השגיאה הניהולית של שופרסל - שוק ההון - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

השגיאה הניהולית של שופרסל

שופרסל זקוקה להנהגה מצומצמת המחוברת לשטח ולמציאות המשתנה

2תגובות

משבר הניהול בתעשיית המזון בעיצומו. בתחילת הסתיו תנובה ובחורף שופרסל. הדו"חות הכספיים לרבעון - בהם נחשפה העובדה שרווחי הרשת נחתכו ב- 59% והרווח התפעולי צנח ב- 44% - ופרסומים שהצטרפו להודעה על פרישתם של מנהלי החברה, לא הותירו מקום לספק: שופרסל עוברת משבר ניהולי.

ההודעה של היו"רים המשותפים של דירקטוריון שופרסל, ביסקר ופישר, נוסחה על פי הכללים: "אנו מודים לאפי רוזנהויז על כך שהוביל את רשת שופרסל לשיאי צמיחה ורווחיות תוך הפגנת כישורי ניהול. אפי היה שותף לכל המהלכים האסטרטגיים החשובים בחברה בשנים האחרונות - כמו בניית אסטרטגיית הפורמטים של שופרסל, הכנסת הסדרנות העצמית ורכישת קלאבמרקט".

האומנם? האם דירקטוריון החברה מתייחס לשורשי הבעיה, תפיסת הניהול, או מסתפק בתגובה לסימפטום - משבר מקומי חולף שמקורו במחאה החברתית ולכאורה אינו אלא "תאונה" שדרדרה את הרשת? האם התפטרות רוזנהויז, ופרישת ריצ'י הנטר מנהל העסקים הראשי, התרחשו כחלק ממהלך מתוכנן הכולל הכשרת "קבוצת מנהלים מוכשרים, שיהוו את דור העתיד אשר יוביל את חברת שופרסל בשנים הקרובות?"

האם דירקטוריון החברה מתכוון לעודד את מנהלי "דור העתיד" להמשיך ולהוביל את החברה על בסיס המדיניות העסקית שגובשה לפני כמעט עשור? או אולי הבינו בעלי המניות כי אם לא תבוצע תפנית אסטרטגית חדה מדרכה הנוכחית של שופרסל, לצד עדכון תפיסת הניהול, השאלה תהיה רק באיזה קצב תתדרדר הרשת המצליחה אל סופה.

בחינת דרכה של שופרסל בשמונה וחצי השנים האחרונות על פי שלושת בסיסי תפיסת הניהול של חברה - תכלית, תהליכים ותרבות - מלמדת שלא אובדן הדרך, אלא הדרך עצמה היא מקור הבעיה של שופרסל. תפיסת ניהול כוחנית וריכוזית, המשלבת בניית מותג והשתלטות על כל נתח שוק פנוי תוך התעלמות מצרכי לקוחותיה, הפכה למקור חולשתה. נראה כי השיטה להורדת עלויות התפעול באמצעות שילוב של הפעלת לחץ על הספקים, יד קפוצה כלפי העובדים וחתירה להשתלטות על השוק בכל מחיר נחלה כשלון.

תכלית (Purpose)

כשתכלית החברה ממוקדת בתשואה מיידית להון בעלי המניות, השליטה במחיר המוצרים לא מתורגמת לבניית ערך ללקוחות. הנהלת הרשת השיקה מבצעי הורדת מחירים (ה"דילים"), אך זאת על מנת לתקוף את המתחרים בגזרה בה מתגלה "איום" לתחרות ולא כדי לפתור את בעיית הלקוחות הנאנקים ממחירי מזון מאמירים. גורמי תחרות בצורת מכולת שכונתית, רשת מקומית או ארצית, שנקלעו ל"תחום השליטה" ואיימו על רווחי הרשת, הפכו לאויבים שיש לחסלם.

האסטרטגיה - ריסון ומזעור התחרות במקום שלא ניתן לחסלה. החתירה לשליטה בשוק בוצעה בדרך של רכישת רשתות "קלאבמרקט" שהחזיקה בכ-100 סניפים ורשת "אלף" במגזר החרדי וצירוף סניפים פרטיים לרשת. לקראת 2011 מסע ההשתלטות על שוק קמעונאות המזון בישראל הסתכם בריכוז 243 סניפים תחת מטריית מותג שופרסל המחולק לשלוש קטגוריות: שופרסל שלי, שופרסל דיל/שופרסל ביג ושופרסל ישיר.

אל זרוע מערך המכירות, הנשען על שליטה ברשת ארצית מגובשת, הצטרפה זרוע מערכת הרכש של הרשת ואל זרוע השליטה בשוק קמעונאות המזון הצטרפה זרוע ה"מותג פרטי" בבעלות הרשת. כך נבנתה צבת לחץ אפקטיבית על הספקים, שהפכה למנוף יעיל לשליטה במחיר מוצרי הרשת.

המותג "דיל" התקיים בהתאמה לרמת התחרות וללא קשר לצרכי הלקוח. באזור מגורים "נקי" מתחרות, בהיעדר אלטרנטיבה צרכנית, השליטה בשוק ובספקים לא תורגמה לבניית ערך ללקוח בצורת הורדת מחירים, אלא נוצלה להגדלת רווחי החברה.

תחקיר TheMarker שנערך בעקבות מחאת הצרכנים מגלה כי "התחרות הדלה בענף הקמעונאות פוגעת מאוד ביישובי הפריפריה, אך לא רק בהם. ביישובים כמו נס ציונה, שאינם נחשבים פריפריה, משלמים יותר על קניות בסופרמרקט מאשר ברמת גן ובקריות. כך, המחירים הממוצעים של מוצרים נבחרים בסניף שופרסל דיל בנס ציונה גבוהים ביותר מ-30% מהמחירים בסניף שופרסל דיל שעל גבול רמת גן-בני ברק [...] גם תושבי דימונה משלמים יותר: פער של כ-30% נמצא במחירי מוצרים שנבדקו בין שופרסל דיל בדימונה לשופרסל דיל הסמוך לקניון איילון [...] מההשוואות עלה כי בשופרסל דיל בשדרות התושבים נאלצים לשלם מחירים גבוהים בכדי 30% על קניות לעומת שופרסל דיל בירושלים במוצרים שנבדקו".

תהליכים (Processes)

הלקוחות, לאחר שנפלו ברשת ולא נותרה בידם אלטרנטיבה צרכנית ראויה, הפכו "מוברגים" ללא יכולת תמרון ובחירה. הסניפים השכונתיים שויכו לקטגוריה היוקרתית "שלי", בעוד שהסניפים דמויי הקובייה (ה"ביג"), שנבנו באזורי התעשייה מחוץ לשכונות והרחק מהקהילה, מותגו בתואר "דיל" על מנת ליצור ניחוח בינלאומי שמעולם לא חדר אל המציאות היומיומית של הצרכן השכונתי.

על מנת שייהנו מהפנטזיה ומדילים איכותיים, על תושבי השכונות להגיע ברכבם לאזורי התעשייה המרוחקים מביתם. ומה יעשו אלה שידם אינה משגת לרכוש רכב? מי שממוקד במותג וברווח מתקשה לראות שהנזקקים למחירי מזון ובית מוזלים הם תושבי השכונות או צעירים שלא יכולים להרשות לעצמם רכב. כשמדובר באזורי תעשייה בהם מוקמו "סניפי הקופסה" הענקיים, גם הנסיעה הציבורית לא נוחה, מעמיסה הוצאה נוספת והופכת את חווית הרכישה כולה לכאב ראש לא חסכוני כלל.

דווקא בשכונות המאוכלסות על ידי צרכנים שנזקקו לשרות התואם את יכולתם הכספית, מוקמו סניפים מהקטגוריה היוקרתית "שלי" - שיקוף של מציאות בה לקוחות "שלי" הם לקוחות שנפלו ברשת של שופרסל מבלי יכולת לבחור במתחרים או להגיע לאזורי התעשייה המרוחקים לרכישת מוצרים מוזלים ב"דיל" ראוי.

בשני ישובים - קצרין וזכרון יעקב - החליטו התושבים להתקומם כנגד הרשת ברוח המחאה החברתית. לאחר מאבק צרכני יעיל שכלל נטישה והחרמה של סניפי שופרסל "שלי", נכנעה הנהלת שופרסל ושינתה את הקטגוריה "שלי" היקרה ל"דיל" המוזלת. השינוי אפשר לתושבי השיכונים בזכרון יעקב ובישוב הפריפריה קצרין להימנע מלהגיע לאזורי התעשייה המרוחקים ולזכות במחירי "דיל" - מוצרים מוזלים בקרבת ביתם.

גם תהליך הרכישה של הלקוח ניתן לתיאור כ"שרשרת ערך". מדובר בתהליך שאיננו מתחיל ומסתיים במפעל או בסופר, אלא נפרש על פני מרחב הפעולה של הלקוח מההחלטה על ביצוע פעולת הרכישה, היציאה מהבית דרך עגלת הקניות ועד אחסון המוצרים בבית הלקוח.

הניסוי שהצליח עם תושבי קצרין וזכרון יעקב צריך לשמש להנהלת הרשת החדשה שיעור ראוי להפנמה על דרך בבניית תהליכים שמקורם בהאזנה לקול הלקוח והמשכם בבניית מהלכים יוצרי ערך.

תרבות (People)

המבנה ההיררכי האופייני לארגונים עכשויים, בנוי על מנהלים "יודעי-כל" (גם כשהם טועים), שתפקידם לעצב מדיניויות עסקית ולוודא את הטמעתה בדרך של ציות מלא של עובדי הקו להחלטות המונחתות מלמעלה - החל מעיצוב המותג, צורת ארגון המדפים (פלנוגרמה) וקטגוריית המחירים ועד קביעת דפוסי ההתנהגות וה"קוד האתי" של עובדי שכר המינימום המחויבים בנאמנות מוחלטת לארגון.

בשעה שעובדי הרשת נאלצים להסתפק בשכר מינימום, עלות שני יושבי ראש הדירקטוריון (הפועלים ברבע משרה) הגיעה בשנת 2010 ל 21.1 מליון שקלים – 4.4% מהרווח התפעולי של הרשת באותה שנה. אם נוסיף לכך את שלושת המנהלים הבכירים בחברה נגלה ששופרסל הוציאה 62.3 מיליון שקל בשנה על חמשת בכיריה בשלוש השנים האחרונות.

מה לכל אלה וליצירת ערך ללקוח? כיצד החברה יכולה לגייס את עובדי הקו ומנהלי הסניפים לפעול לבניית קשר עם לקוחותיה ובניית ערך לקהילה בה ממוקם הסניף? האם הנהלת הרשת טרם השכילה להבין כי עובד מרוצה, החש שותפות בבניית ערך ללקוחות הסניף, יתרום ללקוח יותר מאשר עובד הנרמס תחת הנחיות ההנהלה ממרכז השליטה?

רשת קמעונאות המזון טסקו רואה את תכלית קיומה ביצירת ערך ללקוחותיה. הרשת הבריטית, הנמצאת בעיצומו של המסע לעדכון תפיסת הניהול שלה, הוכיחה כי ערך כלכלי לא נמדד באמצעות התשואה להון אלא בחיבור כל סניף ברשת לקהילה בו הוא פועל.

טסקו מבקשת לבנות שותפות בבניין הערך ללקוח עם הספקים ועובדי הסניפים. יכולות הרשת ושיפור ביצועי התפעול מתורגמים להורדת מחירי המוצרים ללקוח ואילו עובדי הסניפים מגויסים מתוך הקהילה, פועלים בתוכה ומתחייבים לשאת את דברה - העצמת קול הלקוח.

מנהלי טסקו פועלים מהשטח (הגמבה). מעבר להנחיה הקבוע לביקורי גמבה, מנהלי טסקו מקיימים בקביעות "מחנה טירונות" בו כל חבר הנהלה מחויב לפחות פעמיים בשנה בשבוע עבודה רצוף באחת ממחלקות הסניפים ברשת. בשבוע זה מנהליה הבכירים של הרשת עובדים ויוצאים להפסקות עם עובדי המחלקות – הירקות, הבשר, הקונדיטוריה, המחסנים והקופות. הם מחויבים לצאת משבוע הטירונות לאחר שלמדו את השטח, אספו בעיות וקיבלו על עצמם מחויבות לקחת בעלות (Ownership) על פתרונן. ארגון המקיים תרבות כמו זו של טסקו או של רשת Lowe's האמריקנית , לא יאפשר לעצמו תרבות ניהולית המקיימת פערי שכר כה גבוהים בין חברי ההנהלה ועובדי הרשת.

המשבר העובר על רשת שופרסל מהווה הזדמנות ייחודית להנהלה החדשה לרדת מדרך השליטה הכוחנית ולעלות על נתיב יצירת הערך ללקוח בדרך של יצירת שותפות עם עובדי וספקי הרשת.

מהלך מינוי המנכ"ל הנכנס איציק אברכהן עורר תמיהות בקרב הפרשנים ומעלה תקווה לשינוי אצל מי שמבקש לראות את הרשת ממציאה עצמה מחדש ועולה על דרך המלך. שופרסל חיבת לאמץ מנהיג המחובר ללקוחות, לעובדים ולספקים ואברכהן בא מהשטח לאחר שרכש את ניסיונו במערך התפעול. הרשת לא זקוקה לאסטרטג מבריק מוקף עוזרים, גם לא לאיש פרסום או שיווק מוכשר; מצוקת לקוחות הרשת לא תיפתר על ידי מי שמככב בראש רשימת מקבלי השכר בישראל.

רשת שופרסל גם אינה זקוקה למטה מנופח ולמבנה היררכי. היא זקוקה להנהגה מצומצמת המחוברת לשטח ולמציאות המשתנה. להנהגה היודעת מהו תפקידה של סדרנית מקרר החלב, מכירה את עבודת הקוּפָּה, שומרת על ערוּץ פּתוּח עם מנהל מחלקת הירקות בסניף דימונה ומתייעצת באופן שוטף עם 243 מנהלי הסניפים – שדרת ההנהגה החיונית להצלחת הרשת.

הצלחת ההנהלה החדשה תהווה הוכחה לקהילת המנהלים בישראל שתפיסת הניהול "המודרני", זו המתעלמת מצרכי הלקוח בחתירה להשיא את התשואה להון, מובילה לשחיקה בערך החברה. ולהפך, ארגונים שישכילו להבין שתכלית קיומם היא יצירת ערך ללקוח ישכילו למצוא את הדרך להתחברות ומעורבות בקהילה בה הם פועלים. הם גם יגלו כי דרך בניית הערך ללקוח הם יוצרים גם ערך לבעלי מניותיהם.

לקריאת הטור המלא לחצו כאן.



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#