רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

בעלי קסטרו, גבי רוטר: "חושש משנאת עשירים; לא מבין את התסכול של צעירים"

לכתבה
חנות קסטרו בקניון עזריאלי בתל אביבאייל טואג

גבי רוטר מסביר איך הצליחה קסטרו להתגבר על השחיקה ברווחיות לאחר מבצע צוק איתן, מה מסתתר מאחורי השותפות עם הודיס - ולמה אין סיכוי שנראה בעתיד חנויות "קסטרו הום"

117תגובות

גבי רוטר, בעל השליטה ומנכ"ל משותף של רשת האופנה הישראלית קסטרו, התכוון בכלל לדבר על שתי העסקות האסטרטגיות שהשלימה באחרונה קסטרו, בהן נכנסה הרשת כשותפה בקבוצת האופנה הודיס וברשת אורבניקה, אבל העניינים האקטואליים הבוערים, ובראשם פרשת נתניהו־מוזס, מוציאים אותו מדעתו. "אני באמת כבר לא יודע איך להתייחס לכל הדברים. יש כזה רצף של אירועים שאתה פשוט כבר לא יודע מאיפה להתחיל. זה קצת עצוב לראות את הדברים האלה. הם לא מריחים לי טוב. המצב של המשק מצוין, אבל בכל הנוגע להתנהלות ראויה או שלא, זה כבר דבר אחר. הדברים כרגע בחקירה וצריך להמתין לסיומה. על פניו, ממה שאני קורא בעיתונים, זה נראה לא טוב", אומר רוטר.

רוטר מודאג מהקשרים הבעייתיים בין שניים מהאנשים החזקים במשק, אבל מרגיש די בנוח בכל הנוגע למצב החברתי־כלכלי במדינה. בעיני רוטר, ששווי אחזקות משפחתו בקסטרו מסתכמות ביותר מחצי מיליארד שקל — לא כולל דיווידנדים של 150 מיליון שקל ועלויות שכר לאורך השנים — הפערים החברתיים והאי־שוויון בישראל, שהם מהגבוהים בעולם המערבי, אינם בעיות מהותיות. גם למשבר מחירי הדיור הוא מתייחס בסלחנות יחסית. לעומת זאת, רוטר הרבה יותר מודאג מהיחס השלילי לבעלי ההון.

גבי רוטר
דודו בכר
דודו בכר

"אני לא מוטרד מהאי־שוויון החברתי. הנתונים הסטטיסטיים יוצרים עיוותים שלא בהכרח מלמדים על בעיה. גם עליית מחירי הנדל"ן אינה מבטאת עלייה באי־שוויון. אני לא חושב שמה שמתפרסם בתקשורת הוא פני המדינה. בתקשורת, באופן טבעי, מבליטים המון דברים שליליים. אני חושב שיש לנו מדינה נהדרת. מי שרוצה — מוצא את הדרך להרוויח. במשק אין אבטלה — שזה דבר די מדהים. עצם העובדה שמעלים את שכר המינימום היא מבורכת, כל עוד זה לא גורם לאבטלה.

"בהסתכלות על הפערים, הסכנה הכי גדולה היא שמתפתחת שנאה כלפי אלה שיש להם. להיות מוגדר כעשיר נהפך למשהו לא בסדר. בתחושה שלי, זה קצת מוגזם. אנשים שהצליחו בדרך הישרה, בלי לפגוע באף אחד, מעסיקים עובדים, וגם עשו לביתם — צריך לשאת אותם על כפיים. לפאר אותם. לדאוג שיהיו כמה שיותר כאלה. חבל שמעכירים את האווירה. מדינה חיה על היזמים שלה. אם לא יהיו רווחים — לא יהיו גם מסים".

עסקת השנה בשוק האופנה הישראלי

משנתו הכלכלית־חברתית של רוטר מעניינת לנוכח הרקע שבה היא גובשה. רוטר הוא האיש שאחראי במידה רבה לפריצתה של קסטרו בשוק האופנה הישראלי בשנות ה–90, והפיכתה לאחת מחברות האופנה המובילות בישראל, הרבה כנראה מעבר למה שדמיין לעצמו אהרון קסטרו, שעלה עם משפחתו ב–1933 מיוון והקים חנות בדים ברחוב אלנבי בתל אביב.

הפיכתה של קסטרו מחנות משפחתית לרשת אופנה גדולה התרחשה בעיקר לקראת סוף המילניום הקודם, ועל ידי הדור השני — הבת אתי ובעלה גבי רוטר. באותן שנים החברה פתחה סניפים בקצב מהיר והעבירה את הייצור למזרח הרחוק כדי שתוכל להתמודד טוב יותר עם הרשתות הזרות. ב–1992 הונפקה קסטרו בבורסה, ובתחילת שנות ה–2000 עלתה על מסלול צמיחה מואץ. כיום מונה הרשת 155 חנויות בישראל, ובהן 93 חנויות משולבות, 16 חנויות גברים, 15 חנויות נשים ו–20 חנויות ילדים ייעודיות. בני הזוג רוטר הם שותפים מלאים בניהול הרשת — גבי אחראי על השיווק והאסטרטגיה, בעוד אתי ממונה על העיצוב והמסחר.

באחרונה הצטרף הדור השלישי של משפחת קסטרו לניהול העסק, כשבנם האמצעי של גבי ואתי, רון רוטר, 32, מונה לסמנכ"ל הכספים. הבן הבכור, אריאל, 37, הנשוי לדוגמנית רותם סלע, מנהל את פעילות הנדל"ן של המשפחה ולא מעורב בחברת האופנה. בין היתר, לפני כשנתיים רכש אריאל, ביחד עם שותפים, את הקרקע של יקבי כרמל בראשון לציון, עליה מתוכנן פרויקט נדל"ן בהשקעה של כ–300 מיליון שקל. רון ואריאל, אגב, הם בוגרי חשבונאות ומינהל עסקים מאוניברסיטת הרווארד. הבן השלישי, אורי, 24, טרם השתלב בעסקי המשפחה.

רון רוטר
אביב חופי

2017 התחילה מצוין עבור קסטרו — שמנייתה עלתה ב–20% ב–2016 — אם כי  בפרספקטיבה של שלוש שנים, נראה שמניית החברה חזרה לרמתה המקורית, לאחר דשדוש ממושך. כלומר, בשנים האחרונות לא חל זינוק מתמשך בשווי המניה. בנוסף, בתחילת השנה אמנם הגיעה החברה  לשווי הגבוה בתולדותיה — כ–650 מיליון שקל, אך הוא עדיין נמוך משווי המתחרה העיקרית שלה, פוקס.

העלייה בשווי הגיעה הודות לשתי העסקות שביצעה ב–2016: בעסקה הראשונה, שהושלמה בספטמבר, רכשה קסטרו 26.4% מקבוצת הודיס, הכוללת את תת הרשתות הודיס (אופנת בייסיק), קרולינה למקה (משקפיים), טופ טן ואקססורייז (אביזרי אופנה) — בהשקעה של כ–75 מיליון שקל, ולפי שווי חברה של 356 מיליון שקל להודיס. לקסטרו אף עומדת האופציה להכפיל את אחזקתה בהודיס, בהשקעה נוספת של 100 מיליון שקל.

בסוף 2016 חתמה קסטרו על עסקה שנייה לרכישת 50% מתת הרשת החמישית של קבוצת הודיס, אורבניקה, בהשקעה של כ–90 מיליון שקל. אורבניקה היא רשת צעירה יחסית, המונה חמש חנויות בלבד. מדובר בחנויות דיסקאונט, שהוקמו על בסיס המודל של רשת פריימרק מלונדון. בשונה מעסקת הודיס, התמורה בעסקת אורבניקה הוזרמה לתוך החברה ולא לבעלי מניותיה, למימון צמיחה מוגברת בשנים הבאות. האנליסטים בשוק התלהבו משתי העסקות, והראשונה אף הוכתרה כעסקת השנה בעולם האופנה הישראלי. שתי העסקות הפכו את קסטרו לאחת משלוש קבוצות האופנה הגדולות בישראל, שחולשת בצורה ישירה או עקיפה על 400 חנויות, ומגלגלת מחזור של 1.5–2 מיליארד שקל בשנה, לצדן של פוקס שבשליטת הראל ויזל, וזארה שהזיכיון שלה בישראל נמצא בידי ג'ו שוובל.

ההשקעה בקבוצת הודיס מאפשרת לקסטרו לשים יד על חמש רשתות צעירות הנהנות מצמיחה מהירה ומוכחת. בין 2013 ל–2016 צמח מחזור המכירות הודיס פי שניים — מ–380 מיליון שקל ל–620 מיליון שקל (לפי הערכות), וכל זאת תוך שמירה על רווחיות. התוצאות הטובות עשויות להשפיע לחיוב על דו"חותיה הכספיים של קסטרו, ובין היתר להגדיל באופן מיידי את תזרים המזומנים ואת רווחיה. בנוסף, פעילות הרשתות משלימה וסינרגטית לפעילותה של קסטרו, כך שהיא תאפשר לה להרחיב את קשת המוצרים ולהחזיק במותגים עצמאיים שניתן לפתח.

התוצאות הכספיות של קבוצת הודיס אף עשויות לשפר את הרווחיות התפעולית של קסטרו — פרמטר מרכזי בחברות האופנה הפועלות בסביבה של שולי רווח נמוכים. כיום הודיס נהנית מרווחיות תפעולית גבוהה יחסית של 6.3%–10.3%, בהשוואה לרווחיות תפעולית של כ–4.8% בקסטרו. לשתיים מתוך חמש תת הרשתות הנרכשות רווחיות יוצאת דופן: מדובר ברשת המשקפיים קרולינה למקה (רווחיות תפעולית של 8%–17.6% בשנה) וברשת אורבניקה (7%–8%). אם רווחיות זו תישמר, הרי שהרכישות החדשות יסייעו לקסטרו להתקדם לעבר יעד רווחיות תפעולית של 10%, כפי שהגדירה בתוכניתה האסטרטגית לשנים הקרובות.

את קבוצת המוכרים בשתי העסקות הוביל יוסי גביזון, מנכ"ל קבוצת הודיס ומבעלי מניותיה. לצדו, רשימת המוכרים כללה כמה שותפים, שחלקם חברי ילדות של גביזון מדימונה, ובהם אורן בר־גיל, יובל שני, עמית שוק, מריאנו קרפ, מיכל קרפ, אלי גבי, ניצן ישראלי — וגם הדוגמנית בר רפאלי ואמה ציפי.

יוסי גביזון
עופר וקנין

"כבר לפני ארבע שנים זיהינו שמדובר בחבורה מוכשרת של יזמים", אומר רון רוטר. "בזמן קצר הם הצליחו להקים ארבע חברות שמייצרות ערך, והצליחו לשנות את השוק של כל אחת מהן. הם הצליחו להוריד מחירים, וזאת בזמן שהם מקימים רשתות רווחיות. השילוב בין הון אנושי וחברות רווחיות וצומחות קרץ לנו מן הסתם. לקח לעסקה זמן להבשיל, אך אנחנו מרוצים מהתוצאה הסופית — אנחנו חושבים שעשינו השקעה טובה".

מדוע אורבניקה הוחרגה מהעסקה הראשונה?

רון: "באורבניקה הספק המרכזי (מייקל גולד; ע"א) ביקש להמתין. הוא העדיף שנשלים את העסקות בחברות שהוא לא מעורב בהן. הוא רצה לראות שהתהליך עובר כמו שצריך, וששיתוף הפעולה תקין. אחרי שעברו שלושה חודשים, הוא ראה שהכימיה מעולה, ולכן נתן את ברכתו לעסקת אורבניקה. שמחנו מאוד שזה קרה. את העסקה הראשונה עשינו בשני שלבים, כי רצינו להבטיח שהיא תהיה בטוחה מבחינתנו. העסקה של אורבניקה היתה שונה פיננסית מעסקת הודיס, ולכן הרגשנו יותר בנוח להחזיק מראש 50%".

האיש הפרוע שהילך קסם על משפחת רוטר

בכל הנוגע לגביזון, נראה שהאיש הילך קסם על הרוטרים, שמרעיפים עליו מחמאות מכל עבר: "יוסי הוא טיפוס לא שגרתי, אבל הוא בפירוש סוג של גאון", אומר גבי רוטר. "ליוסי חשיבה יזמית מאוד, עם תפישת שוק מדהימה. הרעיונות שלו ישימים, ויכולת הביצוע שלו יוצאת דופן ונעשית בפרק זמן קצר. יש לי אמון מוחלט בו. אנחנו מבינים אחד את השני, ומקבלים החלטות תוך שניים־שלושה משפטים".

החיבור בין הרוטרים לגביזון, שממשיך לנהל את קבוצת הודיס גם במסגרת השותפות החדשה, אינו עניין של מה בכך, שכן גביזון הוא ההפך הגמור מכל מה שמשפחת רוטר מייצגת: הראשון פרוע ומחוספס, מבריז סדרתי מראיונות ומנהל את העסק מהטלפון הנייד; בעוד גבי רוטר נמנה עם משפחה שמרנית ומסודרת, כזו ששולחת את ילדיה ללימודים גבוהים בהרווארד, ומבלה בחוגים חברתיים שונים לחלוטין.

עם זאת, רוטר מדגיש שלא קיימים כמעט הבדלים תרבותיים. "ההבדל המרכזי הוא שליוסי יש שיער מתולתל, ואני קרח. מבחינה מסחרית אנחנו חושבים אותו דבר. גם הערכים שלנו דומים. אשתו של יוסי — קרולינה למקה (השם שמשמש גם את רשת המשקפיים; ע"א) — באה מגרמניה, כך שהבדלי התרבויות בין דימונה לברלין הם קצת יותר גדולים. אנחנו באמת משדרים באותו הגל, והתחושה היא נהדרת. אנחנו כל הזמן מחפשים את הרעיון הבא".

מתי למדת להעריך את יוסי?

גבי רוטר: "זה היה במקרה של המותג קרולינה למקה, כשראיתי אותו עושה בפעם הראשונה תהליך מלא מעיצוב הקולקציה ועד לנקודות המכירה. תוך ארבע שנים הוא הצליח לשנות את כל שוק המשקפיים. הוא עשה עבודה מדהימה. כשאתה רואה שהחנויות של הרשת מוכרות גם בברצלונה, אתה מבין את היכולות שלו. אחרי זה ראיתי אותו פותח את אורבניקה. זה לא שהיה חסר רשתות דיסקאונט ממותגות, אבל אתה רואה שהיישום שלו לא נפל מפריימרק. זה בית ספר. חנות כזו בבריטניה או בגרמניה היתה פצצה, והוא עשה את כל זה בתקופות לא פשוטות לענף — כשחלק מהשוק בהפסדים".

בעבר ניסיתם להיכנס לשוק האופנה בחו"ל, בגרמניה, ולא הצלחתם. אתה חושב שבאמצעות הודיס תצליחו במשימה?

"אחת הטעויות שלנו בהתרחבות לחו"ל היתה שלא היה לנו שותף מקומי שיסייע לנו להיכנס לשוק בצורה טובה, ולעבור לרווחית גבוהה יותר. גם נכנסנו לשוק האירופי בתקופה קשה מאוד. אני מדבר על הימים שלאחר המשבר בארה"ב, וההתפשטות שלו לאירופה. זה לא שהגרמנים עברו לצרוך פחות, אלא שהם עברו לצרוך דיסקאונט. מכרנו הרבה, אבל הפסדנו כסף, עשרות מיליוני שקלים בשבע שנים. הגענו למסקנה שכדי להצליח ייקח לנו הרבה שנים, ושהמבנה שבנינו שם לא יאפשר לנו להרוויח, ואז קיפלנו את הדגל. עזבנו בצער רב, אך הסגירה היתה צעד נכון. לא הלכנו על פשיטת רגל — יצאנו עם ראש מורם.

"אחרי שניסינו להתרחב בחו"ל ולא הצלחנו, ניסינו להבין מה מנועי הצמיחה החדשים של הרשת. יש לנו נייר פנימי שניסחנו לפני חמש שנים. החלטנו שהמנוע הראשון יהיה צמיחה אורגנית באמצעות מותג הילדים של קסטרו (שנוסד ב–2013; ע"א). השני היה רכישת פעילויות מהתחום שלנו, בתנאי שיהיו רווחיות, ושמחזור הפעילות שלהם יהיה יותר מ–10% מהמחזור שלנו. עברו כמה שנים — וזה מה שקורה. כיום אנחנו אחת מהקבוצות הקמעוניות המשמעותיות בשוק הריטייל בישראל".

הביקורת על קסטרו היתה השמרנות. רואים זאת גם בהתנהלות הפיננסית וגם בהתרחבותה האטית ביחס למתחרים.

"מי שמכיר אותנו מבפנים יודע שאנחנו חברה שיודעת להעז. אנחנו לא סתם מובילי שוק בתחום האופנה. לפני שאנחנו עושים רכישות חדשות, אנחנו חייבים להבטיח שמדובר ברכישה נכונה. רכישות לא מבטיחות יותר רווחים. במקרה שלנו, אנחנו תמיד שומרים כרית מזומנים, כך שאם יהיו הזדמנויות נוכל לעשות זאת. רוב ההזדמנויות שהיו בשוק עברו גם בשולחנות העבודה שלנו. היחידה שיצאה לפועל היתה הודיס. היא היחידה שהתאימה לנו".

הראל ויזל מפוקס כבר חצה מזמן את רף המכירות של מיליארד שקל בשנה. למה לכם זה לקח כל כך הרבה זמן?

"אנחנו מעוניינים בצמיחה בריאה. אני לא חושב שהדבר הכי חשוב הוא מחזורים גבוהים. אני חושב שהחוכמה היא לצמוח בצורה יציבה לאורך שנים, כך שגם אם יהיו מכשולים בדרך, נדע איך להתגבר עליהם. אנחנו חברה שמסוגלת להרוויח ולחלק רווחים למשקיעים. אנחנו כבר 24 שנים בשוק ההון, ומחלקים דיווידנדים בצורה קבועה. אני מקווה שבטווח של כמה שנים נראה אותנו מגיעים למכירות של יותר מ–2 מיליארד שקל בשנה".

  שווי שוק של כ-650 מיליון שקל - השווי של קסטרו בעשור האחרון

למה החלטתם להמשיך להתמקד בתחום האופנה ולא נכנסתם לתחומים אחרים, כמו אופנת בית, בדומה לפוקס הום או גולף אנד קו?

"ההתרחבות לתחומים חדשים שאינם משיקים מסוכנת לחברות מותג כמו קסטרו. היא אמנם מאפשרת להתרחב, אבל עלולה ליצור עמימות במותג. לכן העדפנו לשמור על המיקוד של החברה. לא היה לנו ידע באופנת בית. התחושה שלי היא שמדובר בקהל יעד מבוגר יותר מהקהל של קסטרו. לעומת זאת, בחרנו להתרחב לאופנת הילדים למרות התחרות בענף, כי ההנחה שלנו היתה שקסטרו יכולה להביא שם ערך מוסף. כיום יש לנו 100 נקודות מכירה כאלה".

"לבן שהוא סמנכ"ל כספים הרבה יותר קל להגיד 'לא' להורים"

למרות התחרות העזה בשוק האופנה הישראלי, קסטרו הצליחה לשמור על רווחיות בשנים האחרונות באופן קבוע, על אף שיש שחיקה מסוימת ברווחיות. גם את 2015 ו–2016 — שהיו שנים קשות בשוק הקמעונות הישראלי — הצליחה קסטרו לחצות בהצלחה ביחס למתחרות. בין 2013 ל–2015 הציגה החברה רווח נקי ממוצע של כ–50 מיליון שקל בשנה. בתשעת החודשים הראשונים של 2016 היא רשמה גידול של 52% ברווח הנקי לכ–26 מיליון שקל. חלוקות הרווחים הקבועות, בהתאם למדיניות המוצהרת של קסטרו, הניבו למשקיעים תשואות דיווידנד גבוהה של 5%–8% בשנה, ללא קשר לתנודת המניה בשוק.

ב–2015 ו–2016 החברה עברה תקופה עסקית מאתגרת, שבאה לידי ביטוי בירידה חדה ברווחיות. איך התמודדתם עם המצב החדש?

"ב–2015 נרשמה ירידה במכירות למ"ר שגרמה לפגיעה ברווחיות, בין היתר, בגין המצב הביטחוני הקשה ברבעון הרביעי. עשינו ממש שינוי כיוון אסטרטגי בחברה — עבדנו על הוזלה משמעותית של המוצרים. עברנו לעשות קולקציות יותר אופנתיות, יותר Cutting edge (העזה), שינינו את מהירות התגובה. שינינו את הארגון כך שיהיה מוכוון יותר ללקוח, למכירות ולשירות. הסכנה בהפחתת המחירים היתה שנראה ירידה במכירות וירידה ברווחיות גולמית. בסופו של דבר הגדלנו את מחזור המכירות למרות הפחתת המחירים. כשמביאים את המחיר הכי אטרקטיבי, האמון של הצרכן ברשת מתחזק.

"הצעדים שנקטנו באו לידי ביטוי בתוצאות החברה ב–2016 — גידול במכירות החנויות הזהות לצד שיפור ברווחיות. אנחנו מסיימים את התהליך בחורף הזה. ענף האופנה בישראל נמצא ברמת תחרותיות גבוהה מאוד, לצד עודף בשטחי מסחר שמביאים לקניבליזציה. יש גם עלייה בהוצאות בעקבות עליית שכר המינימום. הסביבה העסקית דורשת שנציג הצעה אטרקטיבית ויעילות תפעולית".

על השאלה אם ההורים־המנכ"לים־משותפים ספגו ביקורת על ההחלטה למנות את בנם לסמנכ"ל הכספים ואם הם חושבים שהוא יכול לבקר את החלטותיהם, רון מעדיף לענות כי "מהניסיון שלי, לסמנכ"ל כספים שכיר הרבה יותר קשה לבקר החלטות של המנכ"ל מאשר לבן. מי שאומר 'לא' להורים הם לרוב הילדים. אני מרגיש בטוח ביכולת שלי להבטיח שההנהלה תעשה מה שצריך לעשות כדי לשרת את החברה. בחצי השנה שאני נמצא בחברה, היו לא מעט מקרים שהצעתי צורת חשיבה אחרת ממה שמנהלים אחרים בחברה העלו".

גבי ואתי רוטר
תומר אפלבאום

גבי, איך הוחלט למנות את רון לסמנכ"ל הכספים?

"כשחזרתי מטקס סיום הלימודים של רון בארה"ב, סמנכ"לית הכספים הודיעה לי שהיא רוצה לצאת לקריירה חדשה אחרי 21 שנה. היא אמרה שלדעתה, האיש שהכי מתאים לתפקיד הוא רון — והוא נתן את הסכמתו. רון נחת לתוך הקלחת של עסקת הודיס, והחל ב–1 בספטמבר 2016 הוא מנהל את הפיננסים בחברה. מבחינתו, היתה הזדמנויות למינוי של אדם ראוי, שיכול לקחת בעתיד את המושכות לידיו. זו חניכה של הדור השלישי בחברה. רון כבר עבד בחברה ומכיר אותה. כבעלי המניות אנחנו יכולים להיות רגועים שיש לנו 'שומר סף' שאנחנו סומכים עליו ב–100%. זה תהליך נכון וטוב — חברות משפחתיות בבורסה היו לאורך שנים רווחיות ויציבות".

אבל הסטטיסטיקה נגדכם. מחקרים הראו שהדור השלישי לא מצליח לקחת את החברות המשפחתיות למקומות טובים.

"כבר אמרתי מה אני חושב על סטטיסטיקה. לדעתי, אנחנו עושים תהליך נכון. יש לנו אפשרות להיות בחלק שכן הצליח. הדנ"א שמייחד את קסטרו קיים, וימשיך להתקיים. אנחנו בפירוש חברה מובילה. אנחנו מתחדשים ויודעים להעז. הרכישות האחרונות רק הוכיחו זאת. אחרי העסקות עם הודיס, יש לנו לא מעט מנועי צמיחה גם בארץ וגם בחו"ל. אורבניקה רק בתחילת דרכה, וזה לא סוף פסוק. יהיו עוד חדשות מאתנו. העסק שלנו תוסס ויצירתי".

המכירות עלות, הרווחיות נשחקה, התוצאות הכספיות של קסטרו כפי שמופיעות בכתבה

"צריך לעשות יישור קו  ברמת הציפיות"

כאחד מאנשי העסקים הבולטים בישראל כיום, רוטר לא חושב שמצבנו רע, ולא מבין כאלה שמתוסכלים ממצב הכלכלה במדינה.

ישראל נמצאת בין המקומות הראשונים בעולם המערבי במדדי האי־שוויון. העוני בישראל הוא הגבוה מבין כל המדינות המפותחות. זה לא מפריע לך?

"אין מקום שוויוני על פני הגלובוס — זה דגם אוטופי שקיים במדיניות קומוניסטיות. אלה פרדיגמות. אי־שוויון הוא דבר אינהרנטי. ברור לכולם שאפשרויות התעסוקה בתל אביב אינן דומות לאפשרויות התעסוקה במצפה רמון. גם בתחרות לא כולם זוכים, יש כאלה שמקבלים מדליות זהב וכסף — ואחרים לא. אם תבוא לקסטרו, תראה שאנשים לא מרגישים שהם מופלים. אצלנו בעסק, העובדים הם שותפים ברווחים מאז 1998 (תוכנית הבונוסים לעובדים; ע"א). הם מרגישים שהם חלק מחברה שאחד מערכיה הוא שיתוף, בהתאם לדרג העובד. מנהל בכיר יותר מקבל יותר מעובד זוטר. דרך אגב, לא כל אחד יכול לעמוד בראש הפירמידה. לא כל אחד יכול להיות ראש ממשלה. כל אחד יש לו את היכולות שלו. הסטטיסטיקה היא שאנשים שמרווחים יותר — משלמים יותר מסים.

"במקרה של שוק הנדל"ן, יש כרגע של כשל שוק, שבו ההיצע קטן מהביקוש — ואני לא חושב שמיסוי על דירה שלישית הוא הפתרון. יש בעיה נקודתית שצריך לפתור. זה לוקח יותר זמן מאשר לקנות טי־שרטים. אבל לא חייבים לגור במרכז תל אביב, כמו שלא חייבים גם לגור במנהטן. הרכבת מגיעה כיום למקומות שהיא לא הגיעה אליהם פעם. אני חושב בפירוש שהמדינה צריכה לייצר היצע גדול יותר של דירות ולאפשר לחבר'ה צעירים שעושים שירות לאומי לקבל הטבות בקניית דירות. גם לא חסרות קרקעות: הייתי במצפה רמון, חצי מהמדינה ריקה. צריך לפעול מהר. בזמן העלייה מרוסיה משרד השיכון עשה עבודה אדירה כי לפתור את הבעיה".

אבל אתה מבין מדוע הרבה אנשים מרגישים תסכול מהמערכת הכלכלית? אנשים יצאו להפגנות ענק ברחובות לפני חמש שנים.

"אין לי מושג. המחאה החברתית היתה קשורה ליוקר המחיה, ואת רוב המחירים קובעת המדינה. כשאתה משלם על דלק, למשל, רוב המחיר הוא המס. כשההורים שלנו הגיעו לארץ, אף אחד לא הבטיח להם שום דבר. אבא שלי, שהיה קצין בצבא הפולני, הגיע לישראל מרווחה כלכלית, עבד בשתי משרות — ועשה יש מאין. אף אחד לא נתן כלום. התסכול בנוי על ציפיות. לכן צריך לעשות יישור קו ברמת הציפיות, מה המדינה צריכה לתת לאותם ילדים שעושים שירות לאומי ואיזו עזרה. בעיני, המדינה צריכה לדאוג שהאנשים יחיו ברווחה ושיוכלו לממן את המחיה — וגם לקנות דירה. אני לא מאמין שכל מי שבא לו צריך לקבל דירה. צריך עבוד בשביל זה. המשכנתא הראשונה שלי היתה בגובה הדירה. עבדתי הרבה שנים".

אתה מטיל את כל האחריות על המדינה, אבל מה עם האחריות של בעלי ההון ליוקר המחיה? מה עם המונופולים ששולטים בהרבה ענפים במשק, הבנקים?

"זה נראה לי הכללה להגיד את זה. צריך לבחון כל דבר לגופו של עניין. ראיתי אנשים עם עסקים מצליחים עושים פעילות פילנתרופית אדירה. לא נכון לכרוך את כולם בקבוצה אחת ולמתג. אנחנו לא עושים פרסום למעורבות החברתית שלנו" (לפי דו"חותיה הכספיים, קסטרו תרמה בתשעת החודשים הראשנים של 2016 כמיליון שקל לפעילות חינוך, עזרה לזולת ועמותות רפואיות; ע"א).

אתה חושב שנכון להטיל מס ירושה או למסות את העושר במטרה לצמצם פערים חברתיים?

"אני נגד מס ירושה. אני חושב שזה לחמוס כסף שכבר שולם עליו מס — אני ממש נגד. אני חושב שזה עיוות. זה מדגים את דרך החשיבה של 'איך לקחת עוד ממי שיש לו'. כבר כיום על כל שקל שאנחנו מרוויחים — חצי ממנו הולך למדינה. אנחנו צריכים לעודד אנשים שירוויחו ויעשו את היזמות שלהם פה. אני תומך בהורדת מסים. הדרך להבריח אנשים היא להעלות מסים.

"בכלל, אני חושב שאנחנו קצת מקצינים. אנחנו צריכים ללמוד מהאנשים שהצליחו בישראל, למרות התנאים הקשים. צריך Case studies של מצליחנים. יש פה עסקים מפוארים מאוד שהקימו יזמים פרטיים וקיבלו הכרה עולמית. אני מדבר, למשל, על משפחת ורטהימר (ישקר) ועל משפחת סגול (כתר פלסטיק). גם התעשייה הצבאית עשתה פה עבודה מטורפת. אני חושב שאנשים צריכים להבין שבארץ הזאת אפשר להצליח, ואנחנו חייבים לעודד ולהבליט את אלה שכן הצליחו. לפני כמה חודשים עשיתי את שביל ישראל, ראיתי את ארץ ישראל היפה. אני חושב שיש אנשים נהדרים במדינה".

מה זו "ארץ ישראל היפה" מבחינתך?

"זה קודם אנשים שיש להם ערכים. זה אנשים שמוכנים לתרום לחברה. מיזמים חברתיים שעושים עבודה נהדרת, כמו המלון החברתי בירוחם. אנשים שמוכנים להשקיע זמן ולעשות דברים שהחברה יוצאת נשכרת מהם. עם כל הסיכונים והאיומים שיש לנו, נבנתה פה מדינה חזקה ובריאה באופן יחסי. יש כמובן דברים לתקן. אני חושב שאנחנו צריכים לחזק את הבסיס הקיומי של כל מי שחי פה. לחיות ביחד זה להכיר אחד את השני.

"למשל, יש לקסטרו עמותה שמאגדת את בתי הספר בבת ים, במטרה להפוך אותה לעיר מצוינת. שמחתי כשהצלחתי לצרף לתוכנית גם בית ספר של ילדים ערבים מיפו. המטרה שלי היא לא רק לשפר את הציונים, אלא לייצר אינטראקציה בין ילדים יהודים לערבים, כי החומות לא נמצאות רק בין שטחי הגדה לישראל. ככל שנכיר אחד את השני, הפחדים והחששות ייעלמו".

הרשמה לניוזלטר

הירשמו עכשיו: עשרת הסיפורים החמים של היום ישירות למייל

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות