זה איך היא מתמודדת עם המשבר".

במערב יש חדש

"דבר נוסף שיהפוך את הכלכלה הגלובלית על פניה הוא השינויים בתחום האנרגיה. ארה"ב עומדת להפוך לעצמאית במונחי אנרגיה, אולי אפילו יצואנית, וזה משנה את כל משוואת עלות הייצור והתחרויות שלה לעומת שאר העולם. זה מחזיר ייצור ומפעלים לארה"ב, וזה יוצר אתגרים בפני מדינות אחרות. תוסיף לזה את המיכון והאוטומטיזציה של תהליכי הייצור, ותבין את השינויים.

"מעבר לגורמים הללו אנחנו צופים גם ריצה לחידוש תשתיות בעולם המערבי, באמצעות שילוב בין חברות פרטיות לכסף ציבורי. הרי מדינות המערב צריכות לחדש שדות תעופה, בתי ספר וכבישים - דברים שפעם רק ממשלות עשו. אבל לממשלות אין כיום את התקציבים הדרושים, ולכן נראה יותר שילובים של משקיעים פרטיים.

"לכל אלה תוסיף גורמים חשובים לא פחות, כמו סוגיית הפרטיות של המידע הדיגיטלי והבעיה הקשה של ההונאות הדיגיטליות. ולסיום, גם את הזינוק ביכולת של ה'טאלנטים' בתחום הניהול לעבור ממקום למקום", מסכם גורדון.

עשו לנו לייק לקבלת מיטב הכתבות והעדכונים ישירות לפייסבוק שלכם

הרשמה לניוזלטר

הירשמו עכשיו: עדכונים שוטפים משוק ההון בישראל ישירות למייל

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#