"לרבל יש שותף אסטרטגי - 
ישי דוידי משגיח עלינו מרחוק"

ניר אלימלך, מנכ"ל רבל, חושב שכניסתה לחברה של קרן פימי, שבשליטת דוידי, עשתה רק טוב ליצרנית חלקי הרכב מפלסטיק שצמחה בנגב ■ עם מכירות של חצי מיליארד שקל ועלייה עקבית בשורת הרווח, בשוק כבר מריחים אקזיט ■ היו"ר שמואל ולודינגר: "המיתוג שלנו נגזר מיכולת הייצור ואספקת מוצרים באיכות גבוהה" ■ סמנכ"ל הכספים: "לפימי יש ראייה כלל עולמית - מעט קיבוצים מצליחים להתרחב גלובלית בעצמם"

ערן אזרן
ערן אזרן

בשקט, בשקט פורחת בשנים האחרונות במדבריות הנגב אחת החברות המעניינות בישראל. לא מדובר בעוד סטארט־אפ שעתיד להימכר לענקית היי־טק בינלאומית, וגם לא בחברת אנרגיה שנישאת על אדי הגז שהתגלה מול חופי ישראל. מדובר ברבל - חברה תעשייתית שמייצרת חלקי פלסטיק לענף הרכב, הנמכרים לענקיות בינלאומיות כמו ג'נרל מוטורס ופולקסווגן .

את רבל הקים ב–1994 קיבוץ רביבים והחברה הונפקה בבורסה של תל אביב ב–2007. היא נשלטת על ידי קיבוץ רביבים (55.8%), קרן ההשקעות פימי (18.4%) של ישי דוידי, ושמואל ולודינגר (13.45%) יו"ר רבל ושותף־מנהל בפימי. שווי השוק של רבל, שמנייתה זינקה ב–30% מתחילת השנה, טיפס באחרונה לשיא כל הזמנים - 450 מיליון שקל - פי שלושה מהונה העצמי (150 מיליון שקל).

כחלק מהעניין הגובר בחברות "השורה השנייה", חברות בעלות שווי שוק קטן־בינוני, החל באחרונה בית ההשקעות פסגות לסקר את מניית רבל עם המלצת "קנייה". האנליסט טרנס קלינגמן העניק לחברה מחיר יעד הגבוה בכ–24% ממחירה בשוק, וקבע שרבל היא "מועמדת טובה להפצת ערך". טרנס אף העריך כי החברה עשויה להיות יעד לרכישה של אחת הענקיות העולמיות.

"אנחנו יכולים רק להעריך כי העלייה במניה וההתעניינות בחברה נובעות מכך שהמשקיעים עוקבים אחר הביצועים שלנו לאורך השנים", אומר ניר אלימלך, מנכ"ל רבל, בראיון משותף עם היו"ר ולודינגר ועם תמיר אמר, סמנכ"ל הכספים. "אנחנו קובעים יעדים גבוהים מלמטה - ומנסים להשיג אותם. אנחנו שאפתניים ומתעקשים להשיג את המטרות. בכל השנים האחרונות הצגנו צמיחה שנתית דו־ספרתית", מוסיף אלימלך.

תמיר אמר (מימין), יו"ר רבל ניר אלימלך ומנכ"ל החברה שמואל ולודינגר במפעל רבל בבאר שבעצילום: אליהו הרשקוביץ

הייחודיות של רבל היא בחלקי רכב מפלסטיק. בין השאר היא מייצרת שסתומים למערכות אוורור לדלק, רכיבים מפלסטיק מוזרק לתא המנוע, ומשמשת קבלן משנה לחלקים לפי הזמנה, בהם שסתומים למערכת הבלמים או מערכות שטיפה לפנסים. רבל נהנית מהגידול המתמשך בשנים האחרונות בביקוש למוצרים פלסטיק, כחלק מהצורך לחסוך עלויות ולעמוד בדרישות רגולטוריות לבטיחות ולהפחתת משקל של כלי הרכב.

"בתעשיית הרכב יש שלושה מקורות למוצרים", מסביר ולודינגר. "הראשון מגיע מתעשיית הרכב עצמה, שיוצרת ביקושים לטכנולוגיות חדשות שקשורות לתכונות הרכב. זהו מקור כלכלי מובהק. המקור השני נובע מהרגולציה, שמטפלת בהיבטי הבטיחות - כמו כריות אוויר וחגורות בטיחות - והיא מחייבת את תעשיית הרכב לשנות צורות עבודה. המקור השלישי הוא איכות סביבה.

"כולם מנסים להקטין את צריכת הדלק ואת הזיהום הסביבתי. חברות שלא עומדות בתנאים שקבע הרגולטור בנוגע לפליטת גזים, משלמות קנסות כבדים - וכאן יש לרבל מה לתרום. מצד אחד, כדי להפחית את צריכת הדלק צריכים להקטין את משקל הרכב - מוצרי הפלסטיק שלנו קלים בהשוואה לחלקי המתכת ברכב, ומחליפים אותם. מצד שני, השסתומים שלנו למכלי הדלק מסייעים להקטנת הצריכה ובריחת הדלק", מפרט ולודינגר.

עוד כשהיתה בתחילת דרכה, בעשור הקודם, השכילה הנהלת רבל לייצר הכנסות משינוי רגולטורי מהותי. הרגולטור הורה על הזזת מכל הדלק מתא המטען למרכז הרכב, על רקע תאונות דרכים שגרמו לשריפות קשות. השינוי אילץ את יצרני הרכב להשתמש במכלי דלק שאינם סימטריים, ושסתומי הדלק של רבל נהפכו ללהיט.

הרגולציה ממשיכה לדחוף לפיתוחם של מוצרים חדשים וחכמים ברבל. כדוגמה עכשווית, מציגים בחברה את המתזים לפנסי רכב שמייצרת החברה הבת רביב. לפני כמה שנים הוציא הרגולטור הנחיה חדשה לשטיפת פנסי הרכב הרגישים ללכלוך. ברבל פיתחו מתזים ייחודיים המורכבים על הפנסים, וחיברו אותם למכל המים של המכונית.

"יצאנו עם המוצר הזה לשוק – וגילינו עולם ומלואו", מספר אלימלך. "עברנו סיפור דומה גם עם השסתומים למערכות הבלימה, שמאפשרים לנהג לבלום בצורה קלה ובטיחותית יותר. בהתחלה פיתחו ברביב מוצרים שחיקו את המוצרים הקיימים בשוק, אבל לאחר מכן התחלנו לפתח מוצרים ייחודיים. גילינו שיצרני המכוניות מעוניינים בערך המוסף של הטכנולוגיה - ומוכנים לשלם מחיר גבוה".

משקיע קיבוצי

בשונה מחברות קיבוציות אחרות, שהעבירו את השליטה לידי חברות זרות או קרנות השקעה פרטיות, רבל עדיין נשלטת על ידי קיבוץ רביבים. אל הקיבוץ הצטרפה ב–2004 קרן שמרוק, שבבעלות משפחת דיסני. שמרוק משקיעה בחברות במטרה להשביח את פעילותן ולממש את ההשקעה ברווח. ואכן, בהמשך רכשה קרן פימי את אחזקותיה של שמרוק ברבל.

"הקיבוץ שהייתי חבר בו ב–1976 כבר לא קיים - קיבוץ רביבים בולט משום שהוא נותר קיבוץ, לפחות תיאורטית, ועדיין יש בו תפישה אידיאולוגית קיבוצית", אומר אלימלך ומספר שמכר אבטיחים מהקיבוץ בשוק של העיר חאן יונס בצעירותו. "הדבר הכי בולט הוא הניגוד בין קהילה שמרנית לבין העובדה שבמשך כל השנים היא דחפה תעשייה כדי לאזן את התלות בחקלאות. הקהילה היתה מספיק פתוחה להביא שותפים מבחוץ".

קרן שמרוק החזיקה ברבל עד 2009. זו היתה אחזקה פיננסית בעיקר, שלוותה בהתערבות מינימלית בפעילות השוטפת של החברה. ב–2009 מכרה שמרוק את אחזקתה ברבל לקרן פימי (במקביל להשקעה שביצעה פימי במפעל הניילון של קיבוץ גניגר). המודל העסקי של יצרנית חלקי הרכב התאים כנראה לפימי, שנוהגת להשקיע בחברות בעלות פוטנציאל צמיחה גלובלי.

מי שתיווך בין רבל לפימי הוא היו"ר ולודינגר, שמכהן כיום כמנהל־שותף בפימי. ולודינגר, שהיה שותפה של פימי גם להשקעה בחברת טיהור המים תמי 4 (שנמכרה לשטראוס), משקיע באופן מסורתי בתעשייה הקיבוצית. "ולודינגר קנה לעצמו שם של מישהו שיש לו כושר זיהוי טוב. משקיעים הלכו לאן שהוא ריחרח. במידה לא מבוטלת זה גם מה שקרה עם פימי. בקרן גילו את היכולות שלו. הוא הציע לפימי להיכנס במקום שמרוק, וכמה שנים לאחר מכן עשה עמם סוג של שותפות", מסבירים בשוק.

ולודינגר: "פימי היא המשקיע הגדול בתעשיית הרכב הישראלית באמצעות החברות רבל ותדיר גן. זו תעשייה של 300 מיליון דולר בשנה, שמעסיקה 1,500 עובדים בישראל. אופי התעשייה הוא גלובלי – 100% מהייצור מיועד ליצוא. זו אחת התעשיות הגדולות בעולם, שצומחת בקצב שנתי של 6%–7%, וחשופה למשברים כמו תעשיות אחרות".

מדוע התעשייה הקיבוצית נעזרת בקרנות השקעה חיצוניות ולא ממשיכה לנהל את העסקים בכוחות עצמה?

אלימלך: "הכנסתה של קרן פימי לרבל נבעה מכך שרצינו שותף אסטרטגי, שיביא ידע בניהול עסקים חובקי עולם. לשותפות טובה יש המון פוטנציאל. גייסנו כוח שיש לו מוטיווציה להתרחבות. בדיעבד, התברר שהבחירה בפימי היתה נכונה. קרן שמרוק היתה בעיקר משקיע פיננסי. לפימי יש ראייה כלל עולמית, יש משקל - דוידי מפקח עלינו מרחוק".

אמר: "בקיבוץ אין כוחות משוכללים, ואין כוחות ניהוליים גדולים. מעט מהקיבוצים מצליחים באמת להתרחב גלובלית בכוחות עצמם. כיום, ההנהלה של רבל אינה בנויה מחברי קיבוץ".

בלעו את החברה האם

אבן דרך משמעותית בהתפתחותה של רבל נרשמה בשנה שעברה. צעד יוצא דופן התרחש כאשר החברה האם של רבל – רביב, שהוקמה ב–1974 – מוזגה לתוך רבל ונהפכה לחברה בת שלה. שנתיים קודם לכן מיזגה לתוכה רבל גם את ו חברת הפלסטיק ארקל, שהיתה עד אז בשליטת הקיבוץ בית זרע שנקלע לקשיים.

שני המיזוגים יצרו חברת ענק עם מחזור מכירות של חצי מיליארד שקל ב–2012 (127.5 מיליון יורו). ההערכות הן שרבל תסיים את 2013 ברווח נקי של 6.6 מיליון יורו – עלייה של 6.5% לעומת 2012 ושל 45% בהשוואה ל–2010. ה–EBITDA (רווח תפעולי לפני פחת והפחתות) של החברה צפוי להיות 17 מיליון יורו, ובחברה מקווים שיגדל בשנה הבאה ל–20.6 יורו – עלייה של 63% בתוך חמש שנים, אם התחזיות אכן יתממשו.

מדוע החלטתם למזג את החברה האם רביב לתוך רבל?

אלימלך: "רביב היא קבלן משנה שמייצר מוצרי פלסטיק מוזרקים. רבל צורכת כמויות אדירות של פלסטיק מהסוג הזה. במשך השנים רבל גדלה במהירות גדולה בהרבה משיכולת התגובה של רביב. נאלצנו להזמין מוצרים מקבלני משנה. על הרקע הזה התגבש המיזוג, כשרביב היא כיום מחלקה בתוך רבל. ברביב הבינו שהם צריכים אח גדול, ולכן חברו אלינו.

"יש סינרגיה עצומה בין שתי החברות, שיוצרת חיסכון והפריה. לרביב יש משפחות של מוצרים שמתאימות לפלטפורמות השיווקיות של רבל. מחלקות הכספים של שתי החברות כבר התאחדו; השיווק, הפיתוח וכל המהנדסים יושבים ברבל. אנחנו עדיין מתעסקים במיזוג התפעולי, שהשלכותיו שלו יבואו לידי ביטוי במלואן בשנה הקרובה".

אמר: "קנינו ב–2009 את ארקל מכונס נכסים. החברה היתה במצב קשה. לארקל יש יכולת לייצר מוצרים שעשויים מפלסטיק משוריין עם סיבי זכוכית. מבחינתנו, זה היה תחום עם פוטנציאל עצום. היכולת הטכנולוגית של ארקל ויכולת השיווק של רבל משתלבות במלואן".

פלטפורמה לביקושים

ברבל, בדומה לתעשיית הטקסטיל הישראלית, משאירים את הייצור הזול והפשוט למפעלים במזרח אסיה ולמדינות אחרות עם כוח אדם זול. בחברה מתמקדים ביתרונות המקומיים, שהם בעיקר טכנולוגיים והנדסיים.

ולודינגר: "לתעשיית אספקת החלקים לרכב שלוש קטגוריית של מוצרים עם רמת רווחיות שונה. הקטגוריה הראשונה היא של מוצרים מבוססי IP (פיתוח עצמי, ע"א), שהרווחיות הגולמית בהם היא הגדולה ביותר. בקטגוריה הזו פועלים ספקים כמו TRW, סימנס, בוש ו–Mobileye. הקטגוריה השנייה היא של מוצרים המיוצרים לפי מפרט. בקטגוריה השלישית נמצאים ספקים שמייצרים בהתאם לתוכניות חיצוניות. בקטגוריה זו רמת הרווחיות היא הנמוכה ביותר.

"יכולת התחרות של ישראל בקטגוריה השלישית מוגבלת, ולכן אנחנו פועלים רק בשתי הקטגוריות הראשונות. אנחנו מבדילים את עצמנו בתחומים שיש לנו יתרון טכנולוגי ותמחורי - זה המקום שבו יש לנו יתרון בהשוואה לספקים אחרים. ישראל באופן מסורתי חלשה בתעשייה של מיתוג ושיווק המוני. המיתוג שלנו נגזר מיכולת הייצור ואספקת מוצרים באיכות גבוהה. הפרס שאנחנו מקבלים הוא הנראות בתחומים שבהם אנחנו פועלים".

מה שתורם לשגשוגה של רבל הוא ההתאוששות של תעשיית הרכב העולמית מהמשבר של 2008, שהקטין דרמטית את הביקושים לכלי רכב. ההתאוששות מיוחסת בעיקר לשתי יצרניות הרכב הגדולות: ג'נרל מוטורס (GM), שהולאמה על ידי הממשל בארה"ב וחזרה להיות היצרן הגדול בעולם, ופולקסווגן (VW) שממשיכה להגדיל את נתח השוק שלה בעקביות.

ג'נרל מוטורס ופולקסווגן מוכרות מדי שנה כ–18 מיליון כלי רכב, כ–20% משוק עולמי של 80 מיליון כלי רכב. שתי החברות הן הלקוחות המרכזיים של רבל, שמוכרת לעוד יצרני רכב רבים. למעשה, מוצריה של רבל משולבים בחלק ניכר מפלטפורמות הרכב בעולם, שעל בסיסן נבנים הדגמים השונים.

ולודינגר: "אורך החיים של כל פלטפורמת רכב הוא כשמונה שנים. העובדה שיש מספר מצומם של פלטפורמות מגדילה את הביקושים, כי אנחנו מייצרים ליותר מכוניות. הספק מייצר את חלקי הפלטפורמה באופן בלעדי לכל אורך חייה. להחליף ספק באמצע פרויקט זה מסובך מאוד - וקורה רק כשמתעוררים משברים, כמו בעיית איכות או פשיטת רגל".

אלימלך: "אנחנו רצים כמה שנים על פרויקט, ואז הוא מת. יש לנו אוסף של כמה פרויקטים, שנחתמו לגביהם כבר הסכמי מסגרת. זה צבר של הסכמי מסגרת ולא 'צבר הזמנות', כי לקוח אינו מתחייב לחוזה. הניסיון שלנו מראה שכושר הניבוי של חברת הרכב הוא מצוין. הן יודעות טוב מאוד מה יהיו המכירות שלהן, אלא אם צץ משבר גדול כמו שקרה ב–2009–2008".

פריסה גלובלית

שוק הרכב העולמי צומח בעקביות. ב–20 השנה האחרונות הצמיחה נובעת בעיקר מהביקושים הגוברים באסיה, באמריקה הלטינית ובשווקים מתעוררים אחרים, שהם פועל יוצא של היווצרות מעמד ביניים במדינות אלה. הצמיחה בשווקים העולמיים השפיעה גם על הפעילות של רבל, שמיהרה לחדור לשוק האסייתי כבר ב–2007.

אמר: "ב–1996, יותר מ–90% מהמכירות הגיעו מהשוק האירופי. זה היה השוק המיידי באופן טבעי, מכיוון שהוא קרוב לישראל וקל לתמוך בו. כיום, רק 50% מהמכירות הן מהשוק האירופי - 30% מאמריקה, והשאר מהשוק האסייתי. הגענו אל השוק הסיני כבר לפני שבע שנים כי זיהינו שהוא הולך לגדול, ואין שם יצרן של שסתומים. למפעל בסין יש כיום את היקף המכירות השני בגודלו. הירידה בנתח של אירופה לא נבעה מהקטנת הייצור לאירופה - אלא מהקיטון בחלק היחסי שלו כתוצאה מעלייה בפעילות בשווקים אחרים. מבחינה אבסולוטית המספר באירופה נשאר זהה".

ולודינגר: "מיעוט הפלטפורמות לייצור כלי רכב גורם לכך שמצפים מאתנו להיות עם נוכחות בשווקים המרכזיים בעולם. הנוכחות יכולה להיות ייצורית או שיווקית־הנדסית. אנחנו נמצאים בסין, אירופה ובארה"ב עם סדר גודל של 10 חברות בנות וקבלני משנה. אנחנו לא יכולים להיכנס לתעשייה אם לא נימצא בפריסה גלובלית. זה גם מהווה חסם כניסה למתחרים חדשים. צריך לבוא עם ערך מוסף ומובהק".

אחרי החדירה לשוק הסיני, מה האתגר הגדול שלכם לשנים הבאות?

אלימלך: "האתגר שלנו מתחלק לשניים. קודם כל, יש אזורים גיאוגרפיים שאנחנו לא קרובים למיצוי הפוטנציאל, כמו יפן או הודו, ששניהם שווקים חזקים מאוד. בטווח הרחוק, האתגר הגדול של תעשיית הרכב הוא שדרוג מערכות האוורור למכלי הדלק - מה שעשוי להעניק לנו יתרון טכנולוגי שיפתח בפנינו את השוק עוד יותר".

תגובות

הזינו שם שיוצג כמחבר התגובה
בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שהינני מסכים/ה עם תנאי השימוש של אתר הארץ