בלי סודות: "בשוודיה לא מסתירים דבר מהעובדים" - השבוע/ גיא רולניק - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

בלי סודות: "בשוודיה לא מסתירים דבר מהעובדים"

ישראלי, בריטי ושוודי מנהלים את אסא אבלוי, אחת מחברות המנעולים המצליחות בעולם, ומגלים איך משלבים רווחה, פריון, תחרותיות ויעילות

14תגובות

מהמשרדים של ארגוני הגג של ועדי העובדים בשוודיה, מודל שוק העבודה השוודי נראה טוב מכדי להיות אמיתי, בעיקר הרעיון שאפשר לקיים איגודים כה חזקים ולצד זאת לשמור על יעילות ותחרותיות. כדי לקבל זווית ראייה אחרת, חיפשנו חברה שוודית גדולה שמתחרה בשווקים הבינלאומיים ושלמנהליה יש פרספקטיבה רחבה על שוקי עבודה במדינות אחרות.

בחרנו לבקר באסא אבלוי, שהמטה שלה יושב בשטוקהולם. זאת לא היתה בחירה מקרית: לחברה, המתמחה בייצור מנעולים, יש ארבעה מאפיינים שהפכו אותה למקרה מעניין עבורנו. ראשית, היא מצליחה באופן בולט בעשור האחרון: בתקופה הזאת היא יותר מהכפילה את מחזור המכירות שלה מ–3 מיליארד דולר ל–7.44 מיליארד דולר, ושווי השוק שלה כיום הוא 20 מיליארד דולר, לאחר שמניותיה זינקו ב–320%. שנית, לאסא אבלוי יש לא רק שורשים שוודיים עמוקים, אלא גם מטה בשטוקהולם ומפעלים גדולים במדינה. היא מתמודדת שנים רבות עם כללי המשחק בשוק העבודה השוודי, ונאלצה בעבר לצמצם את כוח האדם ולסגור קווי ייצור.

שלישית, אסא אבלוי היא אחת החברות השוודיות הבודדות שמחזיקה פעילות משמעותית בישראל. לפני יותר מעשור היא רכשה את מפעל המנעולים מולטילוק, שהיה במקור חלק מקבוצת רב בריח. המפעל פועל בישראל בהצלחה ומעסיק מאות עובדים.

רביעית, האחראי על המפעל של אסא אבלוי בישראל הוא צחי ויזנפלד, שהתחיל את דרכו בישראל וקודם לתפקיד סגן נשיא בכיר באסא אבלוי, האחראי על הפעילות באירופה, במזרח התיכון ובאפריקה. לוויזנפלד יש פרספקטיבה ייחודית על מבנה שוק העבודה בשוודיה מול ישראל, צרפת ומדינות רבות אחרות.

דן ברומר

ביקשנו מאסא אבלוי לקיים כמה ראיונות במטה החברה בשטוקהולם, לא רק עם אנשי ההנהלה אלא גם עם נציג העובדים בדירקטוריון. בחדר ישבו ישראלי, בריטי ושוודי: ויזנפלד, סגן נשיא בכיר; ביל הרדינג, מנהל בכיר בחברה, שאחראי על כוח האדם; ורונא ילם, שמייצג את העובדים במועצת המנהלים.

מר הרדינג, אתה מנהל את כוח האדם של אסא אבלוי ביותר מ–40 מדינות, אבל המטה הוא שוודי. איך נראה שוק העבודה השוודי בעיניך?

הרדינג: "אני חושב שלשוודיה יש מודל טוב בכל הנוגע לכוח אדם, ומטבעו הוא מבוסס על שיתוף פעולה. בתרבות השוודית דנים בדברים ואז מנסים להגיע לפתרון שמוסכם על כולם ולהתקדם משם. במועצת המנהלים יושבים נציגי העובדים, כך שקשה מאוד שיהיו כאן סודות. לא מסתירים שום דבר מהעובדים. אני חושב שזו יותר שאלה של הבנת הסוגיות שחשובות לעובדים, ושימוש בנציגי העובדים בדרך חיובית, ככלי לתקשורת, כך שאפשר יהיה להבין את הסוגיות והחששות ואולי גם את השאיפות של העובדים, לקיים דיאלוג פתוח וכן עם נציגיהם בכל רמות הארגון, ולוודא שמטרותיו, השאיפות והתוכנית העסקית שלו ידועות בכל הרמות. ואז כשעוברים תקופה קשה יש פחות הפתעות, ואפשר למצוא פתרון שמתאים לצורכי הארגון - וליהנות מתמיכת העובדים כשאתה מקבל החלטות קשות שהן לא תמיד פופולריות".

צחי, כמעט כל העובדים בשוודיה מאוגדים בשני ארגוני גג גדולים, LO ו–TCO. אתה מתחרה בכל העולם בשוק דינמי, אבל יש לך עלויות שאי אפשר לשלוט עליהן, שעליהן מחליטים בשתי הקונפדרציות האלה. נראה שזה עובד היטב.

ויזנפלד: "זה עובד טוב מאוד. יש כמה מגבלות: אנחנו לא יכולים לעשות כל מה שאנחנו רוצים, אבל היחסים בין ההנהלה, העובדים, איגודי העובדים ומועצות העובדים הם מצוינים, וזה מאפשר לנו לזוז בכיוון הנכון. אני חושב שההבדל בין שוודיה ומדינות נורדיות אחרות לבין צרפת, למשל, הוא שבצרפת נציגי העובדים מרגישים שהעבודה שלהם היא לייצג את העובדים ללא קשר לאינטרסים של החברות. הם מרגישים שהם צריכים לפעול נגד ההנהלה. בשוודיה, לעומת זאת, יש תחושה עמוקה של אחריות מצד איגודי העובדים, כך שהם מתנהגים כמתווכים שמסייעים בתקשורת. הם מייצגים את העובדים, אבל יש להם אחריות על מצבה של החברה, והם מרגישים שהעבודה שלהם היא לתמוך בהנהלה. זה לא רק קשור לשכר או לתנאי העבודה: קיימות, למשל, היא סוגיה חשובה בשוודיה, ונציגי העובדים מרגישים שהם צריכים לעבוד עם ההנהלה כדי לשפר אותה.

"בעשור האחרון התנהלנו באופן אגרסיבי מאוד והעברנו את הייצור למדינות זולות יותר, כך שסגרנו כמה מפעלים בשוודיה. עשינו זאת בשיתוף פעולה של איגודי העובדים ונציגי העובדים, בשקיפות ובתקשורת מלאות. היינו הוגנים מאוד בדרך שבה התייחסנו לעובדים, גם במונחי פיצוי ישיר אבל גם בייעוץ תעסוקתי, והם מעולם לא חסמו צעד כזה. הם ביקשו לוודא שאנחנו מבצעים תהליך מקצועי, שאנחנו דואגים לעובדים ושומרים על רמת השירות ללקוחות, יותר מאשר היו עסוקים בניסיון לחסום את ההחלטה לוותר על מפעל בשוודיה כי יקר מדי להפעיל אותו כאן. זה הפוך לגמרי ממה שהיה קורה במצב דומה בצרפת".

מה קרה לעובדים במפעלים שנסגרו?

ויזנפלד: "בסופו של דבר הם פוטרו".

הם הצליחו להשתלב בתעשיות אחרות?

ויזנפלד: "ברוב המקרים כן. שוודיה היא שוק פתוח בכל הנוגע לתעסוקה יותר ממה שאנשים חושבים. לא קשה לפטר אנשים בשוודיה. זה עניין של קיום תהליכים מסוימים של תקשורת ושקיפות מול איגודי העובדים. אבל אם ההנהלה מחליטה שהיא לא זקוקה יותר למישהו מסיבה כלשהי, אז אפשר לפטר אותו, ומאחר שזו הנורמה, כולם יכולים לפטר אנשים ואין היסוס אם לגייס אנשים כשהעסקים מתרחבים.

"אני חושב שהדוגמה הקיצונית ביותר לזה היא דנמרק. בדנמרק נמצאת הסביבה הפתוחה ביותר באירופה, ולמרבה ההפתעה, האבטלה שם מבנית בלבד, בערך
3%–4%. בשוודיה האבטלה גבוהה יותר, אבל בסופו של דבר כל מי שרוצה לעבוד יכול למצוא עבודה, כי מגייסים ומפטרים לפי הצרכים".

"האיגודים לא טיפשים"

מר הרדינג, איך נראים היחסים בין המעסיקים לעובדים בשוודיה לעומת בריטניה?

הרדינג: "אני חושב שהם די דומים באסא אבלוי, בגלל המאמץ הגדול שאנחנו משקיעים כדי לשמור על דיאלוג פתוח ולפעול בצורה יעילה עם ספר פתוח, במונחי מספרים, במונחי אתגרים, במונחי האסטרטגיה של הארגון. כשאני עובד עם הנציגים בבריטניה יש תחושה דומה לגבי מה שמתרחש, וגם הם תומכים מאוד בארגון.

"בבריטניה העברנו את רוב הייצור מפעילות לוויינית למרכז עיקרי, שנמצא צפונית לבירמינגהם, וזה נעשה בשיתוף ובתיאום עם האיגודים בכל אחד מהמקרים. הצלחנו להעביר את האנשים מחברות הלוויין למפעל הראשי בבירמינגהם בתמיכת האיגודים. עבדנו שם שישה חודשים בהכשרת אנשים שיתמכו בהם, ואז עזבנו בלחיצת יד ובתודה בסוף היום. זה נעשה כך בגלל התרבות של הארגון ובגלל המאמצים שאנחנו משקיעים בכל הרמות, גם ברמה הגלובלית וגם ברמה המקומית, כדי לוודא שערוצי התקשורת פתוחים וכנים.

"אפשר לאבד את הקשר הזה בקלות רבה, אם מתחילים לשחק משחקים עם האיגודים. הם רואים דרכך, כי הם לא טיפשים. יש להם אנשים שעובדים במחלקת הכספים, שעובדים בחלקים אחרים של הארגון, והם רואים מה מתרחש ויכולים להשיג את המידע. אז ההשקפה שלנו כארגון היא - למה לנסות להסתיר דברים? בואו נהיה פתוחים וכנים, ונקיים דיאלוג על מה שצריך לעשות כדי להמשיך להיות ארגון מצליח.

"אז אני לא רואה הרבה הבדלים בין מה שקורה בבריטניה לבין מה שקורה בשוודיה. בריטניה עברה דרך ארוכה ב–20–30 השנים האחרונות. בשנות ה–80 ובוודאי בשנות ה–70 היתה מלחמה בין האיגודים להנהלות. היתה סודיות וחוסר נכונות לתת אמון, והכל התמצה ב'לא' מכל הצדדים. אני חושב שחברות רבות בבריטניה התקדמו משם. היתרון שיש לנו הוא שאנחנו חלק מקבוצה שוודית עולמית, ולכן חלק מהדי.אן.איי האופייני לשוודיה הוא הפתיחות שיש כאן, שמחלחלת בתוך הארגון, לא משנה אם אתה בבריטניה, בצרפת, בארה"ב או בכל מקום אחר".

אם כך, אפשר לייצא את התרבות הזו של היחסים בין איגודי העובדים להנהלה לאזורים אחרים?

הרדינג: "אני חושב שכן, אבל זה דורש הרבה עבודה, וצריך לחזק את המסר הזה שוב ושוב. אם במשך 30–50 שנה התעלמו מהעובדים, שיקרו להם, ניצלו אותם, ואתה מגיע פתאום כחברה חדשה ואומר 'תסמכו עלינו' - זה לא יקרה בין לילה. צריך לחזק את המסר, להכשיר אותם, לסייע להם להבין את המספרים. אנחנו עושים די הרבה הכשרות עם נציגי העובדים שלנו, כדי לסייע להם להבין איך עובד מאזן, למשל, כי אין טעם לרשום על הלוח מספרים גדולים כשהם לא מבינים את הבסיס. אנחנו משתפים את המידע הזה ואומרים לאיגודים - זה העולם, וזה מה שעושים המתחרים, תסתכלו על המספרים, מה הייתם עושים במקומנו? כך אנחנו מנסים לגייס את תמיכתם. זה לא תמיד קל, זה לא תמיד עובד. כמה מהם הם דוגמטיים מאוד, וצריך לסייע להם להבין. אני לא חושב שיש לנו יותר קשיים בבריטניה משהיו לנו בסקנדינביה בכל הקשור בכניסה לארגון חדש".

ויזנפלד: "אני חושב שבריטניה היא אחד השווקים הפתוחים והגמישים ביותר בכל הנוגע ליחסי עבודה. אנחנו צריכים להיות פתוחים והוגנים, אבל בסופו של דבר אפשר לעשות עסקים בצורה טובה, ויש מדינות באירופה שהמצב בהן קשה הרבה יותר".

הרדינג: "ככל שמדרימים כך המצב קשה יותר. בספרד ובאיטליה יש מסגרת משפטית שונה וגישה שונה ליחסי עבודה לעומת בשוודיה ובבריטניה. ברור שצריך להתאים את הגישה שלך לשוק שבו אתה פועל".

אסא אבלוי מצליחה מאוד ב–15 השנים האחרונות. מה עושים כשהעובדים מבקשים חלק גדול יותר ויותר מהעוגה - כשהעוגה צומחת בכזו מהירות?

הרדינג: "תמיד יש העלאות שכר. כשבונים את התקציב לשנה הבאה, מכניסים בתוכו הנחות לגבי שינויים בשכר. כשהחברה צומחת, והרווחים צומחים, וה–EBITDA צומח, ברור שהעובדים יצפו לקבל חלק גדול יותר מהעוגה, אבל צריך לנהל את הציפיות שלהם מול שאר השוק באזור שבו אתה פועל. צריך לומר שזה לא רק השכר, שאפשר לדבר על הטבות נוספות, ושיש דברים אחרים שחשובים כאן, כמו להפעיל עסק בר־קיימא לטווח הארוך. אז שוב, צריך להציג בפני האיגודים את התמונה המלאה ולומר - אנחנו חברה מצליחה, אבל הגענו לזה כי עשינו כך וכך. אנחנו לא הולכים לשנות את זה עכשיו, כי זה המתכון שעובד עבורנו. אני חושש שעל אף שהשאיפות שלך הן עליית שכר של 8%–10%, אנחנו יכולים לתת רק 3%–4%, ואלה הן הסיבות לכך.

"בזכות ההכשרה שנתנו להם ובגלל החשיפה שלהם למה שקורה בעולם, האיגודים מבינים שאנחנו חיים בכלכלה גלובלית. לכן אם בעבר הם היו אומרים 'אתה לא יכול להעביר את העבודה שלי מבריטניה לרומניה', הימים האלה חלפו. הם לא טיפשים מספיק כדי לחשוב שהם חיים בבועה. הם רואים מה קורה, ויש להם חובה לדאוג לעובדים שעשויים להישאר אחרי הארגון מחדש, כמו גם לאלה שיפוטרו. אנחנו מנסים לומר להם שהמטרה אינה רק לדאוג לאנשים שעוזבים - כמובן שנתייחס אליהם בצורה טובה וזה מה שאנחנו מוכנים להציע להם - אלא גם לוודא שיש לנו עסק בר־קיימא לטווח הארוך. אם נחזור לדיוני השכר, זה סוג הטיעונים שאתה מביא לדיון. אתה אומר - אנחנו לא רוצים להרוג את העסק וליצור לעצמנו בעיה בעוד שנתיים־שלוש על ידי זה שנהיה נדיבים מדי עכשיו. אנחנו חיים בעולם תחרותי, וצריכים לוודא שאנחנו שומרים על שולי הרווח ומרצים את כל בעלי העניין שלנו, כולל העובדים".

ויזנפלד: "אני חייב לומר שלא קיבלנו דרישות מגוחכות מהעובדים. הם תמיד רוצים לנהל משא ומתן, אבל אנחנו לא מקבלים מהם טענות כמו 'אתם יודעים שהחברה מצליחה ולכן אתם צריכים לתת לנו 8%–10%' כשהנורמה היא 3%. זה לא בא בחשבון. אסא אבלוי היא חברה ציבורית, ותמיד עודדנו את העובדים לרכוש מניות אם הם רוצים בכך, אם הם מאמינים בחברה, אם הם עובדים בה לטווח הארוך. עובדים יכולים לרכוש מניות כמו כולם, ודי הרבה עובדים שלנו הם גם בעלי מניות בחברה. זה נפוץ בשוודיה יותר מאשר במדינות אחרות, מפני שהם חשופים יותר לבורסה, אבל זה קורה גם במדינות אחרות".

בשנתיים האחרונות גובר הדיון במדינות רבות, גם בשוודיה, על הגידול באי־שוויון ובפער בין משכורות הבכירים למשכורות העובדים הזוטרים. הדברים האלה חודרים לדיוני השכר?

הרדינג: "לא נתקלתי בזה. אני קורא על זה בעיתונים, ואנשים מודעים לאי ההתאמה בין השכר של העובד הממוצע לבין השכר של הבוסים, נניח, אבל זה לא הגיע לשולחן שלי. זה לא חלק מהתרבות שלהם".

ויזנפלד: "אני חושב שאנשים ממוקדים בעצמם, או ביחידה העסקית שבה הם פועלים. הטענות שלהם תמיד יהיו קשורות לעסק או לאדם עצמו, לא לחברה בכללותה. הם לא יאמרו 'אתה צריך לשלם לי יותר כי האי־שוויון גדל'. אני חושב שזה רחוק מכדי להיות רלוונטי לדיון האינדיווידואלי".

שוודיה ודנמרק, ואולי גם פינלנד, הן שלוש מדינות הרווחה האמיתיות היחידות. האם זה תורם לתחרותיות של אסא אבלוי בפעילותה כאן או בחו"ל?

ויזנפלד: "אם יש קשר, הוא עקיף: רמת ההשכלה בשוודיה גבוהה, קל למצוא כאן אנשים מוכשרים, וכולם מדברים אנגלית טובה מאוד. הגורמים האלה מסייעים לחברה לתפקד. אבל עבורנו, שוודיה היא רק חלק קטן מהפעילות הגלובלית. אני חושב שהעובדה ששוודיה, פינלנד ודנמרק הן מדינות רווחה עשויה לתמוך, אבל אני לא חושב שזה חיוני. אולי זה היה כך בהתחלה, אבל זה לא חלק מההצלחה שלנו יותר".

הרדינג: "אני מסכים. אני לא רואה את זה כמשהו חשוב בטריטוריה שאנחנו מכסים. זה נמצא שם ברקע ובאנשים, במודעות להשפעה של ההחלטות שלנו על הקהילות. אבל בסופו של דבר אנחנו כאן כדי לעשות עסקים, ונקבל החלטות קשות כשנחשוב שזה הדבר הנכון לעשות עבור העסק, ונעשה ארגון מחדש ונעביר את הייצור כשזה הגיוני. היינו אגרסיביים מאוד בחמש־שש השנים האחרונות, והעברנו את טביעת הרגל שלנו בתחום הייצור ממדינות שהעלות בהן גבוהה למדינות שהעלות בהן נמוכה יותר. המודל העסקי הבסיסי שלנו כיום היא לעשות את הקונפיגורציה הסופית קרוב ללקוח, כי הלקוח דורש שדברים ייעשו תוך 24 או 48 שעות, ואם יש לנו מזל אז תוך שלושה עד חמישה ימים. אנחנו מייצרים רכיבים במקומות שבהם הגיוני לייצר: יש לנו מרכז מצוינות בצ'כיה לצילינדרים, ואחד ברומניה לקופסאות מנעולים, והם מספקים לעסקים אחרים ברחבי אירופה רכיבים ולעתים גם מוצרים מוגמרים, שאנחנו מוכרים אחר כך עם קצת קונפיגורציה סופית ללקוח המקומי. זו הדרך שבה אנחנו הולכים בחמש־עשר שנים האחרונות, וכולם בעסק הזה מבינים את זה. המפעלים האלה מייצרים מוצרים איכותיים מאוד, הטובים בתחומם, בוודאי שבתעשייה שלנו".

הספר האדום של השוודים

האם יש משהו שוודי או נורדי בדרך שבה אסא אבלוי מנוהלת ובסיבות להצלחתה?

ויזנפלד: "בכל הקשור לתהליכים הפנימיים, 
לדי.אן.איי של הארגון, לקוד ההתנהגות שלנו, לקיימות שלנו, התשובה היא בהחלט כן. למשל, יש לנו בחברה משהו שאנחנו מכנים 'הספר האדום מאוד', שהוא סיכום של התהליכים שלנו. כולם, כולל העובדים, יכולים לראות אותו. זה כולל למשל את העובדה שאנחנו לא משלמים שוחד, ואת העובדה שאנחנו משתפים פעולה עם רשויות הגבלים עסקיים ועם הפיקוח על היצוא, ואנחנו עושים הרבה מאוד הכשרות.

"אם יש תחום אחד שבו אפשר לראות השפעה על התחרותיות, זה קוד ההתנהגות, והעובדה שאנחנו מאוד מחמירים כאן. ברור שאם לא תשלם שוחד במדינות מסוימות, תפסיד חוזים. קיבלנו החלטה שאלה הם החיים, ואנחנו עומדים להפסיד כמה חוזים. המפעלים שלנו בסין מופעלים ברמה הרבה יותר גבוהה לעומת אחרים, ועולה יותר לשמור על רמה כזו של קיימות. זה מקטין את הרווחיות שלנו שם בכמה אחוזים. לקחנו על עצמנו מגבלות, אבל אנחנו עדיין תחרותיים ומצליחים, ואנחנו מאמינים שזה הדבר הנכון לעשות".

הספר הזה אדום, אבל השאלה היא למה הוא אדום מאוד. יש כאן מסר סוציאליסטי?

ויזנפלד: "כי הדברים האדומים הם דברים שאנחנו לא צריכים לעשות. האדומים מאוד הם שלושת הדברים שנמצאים בראש האג'נדה שלנו במונחים של 'לא להתקרב'. פיקוח על יצוא, למשל: אל תתקרבו למדינות שבהן עושים עסקים בדרכים מסוימות. שוחד הוא דבר נוסף שאנחנו מאוד רגישים לגביו, וכך גם לגבי הגבלים עסקיים. אז אנחנו קוראים לזה 'אדום מאוד'".

וזה לא קשור לספר האדום הקטן של מאו?

ויזנפלד: "לא, לא. זה כמו ברמזור: ירוק - סע, אדום - עצור. פשוט עד כדי כך".

הרדינג: "עבדתי עבור כמה קונגלומרטים אמריקאיים לפני שהגעתי לכאן, ואני חושב שהמודל הסקנדינבי מאפשר למדינות שונות להתנהג בדרכים שונות. זה לא פתרון אחד שמתאים לכולם. אני חושב שמכיוון שאתה לא מגיע ממדינה דומיננטית, יש לך הבנה טובה יותר של איך העולם פועל, ואתה מוכן להקשיב יותר ולומר - זה עובד טוב בשוודיה, אבל זה לא יעבוד בצרפת, זה לא יעבוד בסינגפור ואל תיגעו בזה בגרמניה. המשמעות היא לעשות עסקים בדרך הנכונה באופן מקומי, לא 'תעשה את זה וככה עושים את זה והנה מדריך המדיניות הגדול'. יש יותר חופש לפעול ברמה המקומית, ואני חושב שזו אחת החוזקות שלנו. אנחנו נותנים למנהלים המקומיים לנהל. אתה מציב את האנשים הנכונים בעסקים המקומיים, נותן להם חופש לקבל את ההחלטות הנכונות, את הסמכות לקבל החלטות ברמה המקומית - אני חושב שזה חלק מהמודל העסקי החזק שלנו שהופך אותנו למצליחים".

9 מיליון תלויים ביצוא

ועדי עובדים חזקים, המקיפים יותר מ–70% מהעובדים בשוודיה, אינם סימן ההיכר היחיד של שוק העבודה במדינה. העובדה שוועדי העובדים משפיעים על המשק כולו הופכת אותם לאחראיים יותר, והם חייבים להפנים את האינטרסים של הכלכלה. דרך נוספת להפוך את העובדים לאחראיים יותר היא לשלב אותם במועצות המנהלים של החברה, ולכן בכל חברה שוודית משמעותית יש נציגות לעובדים בדירקטוריון. רונא ילם הוא נציג העובדים במועצת המנהלים של אסא אבלוי מזה שנים רבות.

מר ילם, אתה יכול להסביר לנו איך אפשר גם לייצג את העובדים וגם להיות חלק מההנהלה?

"ראשית, המטרה שלנו זהה. לעובדים חשוב לעבוד בחברה מצליחה, שצומחת ומרוויחה. לפעמים יש לנו דרכים שונות להגיע ליעד הזה, אבל אנחנו תמיד דנים בדרך הטובה ביותר ועובדים יחד כדי להגיע אליה. קל להבין את ההנהלה כשאתה חלק מזה לאורך כל הדרך".

עד כמה זה שונה באזורים השונים שהחברה פועלת בהם? כלומר, במדינות הנורדיות יש היסטוריה ארוכה של יחסים טובים בין המעסיקים לעובדים. בחלקים אחרים של העולם יש יותר עימותים.

"נכון. זה עניין תרבותי. אני מודה שבהתחלה היו בעיות: חברי ועדים בחלקיה הדרומיים של אירופה - בצרפת, בספרד, באיטליה - לא הבינו איך אנחנו יכולים לעשות את מה שאנחנו עושים. אבל כיום, לאחר עבודה ממושכת יחדיו, הם מבינים מדוע אנחנו מחזיקים במודל הזה".

הבנתי שיש לך ניסיון בעבודה במגזר הציבורי בשוודיה, בעיריית גטבורג. עד כמה הדיון עם העובדים בסביבה תחרותית שונה מהדיון במגזר הציבורי?

"ברור שזה שונה, אבל אני יכול לומר שכיום גם המגזר הציבורי הוא שוק פתוח. כמובן שבחברה גלובלית כמו אסא אבלוי המצב שונה, כי אנחנו פועלים בשוק גלובלי אמיתי. אנחנו עוסקים לא רק בסוגיות שוודיות, אלא גם בסוגיות סיניות, ספרדיות ורומניות".

לכוחות תחרותיים שמגיעים מהשווקים הבינלאומיים יש השפעה על היעילות של המגזר הציבורי בחלקים מהכלכלה שאינם חשופים לתחרות?

"בוודאי. בגטבורג, למשל, החברה הגדולה ביותר היא וולבו משאיות ו־וולבו מכוניות, כך שרבים מתושבי העיר תלויים במה שקורה בעולם, והם יודעים שאם הכל בסדר בוולבו, הכל בסדר בגטבורג. החברות העסקיות והעיריות מנסות לשתף פעולה".

האיגודים במגזר הציבורי מבינים את הרעיון של פריון ואת הצורך להיות יעילים ושירותיים?

"כן, יותר ויותר, אך לא תמיד. בחלק מהמסלולים המגזר הציבורי סגור, אז העובדים לא מבינים מה המשמעות של סביבת עבודה כזו. מנגד, יותר ויותר חברות פרטיות נכנסות לתחום השירותים הציבוריים".

כיצד מקבלים העובדים במגזר הציבורי את התלות בתחרותיות של שוודיה? הרי קודם כל קובעים את השכר בתעשיות המייצאות, ואת זה מחקים בשאר ענפי הכלכלה, שאינם פתוחים ללחצים תחרותיים.

"זה נכון. בשוודיה חיים 9 מיליון אזרחים שתלויים במידה רבה בתעשיית היצוא שלנו".

אז באופן כללי יש הבדלים גדולים בין השכר וההטבות בחברות היצואניות לאלה בחברות המקומיות?

"כן, כמובן. לפעמים זה כמו מאבק בין המגזר הציבורי למגזר העסקי. אבל זה פועל לפי המודל השוודי: דנים זמן רב ואז מחליטים".

יש קנאה בין המגזרים השונים, בין האיגודים השונים, מי מקבל עסקה טובה יותר או חלק גדול יותר?

"כן, יכולות להיות תופעות כאלה".

איזה מגזר מקבל חתיכה גדולה יותר של העוגה?

"המגזר התעשייתי, התחרותי, עדיין מקבל עסקה טובה יותר, כי המודל הוא שקודם כל חותמים על הסכם לאומי מרכזי, ואז יורדים לרמה המקומית. ההסכם הלאומי הוא כמו בסיס, וברמה המקומית אפשר לשפר אותו. אם אתה חלק מחברה מצליחה שמרוויחה הרבה, קל יותר לקבל העלאות שכר והטבות".

איך העובדים מתייחסים אליך?

"אני מקווה שכאל הנציג שלהם. לפעמים אנחנו עובדים מחוץ לאירופה, וזה עלול להיות בעייתי. בסניף האמריקאי, לדוגמה, לעתים קשה להם להבין את המצב. אני חושב שבאירופה רגילים לשיטה שלנו".

אם אתה מסתכל על המדינות שאתה מייצג את העובדים בהן, מהו המודל הטוב ביותר כיום לדעתך?

"זו שאלה בעייתית, כי זה שונה בחלקים שונים של אירופה, בהתאם למסורת ולתרבות במקום. בכל אזור יש דברים טובים ודברים רעים".

אני מבין ששוק העבודה בדנמרק גמיש יותר ממקבילו בשוודיה.

"ייתכן, אבל הוא דומה מאוד לשוק העבודה בשוודיה. אפשר לומר שדנמרק, שוודיה, נורווגיה ואולי גם פינלנד דומות מאוד בתחומים האלה".

באיזו תדירות העובדים שאתה מייצג אומרים לך שאתה לא מתאמץ מספיק בשבילם?

"כמעט תמיד. הם תמיד רוצים יותר. כמובן שאני אמור להסביר להם שלמועצת המנהלים יש אחריות גלובלית והיא צריכה לדון ב–30 השנים הקרובות. למעשה, רוב ההחלטות יתקבלו ברמה המקומית".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#