מהתרסקות להמראה: ההתאוששות המדהימה של ישראייר - Markerweek - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

מהתרסקות להמראה: ההתאוששות המדהימה של ישראייר

ישראייר היתה הכבשה השחורה של אי.די.בי. חברה כושלת שאוחדה עם החברה האם בעסקת בעלי עניין בוטה וגררה שובל של ביקורת ותביעות ■ עד שהכל התהפך, והיא נהפכה לנקודת האור הגדולה של הקבוצה. מנכ"ל ישראייר, אורי סירקיס, מספר על התהליך שעברה החברה ולמה דווקא עכשיו הם רוצים למכור אותה חגי עמית

12תגובות

בספטמבר האחרון הסתיימה בפשרה תביעה הנוגעת לאחת מעסקות בעלי העניין הבוטות שנעשו בשוק ההון הישראלי. עו"ד סיני אליאס, שייצג את רו"ח ישראל בן יורם - בעל מניות באי.די.בי אחזקות - הגיע לפשרה עם נוחי דנקנר, אבי פישר ובכירים נוספים לשעבר 
באי.די.בי פיתוח. אליאס תבע יותר מ-200 מיליון שקל מבכירי אי.די.בי בגין עסקת ישראייר, שבמסגרתה נרכשה חברת התיירות הפרטית, המפסידה והשקועה בחובות של דנקנר ופישר - גנדן תיירות - על ידי קבוצת האחזקות הציבורית אי.די.בי, שבשליטת אותם דנקנר ופישר. מהלך זה שיחרר את שני אנשי העסקים מערבויות אישיות לחובות החברה הפרטית בסך של 43 מיליון דולר - ואילץ את אי.די.בי להזרים מאות מיליוני שקלים לחברה הממוזגת.

עד היום מתקשה אליאס להסביר את סכום הפשרה הנמוך שאליו הגיע עם הנתבעים וחברת הביטוח שלהם (כלל ביטוח, השייכת גם היא לקבוצת 
אי.די.בי) - 11 מיליון שקל בלבד. התביעה שהוגשה היתה תביעה נגזרת, כלומר, תביעה שבה התובע יצא להליך המשפטי מטעם אי.די.בי, למרות חוסר העניין של החברה בתביעה. כשהגיע לשלב הדיונים לפשרה גילה אליאס שאף שלאי.די.בי כבר יש בעלי שליטה חדשים, שלא אמור להיות להם אינטרס משותף עם דנקנר ושותפיו - הם בחרו לא ללכת עם התביעה עד הסוף ולהסתפק ב-5% מהסכום שנתבע. אין לו הסבר לכך גם היום. עם זאת, כשדיברנו עם אליאס השבוע על מצבה הכלכלי המשופר של ישראייר, הוא בירך על הפשרה שעשה: "אם המצב של ישראייר כל כך טוב - אז טוב שסגרתי את זה ככה. אחרת יכול להיות שלא הייתי מקבל גם את זה".

מטוס ישראייר
מוני שפיר

ואכן, מי שהיה הולך לישון לפני חמש שנים ומתעורר היום, היה כנראה מופתע מאוד ממצבה של חברת התיירות השלישית בגודלה בישראל. אותה חברה, שהפסידה 4.8 מיליון דולר ב-2010, סיימה את 2015 עם EBITDA (רווח לפני מסים פחת והפחתות) של 16.7 מיליון דולר. ב-2015 החברה הטיסה 600 אלף נוסעים, גידול של 60% לעומת השנה הקודמת. ב-2011 הסתכמו חובות החברה ב-130 מיליון דולר, בעוד ששווי הציוד שלה היה 100 מיליון דולר; ב-2015 החוב של החברה הסתכם ב-57 מיליון דולר, ושווי הציוד שלה מוערך ב-95 מיליון דולר. בדו"חות החברה שפורסמו בנובמבר 2015 זכתה ישראייר לתואר החברה הרווחית ביותר בקבוצת 
אי.די.בי. השיפור הזה אינו רק תוצאה של צניחת מחירי הדלק, שמסייעת לענף כולו.

ההוא שיושב על גב הסוס

כשפגשנו את מנכ"ל החברה, אורי סירקיס, במשרדים של החברה השבוע - בניסיון להבין את התפנית שעברה החברה, הוא ביקש כצעד ראשון להוביל אותנו לסיור במשרדים, השוכנים סמוך לרחוב המסגר בתל אביב. "מפה אנחנו מוכרים מיליון לינות בשנה. זאת חברת התעופה שלנו", הכריז סירקיס כשהוא מציג בפנינו מסדרון צר שממנו יוצאים שלושה חדרים. "בחמש השנים שאני בחברה פינינו 2,500 מ"ר של משרדים. לפני כן היו לנו משרדים בשדה התעופה, היה פה מנכ"ל עצמאי עם מזכירה. וזה מה שיש עכשיו".

גמדים בעולם של ענקיות התעופה נתוני ישראייר מול חברות הלואו־קוסט המובילות
שם החברה איזיג'ט ריינאייר וויז ישראייר
מספר מטוסים 2 55 297 226
מספר נוסעים ב 2015- , במיליונים 0.8 17 82 65
רווח לנוסע בדולרים 6 12.1 8.8 11
שיעור תפוסה במטוסים 84% 83.6% 83% 90.6%

לפני שבועיים פירסמה חברת אל על כי היא מנהלת מגעים למיזוג החברה הבת שלה, סאן דור, עם חברת ישראייר. עבור אל על, ישראייר יכולה להיות כרטיס כניסה לעולם הטיסות המוזלות וחבילות הנפש. סירקיס כבר הכריז בעבר כי הוא מקווה להתמזג עם אחת משתי המתחרות הגדולות שלו - אל על וארקיע. כשהוא נשאל אם מכירה של ישראייר הוגדרה על ידי בעלי השליטה בחברה כיעד, הוא אומר: "כשהגעתי לפה אמרו שהחברה זקוקה למפנה, וחלק מהתהליך הוא להבין את השוק, לאן הוא הולך - ומה היכולת שלנו להתמודד לאורך זמן עם מגה־שחקנים. באופן כללי, שוק התעופה העולמי וגם שוק התיירות העולמי הולכים לכיוון מגמה של מיזוגים וקונסולידציה. לחברות הקטנות יהיה קשה להתמודד עם זה לאורך זמן".

אבל אין בשוק הישראלי עוד חברה שמגדירה את עצמה לואו-קוסט, כמוכם.

"התחרות שלנו היא לא בשוק הישראלי. זאת תחרות על לבו של הצרכן, שלא רואה מולו רק חברות כמו ארקיע ואל על - אלא עוד הרבה אפשרויות לטוס מכל העולם. אחד השינויים שעשינו הוא להסתכל על הצרכן ולהבין שאנחנו לא מוכרים יעדי טיסה אלא מוצרים. אנחנו לא טסים לרודוס, אלא מוכרים לצרכן טיסה עם מלון מסוים ברודוס. הצרכן הרי יכול לבדוק באתר טריבאגו (אתר אינטרנט להשוואת מחירי מלונות) כמה עולה הטיסה וכמה עולה המלון, והנחת העבודה שלנו היא שהמוצר שלנו יהיה אטרקטיבי יותר".

אבל תמיד יהיה מישהו זול יותר.

"אנחנו מתחייבים מראש על היקף גדול של שירותי קרקע שאנחנו נצרוך לתקופה ארוכה - וכתוצאה מכך משיגים מחירים תחרותיים. לואו־קוסט זה תרבות. המשמעות של לואו־קוסט היא שהארגון חייב להיות גמיש מאוד ברמה התפעולית, ושהארגון מגויס כולו לפעילות הזאת. אחד הפרמטרים הכי חשובים בחברות לואו־קוסט, לדוגמה, הוא משך הזמן שעובר בין המראה לנחיתה. אם יש לך טיסה שנחתה עכשיו בבן גוריון, מתי תוכל להוציא את הטיסה הבאה? בחברות שאינן לואו־קוסט ההפרש הזה הוא בין שעה ורבע לשעה וחצי. חברות לואו־קוסט עובדות במרווח של 45 דקות — ובשביל זה אתה צריך שכל שרשרת התפעול בארגון תתגייס עבורך. אתה צריך שהטייסים יהיו אלה שאחראים על תדלוק המטוס ויפקחו עליו בעצמם. אתה צריך שהדיילים גם ינקו את המטוס, ויעשו את זה גם לכל אורך הטיסה. אתה צריך לדאוג לכך שרמת השירות בטיסה תהיה כזו שהנוסעים לא ייצרו הרבה לכלוך. שהלחם שיחלקו לא יהיה כזה שמייצר הרבה פירורים, או שהבמבה שאתה מגיש לא תהיה כזאת שנדבקת לכיסא - מה שיגרום לכך שתצטרך להביא שואב אבק מיוחד כדי לנקות".

אורי סירקיס
סיון פרג'

ועדיין, אם משווים את חברות הלואו־קוסט האחרות אליכם, רואים שהן מרוויחות הרבה יותר מכם בשורה של רווח לכל נוסע.

"זה היתרון שיש לגודל שלהן. אם לריינאייר יש 300 מטוסים ולאיזיג'ט יש 226 מטוסים, ולנו יש שניים (לישראייר שני מטוסים גדולים מסוג איירבוס ועוד שני מטוסים קטנים לטיסות קצרות מסוג ATR) - אפשר להבין למה לאורך זמן התעשייה הישראלית תהיה בבעיה. אין מה לעשות, מי שקונה 300 מטוסים מקבל הנחה שלא נצליח להתחרות בה, גם באמצעות איכות השירות שלנו".

אז ברמת היעד האישי - אתה מרגיש שאתה צריך להגיע למכירת החברה?

"ברמה האישית היעד הוא לייצב את החברה ולוודא שתהיה לה יכולת להתחרות לאורך זמן. בשביל זה היא צריכה להגיע למסה קריטית מסוימת. היא יכולה להגיע לכך באמצעות צמיחה, והיא יכולה גם לקצר תהליכים".

אם היית צריך לסמן את ההתרחשויות העיקריות מאחורי התפנית של החברה, על מה היית מצביע?

"אם נלך על ציר הזמן, יש כמה נקודות ציון דרך בישראייר, כולן קשורות לרגולטור. הראשונה היא מדיניות שמים פתוחים. ב-2011 היה משא ומתן לגבי מועד יישום המדיניות, והנחת העבודה שלנו היתה שההסכם ייחתם וייושם כבר ב–2012. הנחת עבודה נוספת היתה שכתוצאה מהיישום הזה רמת המחירים בשוק תרד ב-20% - ומצד שני התנועה של הנוסעים תגדל ב-10%, ושהשוק יילך חזק למכירות און ליין".

אלה המגמות העולמיות, לא רק בישראל.

"נכון, והנחנו שהן יגיעו גם לכאן מהר יותר".

הזינוק בתנועת הנוסעים מפתיע על רקע עלייה באי־שוויון בישראל - זה לא שלישראלים יש יותר כסף לבזבז על חופשות.

"בשטח, המחירים של אמצעי הייצור בתחום שלנו יורדים, אנשים הופכים להיות מודעים יותר לצורך בחופש, ויש גידול בתנועה. התחזית של איירבוס היא לגידול של 3%–6% בשנה בכמות הנוסעים. מבחינתנו יכולת הגידול היא אינסופית. הנחת העבודה של רש"ת (רשות שדות התעופה) היא שב-2016 יעברו בנתב"ג 16.3 מיליון נוסעים - גידול של 10%, ואנחנו מעריכים שנצמח ב-20% השנה - ונגיע ל-800 אלף נוסעים, כלומר, ל-4%–5% מתנועת הנוסעים בישראל".

מוטי בן משה (מימין) ואדוארדו אלשטיין, לאחר החתימה על העברת השליטה באי.די.בי, במאי 2014
מוטי מילרוד

כמה מהנוסעים האלה ישראלים?

"60%–65%".

אז תגדלו בשיעור של פי שניים מהשוק.

"נכון".

לא היו פה שביתות על רקע הקיצוצים?

"גל הפיטורים היה שקט יחסית. העובדים היו מודעים למצב החברה, והבינו שהיא חייבת לעבור תהליך התייעלות. יש פה מערכת הוגנת לעובדים, גם בתנאי העסקה וגם בשכר. אין לנו עובדי קבלן".

למה לא עשו את השינוי הזה בחברה לפני שהגעת?

"אני לא יכול להגיד. כשהבנו שהמגמה היא שתהיה ירידה של 20% במחירים של כרטיסי טיסה - הורדנו באופן חד את ההוצאות. בשלוש־ארבע השנים האחרונות כמעט בכל רבעון אנחנו מקטינים את ההוצאות שלנו. ב-2012 היו בישראייר 550 עובדים. בדצמבר 2015 - שנה שבה הפעילות גדלה ב-60%, היינו 450 עובדים. היעד שלנו הוא להגיע ב-2018 ל-400 עובדים. בסוף מה שמעניין אותנו זה הרווח הגולמי - מספר הנוסעים פחות מענין אותנו.

"במקביל צימצמנו את השדרה הניהולית. כשהגעתי היו פה שלוש שכבות ניהוליות, הן צומצמו לאחת. החברה גם שינתה את המודל העסקי שלה ונהפכה מחברת תעופה שפועלת לצד חברת תיירות - לחברת תיירות שיש לה ציוד תעופתי. פעילות התעופה של ישראייר מוזגה לתוך 'תור אופרייטור' (tour operator) שנקרא נתור. אם בעבר חברת התעופה היתה מערכת שתופעלה באופן עצמאי - עם מנכ"ל ונציגי מכירות - כל זה נעלם, ומי שמוביל הכל זה נתור. זה שינוי שיש לו גם יתרון בכך שהוא מנטרל סיכונים.

"בשנה הקודמת שליש מהפעילות לא היתה אצלנו: במטוסים של ישראייר הטסנו 400 אלף נוסעים שלנו, ובמטוסים אחרים עוד 200 אלף. כך, במקרה של משבר יהיה לנו קל יותר להיפטר ממחויבות קצרת טווח: להיפטר מטיסות שקנית לקיץ הקרוב זה קל יותר מאשר להיפטר ממטוס שרכשת - ואתה משלם עליו ריבית ופחת של 4 מיליון דולר בשנה. זה גם עזר לנו לנטרל את השפעת הדלק על הפעילות שלנו. כשאתה מוכר חבילת נופש במקום כרטיס טיסה - השפעת מחיר הדלק יורדת ל20% ופחות ממחיר החבילה, במקום 30% מהמחיר כשאתה מוכר טיסה. ואימצנו לראשונה את מודל הלואו־קוסט.

"עוד נקודה בתהליך שעברנו קשורה לצוק איתן. המבצע התרחש בעיבורה של עונת התיירות. הואיל וזה קרה אחרי השינוי במודל העסקי שעשינו, הנזק שנגרם לנו היה הרבה יותר גדול מהנזק שנגרם לחברות אחרות: לא רק שכמות הנוסעים שלנו ירדה, גם לקחנו התחייבויות למכור חדרים במלונות בחו"ל. ברגע שהתחיל המבצע אנשים ביטלו חופשות כי הם היו במילואים או כי הם לא רצו להשאיר את הילדים לבד בזמן המבצע. ובזמן שאנשים ציפו לראות מה יהיה הפיצוי של הממשלה, הנחת העבודה שלנו היתה שאנו חייבים ליזום תוכנית עצמאית להתמודדות עם המצב.

"בשלב הזה אדוארדו אלשטיין וצוותו כבר ניהלו את אי.די.בי, ושם למדתי על הפעלת תוכנית הבראה או תוכנית תמיכה בחברה שנקלעה למשבר. התוכנית כללה עשר נקודות שיושמו - הלוואי שהרבה בעלי שליטה היו עושים את מה שהוא עשה שם. היתה הזרמה של 5 מיליון דולר, שנועדה לתשלום על הצטיידות במטוס נוסף; היה מימוש של נכסים - מכירה של חברת דיזנהויז תיירות יוצאת; היתה הסכמה על אי־חלוקה של דיווידנדים; היתה התקשרות בחוזים ארוכי טווח עם כל הספקים המובילים: דור אלון, פתאל, ג'יימס ריצ'רדסון וישרוטל טראוול סרוויס. התקשרות שבה אמרנו לספקים 'אנחנו זקוקים לעזרה עכשיו, אבל מבטיחים שנעבוד אתכם אחר כך'.

"הדבר הנוסף שקרה הוא שכל העובדים נרתמו לעשות יותר בשביל פחות. לא באנו וקיצצנו בשכר, אבל אנשים עבדו קשה יותר. בקיץ 2015, אותו צוות ניהולי שעבד בשדות התעופה, אותו צוות שניקה מטוסים ואותה כמות טייסים היתה אחראית לגידול של 60% בתפוסת מטוסי ישראייר. נקודה נוספת היא שדה דב. גם כאן עשינו הערכת מצב: היתה החלטת ממשלה שלפיה ביוני 2016 שדה דב צריך להיסגר, והיינו צריכים להחליט מה לעשות - האם ביולי 2016 לשבץ טיסות משדה דב בתוכנית שלנו או להניח שההחלטה תימרח - ושזה לא יקרה ויהיה בסדר. ברמה התפעולית החלטנו שאנחנו נצמדים לטקסט ומפנים את השטחים התפעוליים שלנו משדה דב - ובמקביל הנחת העבודה המסחרית שלנו היתה ששדה דב ייסגר לכל המאוחר ב-2017, והזמנו מטוס נוסף לתחילת 2018. השבוע בג"ץ נתן ארכה לסגירה עד אפריל 2017 - אבל אנחנו כבר ערוכים לפינוי".

מה המשמעות הגדולה של פינוי שדה דב?

מהפסד לרווח
רווח לפני מסים, פחת והפחתות של קבוצת
ישראייר, במיליוני דולרים
–1.8
2010
16.7
2015
9.3
2014
10.0
2013
8.2
2012
–2.3
2011

"2018 תהיה שנה מכוננת לתעופה הישראלית, וצפויים לקרות בה שלושה דברים. הדבר הראשון שיקרה הוא שכל הפעילות של טיסות לאילת תשתנה לגמרי - שדה דב כבר יהיה סגור ושדה התעופה החדש באילת יהיה פתוח, והנחת העבודה שלנו היא שהתנועה בין המרכז לאילת תרד בחצי מיליון נוסעים בשנה".

למה, לא שווה לנסוע לאילת דרך נתב"ג?

"כן. פחות אנשים יטוסו לאילת. יהיה להם פחות כדאי. הדבר השני שיקרה ב-2018 הוא יישום מלא של מדיניות שמים פתוחים. זו שנה שבה כבר לא יהיו שום חסמים, וכל החברות הזרות יוכלו לטוס כמה שהן רוצות - הן יוכלו אפילו להציב כאן מטוסים. רמת התחרות תגדל והמחירים יכולים לרדת עד 10% בהשוואה להיום. הדבר השלישי הוא שב-2017 צפויות לחול תקנות חדשות בזמני המנוחה של הטייסים, שיצריכו קליטה נוספת של טייסים. אנחנו מבצעים כיום שורה של פעולות כדי שנוכל להגיע ל-2018 ולעבור אותה בשלום: בהסכמי עבודה שאנו עושים, במעבר מאסיבי לפעילות און ליין, בהקטנת מצבת כוח האדם שלנו, ובהעברת פעילות מסורתית לפריפריה כדי להקטין עלויות".

מה העברתם לפריפריה?

"אנחנו מגדילים חלק ממוקד המכירות שלנו באילת".

איזה נתח מהטיסות לאילת הוא שלכם?

"הנתח שלנו הוא 35%. אבל הואיל והנחת העבודה היא ששוב תהיה ירידה במחירים, צריך להגיע למסה קריטית של נוסעים. ישראייר צריכה למצוא את עצמה ב-2018 עם חמישה מטוסים, מעבר לרף של מיליון נוסעים בינלאומיים, וכשהיא עובדת עם אותה מצבת כוח אדם".

אנחנו רואים שאל על סופגת נזקים בגלל חוסר היכולת שלה לייעל את תחום כוח האדם - אתם מרוויחים מזה?

"אנחנו לא מתחרים של אל על ולא נמצאים באותה משבצת. ברגע שמיצבנו עצמנו כחברת תיירות אנחנו פעילים באזורים אחרים. מרבית הטיסות שלנו הן לרודוס וכרתים שביוון, טביליסי שבגיאורגיה, ארקס שבצרפת, וורנה שבבולגריה - אל על לא פועלת שם. פיתחנו יכולת עבודה בפילוחים ממוקדים: אנחנו מטיסים 15 אלף בני נוער בין גיל תיכון לצבא דרך המותג יאנג. אנחנו מטיסים בסקיידיל עוד 5,000, ועוד 4,000 פנסיונרים במותג שביל הזהב. רכשנו עכשיו 50% מחברה בשם טיילת שמטיסה 2,000 איש לאיי יוון".

אז אני חוזר לשאלה - למה לא עשו את זה קודם?

"ההסבר שאני יכול לתת הוא שאני מטבעי פרנואיד, ומסתכל סביבי על השוק ואומר 'מה אני צריך לעשות כדי שדברים רעים לא יקרו'. ומכיוון שהנחתי שהשוק ייפתח, שתיושם מדיניות שמים פתוחים וששדה דב לא יישאר פתוח - ביצענו תהליכים עמוקים של שינוי. צריך לזכור גם שמי שגייס אותי לפה היא קרן סקיי, שהובאה לכאן כדי לבצע את תוכנית המפנה. אסור לשכוח גם את יו"ר הקבוצה עד לאחרונה, חיים גבריאלי".

סירקיס טורח לחלוק את הקרדיט על ההצלחה של ישראייר עם גורמים נוספים. ואולם לפני שמחלקים אותו גם לגורמים שפעילותם נגעה ליתר החלקים של אי.די.בי, צריך לזכור שישראייר, נכון להיום, היא נקודת האור העיקרית בקבוצה. רשת השיווק הגדולה במדינה, שופרסל, נמצאת גם היא במגמת שיפור משמעותית, אבל חשוב לזכור שעם רווחיות של 2%–3%, שופרסל לא תושיע את הקבוצה - וקשה לדעת כיצד היא תתמודד עם התמורות בשוק.

זרוע התקשורת של הקבוצה, סלקום, מציגה תוצאות טובות, אבל ההתנגדות של משרד האוצר לעסקה המתוכננת עם גולן טלקום בלמה את התקווה שלה למהלך מהיר של צמיחה. לגבי זרוע הפיננסים של הקבוצה, כלל ביטוח - הדאגה למציאת קונה לחברה היא עדיין כאב הראש העיקרי של אלשטיין וצוותו.

המניה של אלשטיין קורסת - 
אבל הוא ממשיך לשדר ביטחון

אלשטיין אמנם קשור לקבוצה כבר שלוש שנים, אבל בפועל הוא בעל הבית היחיד של החברה שלושה חודשים: רק באוקטובר עזב שותפו להשקעה בקבוצה, מוטי בן משה, את השותפות. שני המשקיעים הצליחו בתקופה שבה ניסו להוביל יחד את הקונצרן לריב כמעט על כל נושא. במקור, בן משה הוא איש תפעול - איש עסקים שבנה אימפריה קמעונית בגרמניה ורגיל להתעסק בפרטים הקטנים של החברות שהוא מוביל. אלשטיין הוא טיפוס אחר של איש עסקים - אדם שעשה את הונו בין היתר מהיכולת לטוות מהלכים פיננסיים מורכבים. מי שציפה שהשניים ישלימו אחד את השני התאכזב, ואחרי שזרק לפח חצי מיליארד שקל, בחר בן משה למכור את מניותיו לאלשטיין.

גם שלוש שנים לאחר שהרב יאשיהו פינטו הכיר בינו לבין דנקנר והמליץ לו לרכוש את הקבוצה, וגם אחרי שהשקיע כבר 1.6 מיליארד שקל באי.די.בי - נותר אלשטיין תעלומה. את מרבית זמנו הוא מעביר בארגנטינה. בשבוע שעבר הוא שהה בדאבוס בוועידת הפורום הכלכלי העולמי, התרועע עם הנשיא הנכנס של ארגנטינה, מאוריסיו מאקרי, וניסה לקדם את חזונו לגרסה לטינית של הוועידה העולמית שתיערך בבית המלון המפואר שבבעלותו, השוכן בעיר בארילוצ'ה בארגנטינה.

הגרסה הרשמית של קבוצתו היא שההשקעות בישראל הן רק 10% מההשקעות של הקבוצה. עם זאת, בסוף דצמבר גררה ההשקעה הישראלית הקטנה לכאורה כאב ראש לא קטן לאלשטיין. היה זה כאשר קרן גידור אמריקאית המתמחה בהשקעה בחברות בקשיים טענה כי איחוד דו"חות אי.די.בי עם החברה של אלשטיין, אירסה (IRSA), המשקיעה בקבוצה, יגרום לכך שהקבוצה תפר את אמות המידה הפיננסיות שלה. בהנהלת הקבוצה המשיכו השבוע לשדר ביטחון מוחלט, שאינו מסתדר עם העובדה שבעלי האג"ח של אי.די.בי פיתוח ממשיכים לאיים בלקיחת החברה לידיהם אם אלשטיין לא יזרים מאות מיליוני שקלים נוספים לתוך הקבוצה.

מאז מארס 2015 נמצאת מניית אירסה בקריסה, והיא איבדה יותר מ-50% משווייה. השבוע היה אלשטיין בישראל וניהל מפגשים עם הגופים המוסדיים בניסיון לקדם גיוס של חצי מיליארד שקל לקבוצת אי.די.בי.



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#