המפטר, המהמר ואלו שלא חשבו לטווח ארוך: כך דירדרו מנהלי טבע את חברת התרופות לתהום

מאחורי האגדה על חברה ישראלית שבזכות ניהול מופתי הצליחה להגיע לשליטה עולמית בענף שבו היא פועלת - הסתתרו בטבע לא מעט מאבקי אגו, סכסוכים אישיים ומנהלים שלא הצליחו להסיט את מסלול החברה מהתהום שאליה היא דהרה

חגי עמית
חגי עמית
סטריפ-טבע
צילום: תומר אפלבאום, דודו בכר, עופר וקנין, ראובן קפוצ'ינסקי ומוטי קמחי
חגי עמית
חגי עמית

ב–1996 אישר מינהל התרופות האמריקאי (FDA) את השימוש בקופקסון. התרופה שהתבססה על מחקר שנערך על ידי שלושה מדענים במכון ויצמן בסוף שנות ה–60 היתה מהפכנית עבור מיליוני חולים בטרשת נפוצה ברחבי העולם. היא גם היתה מהפכנית עבור יצרנית התרופות הישראלית, שהיתה אחראית לפיתוחה — טבע. המהלך הרגולטורי של ה–FDA היווה את יריית הפתיחה לקראת תור הזהב של החברה, שבשיאה הגיעה לשווי של קרוב ל–300 מיליארד שקל, יותר מכפול משוויה הנוכחי.

אלא שהכניסה לעידן הקופקסון ב–1996 היתה מבחינות רבות גם תחילת הספירה לאחור. בשנים האחרונות פג תוקף הפטנטים השונים המגנים על הקופקסון — וקרב המועד שבו תיאלץ טבע להתמודד עם העולם בלי בלעדיות על התרופה לטרשת נפוצה שלאורך שנות השיא שלה היתה אחראית למחצית מרווחיה.

הפעילות שהניבה את החצי השני של רווחי טבע נעשתה באמצעות התרופות הגנריות (תרופות חיקוי) שלה. גם בתחום זה, משהפכה טבע ב–2006 לחברת התרופות הגנריות הגדולה בעולם, היה ברור שיכולת הצמיחה שלה מוגבלת.

בעיית הצמיחה בשוק הגנרי ובעיית תוקף הפטנט על הקופקסון היו ידועות במשך שנים. מנהליה של טבע, חברי הדירקטוריון שלה, האנליסטים והמשקיעים — כולם היו מודעים לשעון החול האוזל של החברה.

הרכישות הגדולות של טבע
במיליארדי דולרים

השבוע נקלעה טבע למצב קיצוני. פרישת המנכ"ל ארז ויגודמן, קריסת המניה והחוב הגבוה — כולם העלו את רמות הלחץ אצל מאות אלפי המשקיעים שלה, ובוודאי אצל 58 אלף עובדיה. למרות זאת, אסור לשכוח שהחברה אינה עומדת לסגור את שערי המפעלים שלה מחר.

מניית החברה כבר היתה בשפל דומה לפני כשנתיים. פרישת ויגודמן לאחר כישלונו ברכישת אקטוויס אמנם התבקשה, וחוב של 37 מיליארד דולר שהחברה נושאת על גבה נשמע כמו מספר דמיוני, אבל עדיין מדובר בחברה שההון העצמי שלה הוא כ–35 מיליארד דולר והרווח הנקי השנתי שלה הוא כ–5 מיליארד דולר. גם כיום יש לחברה בצנרת סדרה של תרופות מקור שעשויות לשנות את מצבה בעתיד ואפילו מהקופקסון צפויה החברה להמשיך להרוויח כסף עוד לא מעט שנים.

ב–20 השנים האחרונות עברו בטבע חמישה מנכ"לים, עשרות מנהלים בכירים ודירקטורים — שתפקידם היה למנוע את מה שמתרחש כעת. הם כשלו בכך. מהבחינה הזאת, אירועי השבוע האחרון עשויים להיות נקודת המפנה שתשנה את הדרך שבה יסופר סיפורה של החברה.

ארז ויגודמן: כישלונו של המצליחן הסדרתי

ארז ויגודמן
ארז ויגודמןצילום: ראובן קפוצ'ינסקי

בספטמבר 2010 הפתיע מנכ"ל חברת מכתשים אגן, ארז ויגודמן, את שוק ההון הישראלי. חודשיים אחרי שהחברה הודיעה על רכישת המתחרה האמריקאית אלבאו, ויגודמן החליט יחד עם היו"ר אברהם ביגר ובעל השליטה נוחי דנקנר לבטל את עסקת הענק ברגע האחרון. הצדדים לא הצליחו לגשר על הפערים שגילתה מכתשים אגן בין הנתונים המקוריים שהוצגו לה לבין בדיקת הנאותות שערכה לחברה סמוך לסגירת הרכישה.  

בדיעבד זו היתה החלטה מוצלחת. אלבאו הידרדרה ומכתשים אגן נמכרה לכמצ'יינה הסינית בעסקה שנחשבה מצוינת עבור בעלי המניות שלה. ויגודמן המשיך ממכתשים אגן אל אחד התפקידים הניהוליים הנחשקים בישראל — מנכ"ל טבע, תפקיד שבו הוא נכשל במידה רבה משום שלא השכיל לסגת מעסקת ענק אחרת, בדומה למה שעשה במכתשים אגן.

עד לאחרונה עדיין יכול היה כל גולש ברשת שנכנס לאתר האינטרנט של טבע לחזות בתמונה גדולה של ויגודמן. תמונת מנכ"ל בדף הבית של חברה היא לא מחזה נפוץ בחברות בורסאיות, אבל נראתה סבירה עד לפני שנה וחצי, אז הציג ויגודמן זינוק של 100% בשווי המניה, 15 חודשים בלבד לאחר שנכנס לתפקיד. ביום שלישי השבוע התמונה כבר לא היתה באתר. גורלו של האיש שהוביל את החברה בשלוש השנים האחרונות היה כגורל שלושת קודמיו. הוא נאלץ לסיים את תפקידו במועד שלא הוא בחר.

טבע חיכתה לוויגודמן הרבה שנים. אלי הורביץ, המנכ"ל המיתולוגי, סימן אותו כיורשו ורצה אותו כחבר דירקטוריון כבר לפני יותר מעשור. ויגודמן דחה את ההצעה בתואנה שאין לו פנאי ליטול על עצמו את המשרה. רק כארבע שנים אחרי הפנייה הראשונה, ב–2009, הוא הואיל להצטרף לדירקטוריון החברה הגדולה ביותר בבורסה הישראלית. ב–2012, אחרי ששלמה ינאי נאלץ לעזוב את תפקיד המנכ"ל, שוב עלה שמו של ויגודמן כמועמד לתפקיד. עם זאת, הורביץ כבר לא היה אז בין החיים והאיש החזק בדירקטוריון דאז, היו"ר פיליפ פרוסט, הביא לבחירתו של ג'רמי לוין.

שנה וחצי לאחר מכן פרוסט אילץ את לוין לעזוב, וויגודמן הונחת כמושיע על כס המנכ"ל. דירקטור לשעבר בטבע הגדיר אותו השבוע כמנהל היחיד עד כה שכישרונותיו דמו לאלה של הורביץ. עד לכהונתו בטבע הרקורד של ויגודמן כלל בעיקר הצלחות: אם זה במשרד רואי החשבון סומך חייקין, שם ראה בו השותף גד סומך את מי שעשוי להחליפו יום אחד; אם זה בשטראוס־עלית, שאותה הפך לחברה גלובלית; או במכתשים אגן. ואולם כעת ויגודמן מסתמן כמנכ"ל שמותיר אחריו את טבע במשבר הגדול ביותר, שספק אם היא תצא ממנו כאותה טבע שהישראלים מכירים.

בשנותיו כמנכ"ל הנהיג ויגודמן שתי רכישות שדחפו את טבע במורד התהום. במקרה אחד רכשה טבע את רימסה המקסיקאית תמורת 2.3 מיליארד דולר, שלאחריה התברר לה כי רימסה הונתה באופן שיטתי את הרשויות במקסיקו. במקרה השני, במה שהוגדר כעסקה הגדולה אי־פעם של חברה ישראלית, רכשה טבע את החטיבה הגנרית של אלרגן, אקטוויס, במחיר של יותר מ–40 מיליארד דולר. במצב השוק הנוכחי, המחיר ששילמה טבע התברר כמופקע והעמיס על גבה של החברה חובות שיש כיום מי שמטיל ספק ביכולותה לשלמם.

ויגודמן מזוהה עם שני הפספוסים. במקרה הראשון, כפי שמגדיר זאת מי שמכיר אותו, "כשחברה נתקלת ברמאים, מתחייב שהמוביל שלה יפנה מקום — גם אם זה אכזרי". במקרה השני, אם נחזור לרקורד של ויגודמן במכתשים אגן, נותר רק לתהות מדוע לא השכיל לנצל את ההזדמנויות שהיו לו לסגת מעסקת הענק.

מי שעבד עמו בעבר מגדיר את ויגודמן כ"מנכ"ל של שוק עולה" — כזה שיכולותיו מתבטאות בעיקר בשווקים צומחים. מנקודת המבט הזאת, אפשר להבין את הקושי של ויגודמן להתמודד עם חברה הפועלת בשוק התרופות הגנריות, שרמת התחרות בו גברה, שחיקת מחירי התרופות העמיקה וירידה של עשרות אחוזים במחיר החברות בתחום.

עם זאת, ויגודמן הוביל בעבר תהליכי התייעלות. מכריו שעמם דיברנו השבוע לא ידעו כיצד להסביר את כישלונו בטבע. "הוא איש מבריק שיכול היה להיות מנכ"ל מצוין. יש לו ראש טוב, זריזות מחשבה והוא פרזנטור מעולה. אני לא יודע איך הוא הסתבך בדברים שלא מתאימים לו", אמר אחד מהם. "במקרים האלה אתה מקבל החלטה שנשענת על אינטואיציה וניסיון שמתערבבים למשהו שאומר לך אם שווה או לא שווה לקחת סיכון. הוא לקח סיכון גדול מדי", אמר גורם אחר שעבד עמו.

ג'רמי לוין: לא הבין איך זה קרה לו

ג'רמי לוין
ג'רמי לויןצילום: תומר אפלבאום

ג'רמי לוין, אמריקאי יליד דרום אפריקה, הוכתר כ"מנכ"ל הלא ישראלי הראשון של טבע", אבל בצעירותו דווקא התגורר בקיבוצים בית אלפא ואלונים במשך חמש שנים. לטבע הוא הגיע אחרי קריירה ארוכה ועשירה בענף הפארמה, שבמסגרתה החזיק בתפקידים ניהוליים בכמה חברות בינלאומיות.

לוין ייסד והוביל חברת הביומד אודיסי ביומדיקל, שעסקה בבדיקות גנטיות ונרכשה על ידי חברת ג'נזים; כיהן כמנכ"ל ויו"ר של חברה בשם קאדוס; שימש מנהל פיתוח עסקי של נוברטיס; והיה סגן נשיא בכיר של חברת BMS. הקריירה העשירה הזאת מציבה עד היום סימן שאלה סביב עזיבתו, ודירקטוריון החברה לא משכיל לספק נימוקים מוצלחים.

גם כיום, שלוש שנים אחרי שעזב את טבע, לוין גורס כי אינו יודע מה היו הסיבות להדחתו. יומיים לפני עזיבתו אמר לוין לאמצעי התקשורת כי "אני מכחיש מכל וכל את השמועות המרמזות על כך שאני שוקל להתפטר מניהולה של טבע. מדובר בידיעה חסרת בסיס". בסופו של דבר, לוין שילם כנראה את המחיר על כך שלא הצליח לעצור את ההידרדרות בשווי מניית החברה בזמנו. השבוע הוא היה סחורה מבוקשת באולפני הטלוויזיה בארה"ב, שחיפשו דמות שתתייחס למצבה של טבע.

תקופת הכהונה של לוין היתה קצרה מכדי שניתן יהיה להאשימו בכך שלא הצליח לשנות את הכיוון שאליו צעדה החברה. בתקופה הקצרה שבה ניהל את טבע, לוין לא הציג חזון מהפכני, התלות בקופקסון התחזקה ולא היו סיבות לחשוב שקצב הצמיחה של החברה יצמח באופן משמעותי. לוין ייזכר בעיקר בגלל הפיטורים המאסיביים שהובילה החברה בישראל בתקופתו, ובכך שבמבט לאחור, עזיבתו חשפה את בעיות הממשל התאגידי בחברה ואת הגורם שאחראי לפחות כמו המנהלים הישירים למצבה - דירקטוריון טבע.

הדירקטוריון: תחלופה אטית ופוליטיקה פנימית

בניין טבע בירושלים
בניין טבע בירושליםצילום: RONEN ZVULUN/רויטרס

הרבה מחשבה השקיע אלי הורביץ בבניית דירקטוריון טבע, שחברות בו מעניקה לנושא התפקיד תגמול של 200 אלף דולר בשנה.

המטרה של הורביץ היתה לשמור על טבע מהשתלטות עוינת כדי למנוע תסריטים של השתלטות של קרן זרה שתעביר את מרכז הכובד של פעילות החברה מישראל. בנוסף, התקנות שיזם איפשרו לו לשלוט בנעשה בחברה במשך שנים ארוכות, למרות האחזקות הלא גדולות שהיו לו במניותיה. עם זאת, למהלכיו היו גם השפעות שליליות.

כך, "גלולת רעל" בתקנון החברה קובעת כי בכל שלוש שנים ניתן להחליף רק שליש מהדירקטוריון. אחת ההשלכות של תקנה זו היא תחלופה אטית של האנשים המאיישים את דירקטוריון החברה: בחמש השנים האחרונות רק שלושה דירקטורים פינו את מקומם בחברה. לפי תקנה נוספת, מרבית חברי הדירקטוריון צריכים להיות ישראלים — משימה שעשויה להקשות על איתור דמויות בעלות ניסיון בינלאומי בענף הפארמה. נכון להיום, יותר ממחצית חברי הדירקטוריון חסרי ניסיון בתחום.

היעדר גרעין שליטה בחברה, שהיה יכול להביא להתנהגות מקצועית ונקייה של הדירקטורים, גרם במקרים רבים למאבקים פנימיים וקרבות על השפעה בין בעלי מניות, שניסו להשפיע על מסלול החברה באמצעות פוליטיקה פנימית. מאחורי האגדה על חברה ישראלית שבזכות ניהול מופתי הצליחה להגיע לשליטה עולמית בענף שבו היא פועלת, הסתתרו לא מעט מאבקי אגו שהחריפו אחרי עזיבתו של אלי הורביץ — מאבקים המשתקפים גם בכך שכיום רבים מהמעורבים בטבע בטוחים כי הם הדמות הנכונה להוביל את החברה.

אמיר אלשטיין, נצר לאחת ממשפחות מייסדי החברה ובעל מניות המכהן בדירקטוריון מאז 2009, התמודד על תפקיד מנכ"ל טבע מול שלמה ינאי כבר ב–2007. בעל מניות נוסף, חיים הורביץ — בנו של מייסד החברה שכיהן בה כדירקטור עד 2014 — לא מהסס להצהיר כי העזיבה שלו את טבע היא רק הפסקה לפני שיחזור לנהל את החברה. לשאיפות של הורביץ לא תועיל העובדה שהיחידה הארצית לחקירות הונאה (יאח"ה) מנהלת חקירה נגד טבע בגין מתן שוחד לפקידי ממשל בכירים במדינות זרות, שבמסגרתה גם הוא נחקר.

הורביץ הבן עזב את הדירקטוריון במקביל לעזיבה של יריב המשפחה, פיליפ פרוסט, בעל מניות גדול ויו"ר החברה עד 2014, שנאבק בעבר עם אלי הורביץ על השליטה בטבע. פרוסט, שהצהיר מעט אחרי שעזב כי "אני לא צריך להיות יו"ר דירקטוריון כדי להיות מעורב בטבע", טען לאורך השנים נגד הורביץ האב כי הוא מנסה להמליך את בנו ליורש.

גם סמנכ"ל הכספים וסגן הנשיא של החברה, אייל דשא, הצהיר כבר ב–2013, בזמן שכיהן כמנכ"ל זמני בטבע — כי היה מעדיף להישאר בחברה כמנכ"ל קבוע. לדמויות האלה אפשר להוסיף את המשקיע האקטיביסט בני לנדא, שאינו מפסיק לתקוף את התנהלותה מבחוץ. אחרי כל אלה ניצבות קרנות השקעה אמריקאיות גדולות הבוחנות היטב את הנעשה בטבע. בסופו של דבר, כולם חתומים על חוסר יכולתה של החברה לשנות את הכיוון שאליו היא נעה.

אחד הדירקטורים לשעבר בחברה הצר השבוע על כך שהוא לא התפטר מהחברה בזמן ואמר: "זה עצוב, כי אנשים ראו את הטעות שמתרחשת בחברה, אבל לאיש לא היה כוח לרסן את אלה שניהלו את העניינים בפועל".

שלמה ינאי: לא הצליח להפחית את התלות בקופקסון

שלמה ינאי
שלמה ינאיצילום: עופר וקנין

לשלמה ינאי היתה הצהרה חד־משמעית אחת שאהב להשמיע בכל פעם שנשאל לגבי רכישות של טבע: הוא לא מוכן להתקרב ליצרניות תרופות שמושבן בדרום אמריקה. ינאי, מנכ"ל החברה ב–2007–2012, טען כי חוסר השקיפות והשחיתות בחלק מהמדינות האלה לא מאפשרים לבצע בדיקות נאותות ראויות בחברות הפועלות בהן. היו כאלה שנזכרו באמירה הזאת לאור ההסתבכות של טבע עם החברה המקסיקאית רימסה בשנה החולפת, בתקופתו של ויגודמן.

עם זאת, גם אם ינאי הצליח להימנע מהסתבכות עם חברות דרום אמריקאיות — הוא לא הצליח למצוא את התרופה לבעיות הכרוניות של החברה. בחמש שנותיו כמנכ"ל ביצעה טבע רכישות ענק בהיקף של יותר מ–20 מיליארד דולר, ובראשן רכישת באר האמריקאית ביותר מ–7 מיליארד דולר ורציופארם הגרמנית ביותר מ–5 מיליארד דולר. הרכישות האלה הובילו לצמיחתה של טבע בתקופתו, אבל במבחן התוצאה לא הצליחו לשחרר את החברה מהתלות שלה בקופקסון ובסוף תקופתו צמיחת החברה בשוק הגנרי נחלשה.

טבע צמחה בתקופתו של ינאי, שבדומה לויגודמן הגיע אליה אחרי כהונה מוצלחת כמנכ"ל במכתשים אגן. הרכישות שביצעה טבע בניסיון להמשיך ולגדול בשוק הגנרי ולמצוא תרופה מקורית שתהווה תחליף לקופקסון, הפכו אותה לחברה גלובלית שאינה תלויה רק בשוק האמריקאי. עם זאת, הרכישות האלה לא היו זולות ולא השיגו את אחת המטרות המרכזיות שלהן: להפחית את התלות של טבע בקופקסון. להפך — התלות בה גברה.

ינאי, שמונה לתפקידו על ידי אלי הורביץ, עבד עמו בצמידות בשנתיים הראשונות לכהונתו. אחרי פרישתו של הורביץ ב–2010, גם ינאי התקשה לעבוד עם דירקטוריון טבע ופרש מהחברה לאחר שלא הצליח להסתדר עם היו"ר שהחליף את הורביץ, פרוסט.

אלי הורביץ וישראל מקוב: ההפיכה שנכשלה

אלי הורביץ
אלי הורביץצילום: רוני שיצר ג'יני

את הניסיונות של ינאי להקטין את התלות בקופקסון הגדיר השבוע בכיר לשעבר בטבע כניסיונות שנעשו מאוחר מדי. "בחברות החדשניות אתה משקיע הרבה כסף ואתה לא יודע אם תצליח לקבל מכך החזר. טבע היא חברה קטנה יחסית לענקיות שפועלות בתחום תרופות המקור. היא לא היתה יכולה להרשות לעצמה להתחרות בשחקנים הגדולים. היא היתה צריכה למצוא פתרונות לגודל שלה כמו יצירת שיתופי פעולה שיאפשרו לה להיות מעורבת בפיתוח של יותר תרופות מקור — ובלי לקחת סיכון בתחום". מבחינת אותו בכיר, את הפתרונות האלה היו צריכים להוביל המנכ"לים שקדמו לינאי — ישראל מקוב והורביץ.

הורביץ ניהל את החברה מאז 1976. מקוב הצטרף לטבע כסגן נשיא ב–1995 והחליף את הורביץ ב–2002, בזמן שהאחרון מונה ליו"ר החברה. השניים עיצבו את דמותה של טבע כחברה גנרית, שהפכה לאמנות את היכולת להחזיק בתרופות המהוות העתק מושלם של תרופות מקור, בדיוק ברגע שבו הפטנטים על התרופות האלה פג; חברה שהכפילה את פעילותה בכל שלוש שנים באמצעות מיזוגים ורכישות שבוצעו בכל העולם; חברה שפעילותה הגלובלית נוהלה באופן מטריציוני, כך שמנהלי הביניים שלה בכל העולם כפופים במקביל הן למנהלי האזור הגיאוגרפי שלהם והן למנהלים שישבו במטות החברה בישראל.

בשנות כהונתו של מקוב צמחו מכירות החברה פי ארבעה והרווח הנקי המתואם (בנטרול תהליכים חשבונאיים חד־פעמיים) שלה גדל פי שישה, כך שקשה להתלונן על ביצועיו. עם זאת, אפשר לתהות אם הדאגה שלו לשיפור עקבי, רבעון אחרי רבעון, לא נעשתה על חשבון אסטרטגיה חלשה יותר לטווח ארוך.

ישראל מקוב
ישראל מקובצילום: דודו בכר

גם על הורביץ — האיש שהפך חברה קטנה מפתח תקוה לאימפריה בינלאומית — קשה להלין. השבוע סיפרו לנו בכירים לשעבר בחברה כי "הורביץ היה אסטרטג גדול, אבל הוא לא הספיק לעשות עם החברה את המהלך הבא שלה. אם הוא היה חי עשר שנים נוספות ולא חולה באמצע — אולי הדברים היו שונים".

לבסוף, גם מקוב והורביץ לא הותירו אחריהם מסורת של משטר תאגידי מושלם. כשעזב מקוב את החברה הכריזו הוא והורביץ כי המהלך נעשה בהסכמה. עם זאת, הרקע האמיתי היה עימות בין השניים על השליטה בענקית התרופות: מקוב חבר לפרוסט בניסיון לארגן קבוצה שתשתלט על טבע, ואילו הורביץ איגד את הדירקטוריון לצדו, לא נתן לניסיון ההשתלטות להתממש — והדיח את המנכ"ל המוצלח שלו.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker