המנכ"ל היוצא |

עקיבא מוזס: מהקיוסק בתחנת הרכבת להקמת החברה השנייה בגודלה בישראל

כך הפך מוזס את כיל מחברה לא יעילה ולא ממוקדת לקונצרן של 7 מיליארד דולר בשנה, וייצר לבעלי המניות ערך של 77 מיליארד שקל

יורם גביזון
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
i-gold advertisement
מעבר לטוקבקים
יורם גביזון

>> "לא היה פשוט למצוא אדם שייכנס לנעליו הגדולות של מנהל בעל הישגים כמו עקיבא מוזס, ויביא אותה למדרגה הבאה", סיכם ביום שישי יו"ר כיל, ניר גלעד, את תהליך בחירתו של המחליף המיועד, סטפן בורגס. דברי שבח מסוג זה נשמעים לא פעם בנסיבות דומות, ובכל זאת המספרים היבשים מסכמים טוב מכל עד כמה גבוה הרף שהציב מוזס לבא אחריו.

מחזור המכירות של כיל צמח בתקופתו פי ארבעה ל-7 מיליארד דולר, בעוד מספר העובדים גדל ב-13% בלבד - כך שמחזור המכירות לעובד צמח מ-200 אלף דולר ל-600 אלף דולר. הרווח הנקי גדל פי 14 ושווי השוק של החברה נסק מ-5 מיליארד שקל ל-61 מיליארד שקל. זאת לאחר שחילקה דיווידנדים ב-22 מיליארד שקל, כך שהאחזקה במנייתה סיפקה לבעליה בחמש השנים האחרונות תשואת דיווידנד של 3.5%-7.0%.

הטענה המקובלת נגד רשימת הישגים זו היא שהעלייה החדה במחיר האשלג אחראית לרווחי כיל ולניתור במחיר המניה, אלא שגם אם יש גרעין אמת בכך היא מתעלמת מכמה עובדות. בתקופת מוזס גדלה תפוקת האשלג בים המלח ב-1.15 מיליון טונה, כלומר ב-77%, לא כולל הרחבה נוספת של 500 אלף טונה שתושלם ב-2015; ונרכשו שתי חברות באירופה, שהגדילו את תפוקת האשלג ב-2 מיליון טונה נוספים.

עקיבא מוזס, מנכ"ל כילצילום: אייל טואג

בתקופתו חוזקו שתי הרגליים האחרות של כיל: מוצרים מבוססי ברום, ומוצרי תכלית. הרווח התפעולי של שתי החטיבות גדל פי שלושה ופי 16 בהתאמה.

הישגים אלו שמקבעים את מעמד מוזס ברשימה המצומצמת של המנהלים הטובים בתולדות המשק, כלל לא נרמזו בשני העשורים הראשונים לחייו. הוא גדל כבן יחיד להורים שהפעילו קיוסק בתחנת רכבת מרכז בחיפה, וסייע להם להדוף מוכרי עיתונים שפלשו למתחם התחנה ולגבות כספים מחרדים שהסליקו חוברות פורנוגרפיות לעיתונים היומיים שקנו.

כילד העדיף מוזס לבלות באולם בית המשפט המחוזי בחיפה ובהצגות יומיות, ולכן נחשב תלמיד רע ובעייתי בגימנסיה ביאליק בהדר הכרמל. עובדה זו מסבירה את האמביציה שגילה מאוחר יותר בחוג לכלכלה בירושלים, שבו השלים בהצטיינות תואר ראשון, המשיך לתואר שני, ושימש כעוזרו של פרופ' מרשל סרנת. בתום מלחמת יום כיפור הוא קיבל הצעות ממספנות ישראל ומחברות ביטוח, אבל העדיף על פניהן משרה של כלכלן בתשלובת ערד הממשלתית שהוקמה באותה תקופה.

היה בטוח שיפטרו אותו

תשלובת ערד הימרה על תהליך ייצור יקר והתגלתה כאחד הכישלונות הטראומטיים בתולדות התעשייה הכימית. ואולם ב-76' כשנסגרה ומוזגה לחברה ממשלתית אחרת, פוספטים בנגב, הופתע מוזס כי במקום לקבל מכתב פיטורים, קודם לתפקיד מנהל המחלקה הכלכלית של החברה הממוזגת, ואחר כך לסמנכ"ל הכספים של פופספטים בנגב.

מוזס קיבל את ההזדמנות הראשונה להפגין כישורים ניהוליים כשמונה כמנכ"ל חברת נגב דו ברזיל ב-79', שם גילה כי ללא רישיון יבוא באמצעות אונייה ברזילית יהיה קשה לשווק פוספטים. הוא הגה את הרעיון להחכיר לחברה הברזילית לויד ברזילרוס את האוניות של נגב סטאר (חברה שהיתה בבעלות פוספטים בנגב וצים) על בסיס החזר דמי שימוש בתוספת רווח לחברה הברזילית.

המהלך הפך את נגב דו ברזיל ליבואנית סלע הפוספט הגדולה בברזיל. ההצלחה היתה כה גדולה, שלויד מינתה את החברה הישראלית לסוכנת הבלעדית שלה בהובלות בתפזורת מנמלי הים התיכון, כך שנגב הפכה לא רק ליבואנית פוספטים, אלא גם לחברת ספנות שייצרה מקור הכנסה נוסף לחברה האם.

ב-82', כשהודיע מוזס על חזרתו לישראל, הוצע לו תפקיד ניהול יצרנית הדשנים ההולנדית אמפרט, שנרכשה אז בידי כיל. תחת ניהולו הוכפל כושר הייצור של אמפרט, והמפעל שסבל מתהליך ייצור לא יעיל ועודף אנשי מטה, עבר לרווח, ונותר עד היום כאחד ממפעלי הדשנים הבודדים ששרדו באירופה, וצינור ההפצה לדשנים מישראל לשוק האירופי.

מוזס הוחזר לישראל ב-89', עשר שנים לאחר שעבר לברזיל, כדי למזג בין יצרנית הדשנים הישראלית רותם מקבוצת כיל לבין אמפרט. שנה אחר כך השלים את המיזוג בין פוספטים בנגב לרותם אמפרט, שהיה מיזוג מתבקש אך מכאיב שבו נאלץ מוזס לחתום על מספר רב של מכתבי פיטורים. החברה הממוזגת רותם אמפרט נגב הפכה בשנים לא מעטות למרכז רווח חשוב לכיל כולה.

מוזס היה נותר באלמוניות היחסית של אזור התעשייה המאובק במישור רותם, אלמלא החליטה ממשלת ישראל להנפיק את כיל ב-92' ולמכור את גרעין השליטה בה ב-95' לחברה לישראל של שאול אייזנברג, לאחר התמודדות עם כור ואריסון השקעות. מותו של אייזנברג ב-97' ופקיעת הטבת המס שניתנה לחברה לישראל הביאו למכירת השליטה בחברה לישראל למשפחת עופר.

המונטין של עקיבא מוזס

עידן עופר, שהוביל את הרכישה, היה צריך למנות מנכ"ל. כיל היתה אז חברת אחזקות לא ממוקדת ולא יעילה, שהיתה מורכבת משלוש זרועות וחמש חברות ציבוריות שהתנהלו באופן עצמאי, ומבלי שלכיל יש השפעה של ממש עליהן.

מוזס שנבחר לתפקיד מנכ"ל כיל באפריל 99' הוביל מיד עם היכנסו לתפקיד אסטרטגיה שונה. כיל הפכה מחברת אחזקות לחברה תפעולית באמצעות הצעות רכש שבוצעו לכל החברות הבנות ציבוריות, באופן שאיפשר למצות את הסינרגיות התפעוליות בינהן ולמנוע ניגודי עניינים.

13.5 שנים ו-275 מיליון שקל בשכר והטבות

יצירת הערך של כיל לבעלי מניותיה במהלך כהונתו של עקיבא מוזס הפכה אותו לאחד השכירים המתוגמלים ביותר בישראל. מוזס קיבל מאז מינויו באפריל 99' ועד לסוף 2011 שכר של 85 מיליון שקל. נוסף לשכר קיבל מוזס ארבע חבילות של אופציות. אחת מהן, חבילה של 1.1 מיליון אופציות שהוקצתה לו בינואר 2010 במחיר מימוש של 47.9 שקלים למניה, נמצאת עדיין מחוץ לכסף, כלומר מחיר המימוש גבוה ב-1% ממחיר המניה הנוכחי.

מוזס מימש בתקופת כהונתו אופציות למניות ומכר אותן ב-160 מיליון שקל. הוא שילם עליהן מס של 45 מיליון שקל. מוזס מחזיק עדיין בחבילה של 433 אלף מניות בשווי של 20.5 מיליון שקל.

לפי הסכם העסקתו מ-95', שתוקן ב-2000, יקבל מוזס שכר בתקופת הסתגלות של 12 חודשים ומשכורת 13; הטבה שעלותה לחברה היא 4.9 מיליון שקל, לפי נתוני שכרו מ-2011.

מוזס יקבל בנוסף פיצויי פיטורים בגובה מכפלת שכרו האחרון במספר שנות העסקתו מ-95', כלומר 14.5 שנה כולל שנת הסתגלות - כך שעלות הפיצויים תסתכם ב-5.4 מיליון שקל. לפיכך, קיבל מוזס בתקופת כהונתו כמנכ"ל שכר והטבות בשווי כולל של 275 מיליון שקל, 0.35% מערך כולל של 77 מיליארד שקל שייצר לבעלי מניותיה של כיל.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker