המנכ"ל שחושף את הסוד: איך עושים אקזיט של 1.2 מיליארד דולר - Markerweek - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

המנכ"ל שחושף את הסוד: איך עושים אקזיט של 1.2 מיליארד דולר

מאז הקמתה לפני 22 שנה, עברה פאנדטק הרבה מאוד טלטלות ■ עכשיו, לאחר שנמכרה, חושף היזם והמנכ"ל ראובן בן מנחם את אחורי הקלעים של אחד הסיפורים העסקיים המרתקים של ההיי־טק הישראלי

5תגובות

פאנדטק היא חברה משעממת, בכך מודים גם מנהליה ויזמיה. התחום שבו היא פועלת אינו צבעוני ומלהיב כמו אלה של רבות מחברות הטכנולוגיה בנות ימינו, ונמצא הרחק מעיני משתמשי הסמארטפונים וגולשי האינטנרט. אך סיפורה העסקי של פאנדטק הוא אחד המרתקים והמורכבים בתעשיית ההיי־טק המקומית. החברה הוותיקה, שהוקמה ב–1993, עברה טלטלות שרק חברות מעטות שרדו לספר עליהן: מיוזמה קטנה, דרך הנפקה מוקדמת, התפוצצות בועה, מאבק שליטה, שינוי אסטרטגי, מיזוגים, רכישות, משבר פיננסי גלובלי, שינוי ארגוני כואב, ולבסוף מכירת ענק לפי שווי של יותר ממיליארד דולר.

היזם ומנכ"ל החברה, ראובן בן מנחם, שהוביל את החברה מאז הקמתה בדרך קשה ורווית מאבקים, הוא חלק מדור יזמי ההיי־טק של שנות ה–90 - אלה שהקימו מעט חברות ענק כמו צ'ק פוינט, אמדוקס ונייס, והרבה חברות שהבליחו כהבטחות טרום בועת הדוט.קום ונעלמו. בניגוד לחברות רבות מדורה, הצליחה פאנדטק לשרוד ולשגשג בזכות טכנולוגיה חזקה - אך יותר מכך בשל ראייה עסקית נכונה, לקיחת סיכונים מחושבים, נחישות קיצונית של בן מנחם, וכמובן גם לא מעט מזל. פאנדטק אמנם לא נהפכה לצ'ק פוינט או לנייס, אך הצליחה לממש חלק ניכר מהחזון שלה ולהקים בישראל חברה גלובלית מובילה בתחומה. בדרך היא ייצרה ערך עבור בעלי המניות שלה לדורותיהם, ובסוף מארס הגיעה כנראה לסוף דרכה העצמאית, כשנמכרה לחברת הטכנולוגיה הפיננסית D+H תמורת 1.25 מיליארד דולר.

מלבד גיל שוויד, היזם והמנכ"ל של צ'ק פוינט, בן מנחם הוא המנכ"ל הוותיק ביותר מבין חברות ההיי־טק הנסחרות, שמאחוריו 56 רבעונים רצופים של דיווח לנאסד"ק. תוך שלושה עד שישה חודשים, עם השלמת העברת הניהול לחברה הרוכשת, הוא צפוי לעזוב סופית את פאנדטק. החברה, השוכנת בבניין שנצפה לנוסעים בכביש 2, תתמקד בפיתוח, וכל הפעילות העסקית תיעשה בחו"ל. "הלכנו על עסקה שמאוד מתאימה לעובדים ולחברה. היא משלימה אותנו מבחינת פרישה גיאוגרפית, ועל כן התאימות האסטרטגית גבוהה. D+H התחייבה להגדיל את הפיתוח בישראל ולהעביר פיתוח של מוצרים אחרים שלה לכאן. מיקדנו את המרכז בישראל בפיתוח", אומר בן מנחם.

אייל טואג

בתקופה שבה פאנדק מסיימת את דרכה כחברה עצמאית, חל גידול עצום במספר החברות המקומיות המגיעות לבשלות. גיוסי ההון של סטארט־אפים חוזרים לשיא של בועת הדוט.קום, וחברות ישראליות חוזרות להנפיק בנאסד"ק. דור היזמים של שנות ה–2000 יכול ללמוד לא מעט מהדרך הקשה שעברו היזמים של שנות ה–90.

מה יש לך לומר למנהלים שנמצאים כיום היכן שהייתם לפני עשר שנים?

"צפויות להם עוד תקופות קשות. ניהול אנשים הוא לב ההצלחה בניהול. מנהלים שמביאים לחברה שלהם בני משפחה או חברים יצטרכו בשלב מסוים להבין שהם לא יכולים להתפשר על כוח האדם. אצלנו זה קרה כמה פעמים, וזה כרוך בייסורי תופת, במיוחד לאחר שהקרן השתלטה עלינו".

בן מנחם התחיל את דרכו כיזם ב–1992, כשהחברה שבה עבד בארה"ב התמזגה ופיטרה קבוצה גדולה של עובדים, חלקם ישראלים. הוא חזר לישראל עם שני נכסים גדולים: חיבור לתעשייה הפיננסית האמריקאית וכוח אדם טכנולוגי איכותי. "הייתי מנהל המוצר בחברת דאטה ארכיטקט, שפיתחה תוכנה שמחברת בין בנקים למערכות סליקה של כספים, העברות בין לקוחות ובין בנקים. באתי מהשוק הזה והכירו אותי בבנקים האמריקאיים. חזרתי לישראל בדיוק כשהתחילה תעשיית ההון־סיכון המקומית. זה היה הסיבוב הראשון של הקרנות הישראליות. את הגיוס עשיתי מג'רוזלם פרטנרס ונצ'רס (JPV), קרן סטאר, אמנון שוהם (כיום שותף בקרן סידר, א"ט וע"א), הקרן ג'נסיס הראשונה של אדי שלו, וחנוך ברקת מקרן איפקס".

מאבק כוחות אגרסיבי מול 
אי.די.בי של משפחת רקנאטי

בן מנחם זיהה צורך מהותי מאוד בשוק. הבנק המרכזי האמריקאי, שדרכו נעשות העברות הכספים בין הבנקים המסחריים, סיים את יום העבודה באותה תקופה ב–17:00 שעון ניו יורק. הדבר יצר בעיה קשה עבור הבנקים בחוף המערבי, מכיוון שהם לא היו יכולים לבצע העברות אחרי 14:00. "זה אומר שאם מישהו רצה להעביר כסף בקליפורניה הוא היה צריך ללכת לבנק עד 12:00, כי לוקח זמן לדחוף את ההעברות למערכת. אז למעשה הסליקה בקליפורניה נסגרה ב–12:00. זה השפיע מאוד על שוק הנדל"ן", מסביר בן מנחם.

בנקים גדולים בחוף המערבי הצליחו להתמודד עם המגבלה הזאת טוב יותר מהבנקים הקטנים, כי היו להם משאבים להשקיע במערכות IT יקרות. "הרעיון בפאנדטק היה לפתח מערכת העברת כספים שתפעל על מחשבי PC קטנים יחסית, עם מערכת הפעלה ווינדווס NT. אם בדאטה ארכיטקט פיתחנו מערכות גדולות לבנקים גדולים, בפאנדטק כיוונו לשוק של 10,000 בנקים קטנים יותר, שלפני כן לא היתה להם אוטומציה וקיבלו שירותים מהבנקים הגדולים. המוצר של דאטה ארכיטקט נמכר ב–15 מיליון דולר, ושלנו נמכר ב–150 אלף דולר". בן מנחם נזכר בנוסטלגיה כיצד נהג במכונית פונטיאק דה־וויל גדולה על כביש מספר 10 מסנטה ברברה לסנטה מוניקה, ועבר בין הנהלות הבנקים הקטנים כדי למכור להם את המערכת.

"ב–1997 הגענו למחזור מכירות של 8 מיליון דולר, וב–1998 כבר יצאנו להנפקה. לפני ההנפקה עוד גייסנו 5 מיליון דולר, כך שסך כל הכסף שגייסנו עד ההנפקה הסתכם בכ–13 מיליון דולר בלבד. כשהגעתי להנפקה עוד היה לי בקופה את הכסף מהגיוס האחרון, ורשמנו כבר רווח של כ–2 מיליון דולר בשנה", משחזר בן מנחם.

למה הנפקתם בשלב כל כך מוקדם, בשעה שיש לכם לא מעט כסף בקופה?

"היום זה לא היה קורה, וטוב שכך. כדי להנפיק בנאסד"ק חברה צריכה שתהיה לה יכולת לחזות את ההכנסות שלה, ולנו לא היתה יכולת כזו באותה תקופה. המשקיעים שלנו היו קרנות צעירות יחסית, שרצו לגייס קרנות המשך. הן היו צריכות להראות תוצאות טובות, והן לחצו עלינו להנפיק. היה לי ויכוח עם הקרנות. אני לא ממש רציתי להנפיק, בגלל העלויות הגבוהות של חברה ציבורית - אבל אז נוצרה האפשרות לרכוש חברה אמריקאית שעסקה בתחום משלים. זה היה בתחילת גל הנפקות האינטרנט, ואנחנו פיתחנו מערכת שפעלה באינטרנט. כל מי שאמר למשקיעים 'אינטרנט' היה יכול להנפיק. הייתי עושה שיחות עם אנליסטים ודואג לחזור על המלה 'אינטרנט' לפחות 50 פעם. גייסנו בהנפקה 30 מיליון דולר, ומיד קנינו עם הכסף פעילות מחברת צ'ק פרי ב–24 מיליון דולר. כבר בזמן הגיוס אמרתי שהכסף נועד לרכישות".

בן מנחם מסביר כי הרכישה הראשונה שלהם הניבה לפאנדטק הרבה יותר מטכנולוגיה או מלקוחות: "זה היה צעד חשוב בתהליך ההתבגרות של החברה. מלבד לקוחות נוספים ותשתיות שיווקיות בארה"ב, רכשנו הנהלה ונוהלי עבודה. בעצם רכשנו את הידע להיות חברה אמריקאית. עד אז היינו סטארט־אפ, והרכישה הפכה אותנו לחברה אמיתית. זו הרכישה הכי אסטרטגית שביצענו. היא יצרה בגרות לחברה".

בן ראובן זיהה מוקדם יחסית שהשוק שלו משתנה והקדים להתאים את המיקוד של החברה. "80% מהביזנס שלנו היה מרוכז בידי 20% מהבנקים גדולים. המוצר שלנו אמנם פותח כדי לתת מענה לבנקים קטנים, אך הבנתי שחברה גדולה לא תצא מהסיפור הזה. שוק הבנקים הקטנים הוא שוק טוב, אבל לא היה בו מספיק כסף כדי שנצמח לממדים שרצינו. מעבר לכך, הבנו כי הטכנולוגיה משתנה, ופתרונות התוכנה שמכרנו נהפכים לשירותים (SaaS). אנחנו היינו הראשונים שפיתחנו פתרון המבוסס על שירות ענן. אז קראו לזה הוסטינג (Hosting).

"שוק ההון מאוד התלהב מהמהירות שבה פעלנו. המכירות קפצו, וכבר ב–1999 יצאנו לסבב שני (Secondary), שבו גייסנו כ–100 מיליון דולר. שווי החברה כבר היה כ–750 מיליון דולר - פי שלושה מהמחיר שבו הנפקנו לראשונה (IPO). זה היה מהלך אסטרטגי מאוד עבורנו. הקרנות ניצלו את ההנפקה השנייה ומכרו את המניות, ובמקומן נכנס משקיע גדול - קבוצת אי.די.בי".

אותם 100 מיליון דולר שגייסה פאנדטק נותרו בקופתה לאורך שנים רבות, ואיפשרו לה לחצות את המשברים שעוד נכונו לה. "מגייסים כשאפשר, ולא כשצריך", חוזר בן מנחם על האימרה הידועה.

עופר וקנין

הגיוס ב–1999 היה חזון של הקרנות או מזל?

"הכל עניין של מזל. השוק היה חם. החברה עמדה לעבור טרנספורמציה מבנקים קטנים לגדולים ונזקקה לכסף כדי לבצע השקעות".

ההנפקה השנייה מסמלת את תחילתו של פרק חדש בחיי החברה. קבוצת אי.די.בי, שהיתה אז עוד בבעלות משפחת רקנאטי, רכשה באמצעות כלל תעשיות כ–24% ממניות פאנדטק ונהפכה לבעלת המניות הגדולה בה. רימון בן שאול, המנכ"ל של כלל תעשיות, היה זה שהוביל את ההשקעות בפאנדטק, אך העניינים השתבשו במהרה: בן שאול הסתכסך עם משפחת רקנאטי, ונאלץ לעזוב; סכסוך נוסף התפתח בין האחים ליאון ואודי רקנאטי, והם העמידו את החברה למכירה; וברקע התפוצצה בועת הדוט.קום. אירועים אלה תפסו את פאנדטק בזמן קריטי: החברה היתה בעיצמו של תהליך השקעות שמטרתו היתה פיתוח מוצר גם עבור בנקים גדולים. ואם כל זה לא מספיק, ב–2002 ניהלה משפחת רקנאטי מאבק נגד בן מנחם כדי לאלץ אותו להתפטר.

"ההנהלה באי.די.בי התחלפה. בן שאול הלך, ובמקומו הגיעו אנשים שלא ניהלו חברות טכנולוגיה. הרקנאטים בכלל רצו למכור את אי.די.בי. אחרי התפוצצות הבועה, ההכנסות של פאנדטק ירדו מעט - מ–42 מיליון דולר בשנה ל–38 מיליון דולר - והחברה התחילה להפסיד כסף, אך היה לנו הרבה כסף בקופה כך שלא היתה בעיה להמשיך להשקיע. הרקנאטים רצו שאפסיק את הפיתוחים, אבל כבר היו לנו חוזים גדולים עם HSBC וסיטי. אז התחיל מאבק כוחות די אגרסיבי בינינו לבין ההנהלה של אי.די.בי. הם רצו להדיח אותי".

מה הניע אותם?

"בן שאול הביא לכלל אנשי טכנולוגיות. היה לו חזון. הוא גם ידע מה הוא לא יודע. במקומו באו אנשי ביטוח שירו לכל הכיוונים. אני לא יודע מה הם ניסו לעשות, ואני חושב שגם הם לא ידעו. ניהלנו מלחמת שליטה. היו לי 8% מהחברה והם החזיקו 24%. הם הצליחו לגייס 42% מבעלי המניות, בעיקר מהמוסדיים המקומיים, וניסו להדיח אותי. הצלחתי לגייס יותר מ–50% מבעלי המניות ולחסום אותם. המאבק הזה גמר את המניה. היו השמצות בשוק. זו היתה תקופה מאוד לא טובה לחברה. התעסקנו יותר במאבק השליטה ופחות עם העסק שלנו, שגם הוא היה בתקופה קשה יחסית. החל מהתפוצצות הבועה ב–2001 רוב המתחרים שלנו נעלמו, במיוחד אלה שלא ידעו לגייס כסף לפני ההתפוצצות. בזכות הגיוס שעשינו ב–1999 הצלחנו לשמור על השליטה".

בן מנחם מסביר כי המשבר שבו היתה שרויה החברה היה גם הזדמנות עבורה: "כשאתה בכל מקרה עובר תקופה קשה, זה עיתוי טוב לעשות שינויים. רצינו לשנות את המודל העסקי ולעבור ממכירת תוכנות למכירת שירותים. במקום למכור רישיון לתוכנה בעסקה חד־פעמית של כמה מיליוני דולרים, למכור שירות בכמה אלפי דולרים לחודש. זה משפיע מאוד על הרווח ועל מחיר המניה, שגם כך היה נמוך באותה התקופה. כיום, 60% מההכנסות שלנו מגיעות ממכירת שירותים".

תומר אפלבאום

"התקופה הקשה נמשכה עד שנוחי דנקנר ואבי פישר נכנסו לעסק ב–2003", אומר בן מנחם. ההשתלטות של דנקנר על אי.די.בי ב–2003 וכניסת פישר לתפקיד מנכ"ל כלל תעשיות שיחררו את בן מנחם ממאבק השליטה. "אבי ואני הכרנו מהעבר. הוא השתתף בגיוס הפרטי שעשינו לפני ההנפקה הראשונה. הוא ממש נהפך לשותף שלי בניהול החברה, ועזר מאוד. הצלחנו לגייס כבר הרבה בנקים גדולים. מיד לאחר שהרקנאטים עזבו, חזרנו להרוויח.

"אבי התווה כיוון אסטרטגי ואיפשר לנו לעבוד. עברנו היטב את שינוי מבנה ההכנסות וחזרנו להיות יציבים. מהרגע שהחברה חזרה לצמוח בקצב של 15% עד 20% בשנה, כל הזמן הגיעו אלינו הצעות רכישה. אי.די.בי האמינו בחברה ולא מכרו. להיפך, הם רק קנו עוד ועוד מניות. בסוף הם הגיעו לאחזקה של 58%. הם האמינו שזה היהלום מבין אחזקות הטכנולוגיה שלהם. היתה להם אסטרטגיה. אבי אמר לי: 'בוא נבנה חברת היי־טק ישראלית גדולה'. גיבשנו תוכנית שנקראה פאנדטק 500. המטרה היתה להגדיל את המכירות מ–150 מיליון דולר בשנה ל–500 מיליון. היה ברור שנזדקק לבצע רכישות לשם כך". בן מנחם מציין כי העובדה שאי.די.בי החזיקה בכל כך הרבה מניות של פאנדטק למעשה הפכה את החברה לחצי פרטית, דבר שפגע במסחר השוטף במניה.

"ואז יום אחד זה הגיע", אומר בן מנחם. ביוני 2011 הודיעה החברה כי הגיעה לסיכום שלפיו תתמזג עם חברת S1 לפי שווי כולל של כ–700 מיליון דולר. "המיזוג נועד לעשות פאנדטק גדולה. S1 היתה המתחרה הכי גדולה שלנו. התוכנית של אבי ושלי היתה לבנות יחד ספינת דגל ישראלית בתחום הטכנולוגיות הפיננסיות. S1 אמנם היתה גדולה יותר מאתנו, אבל מאחר שכלל תעשיות החזיקה כל כך הרבה מניות בפאנדטק — היא היתה נהפכת לבעלת המניות הגדולה ביותר בחברה הממוזגת. הפעילות בישראל היתה ממשיכה". באותה תקופה החלו קשיי הנזילות של קבוצת אי.די.בי, והעסקה היתה אמורה ליצור לכלל תעשיות רווח הון של 260 מיליון שקל בשל שינוי הרישום של המניות בדו"חות הקבוצה.

אך עסקת מיזוג פאנדטק־S1 לא הושלמה, בגלל שני מאבקי שליטה עוינים שהחלו במקביל. מתחרה בשם ACI החלה לרכוש בבורסה מניות של S1, דבר שגרם לשווי החברה לעלות. "ACI היו חייבים לעצור את העסקה. אם אנחנו היינו מתמזגים עם S1 זה היה גומר אותם. היינו נהפכים לחברה הגדולה בענף, עם טכנולוגיה טובה בהרבה. S1 לא רצו להירכש על ידי ACI על כן נכנסו למיזוג אתנו. היה תהליך מאוד מעניין. ACI העלו את המחיר בשוק - ובסוף ההצעה שלהם העניקה ל–S1 שווי כמעט כפול מהשווי שהם קיבלו במיזוג עמנו. ואז באה קרן GTCR, שכבר החזיקה במתחרה נוספת בשם בנקסרב, והציעה לרכוש אותנו. בתקופה קצרה הענף שלנו השתנה לגמרי".

כך נגוזה התוכנית של בן מנחם ופישר. כלל תעשיות אמנם היתה בעלת השליטה, אך מאחר שהחברה לא היתה פרטית, לא היה ניתן לוותר על העסקה שהציעה GTCR, שתנאיה היו טובים מהותית - GTCR הציעה לרכוש את פאנדטק לפי שווי של 380 מיליון דולר, כ–50 מיליון דולר יותר מהשווי שיוחס לחברה במיזוג עם S1. "מבחינת בעלי המניות, זו היתה עסקה טובה יותר. קשה לדעת אם מבחינת החברה לא היה עדיף להתמזג עם S1", אומר בן מנחם.

בסופו של דבר נאלצתם להסכים לעסקה?

"אין כזה דבר. יש דירקטוריון עם שמונה חברים. הדירקטוריון הצביע ללכת על העסקה השנייה. יכול להיות שאבי ואני התאכזבנו ברמה האישית, אבל זו היתה עסקה טובה יותר מבחינת בעלי מניות. ייתכן שהיינו נהפכים לחברה בסדר גודל של נייס אם היינו עושים את העסקה עם S1, אך אני לא בטוח שזה היה קורה. יש הרבה שיקולים. אם היינו מוותרים על עסקת GTCR ייתכן שהיינו חשופים לתביעות".

"היה לנו ברור שנימכר שוב"

כך מתחיל הפרק האחרון בסיפורה של פאנדטק. קרן GTCR היא קרן השקעות פרטיות שרוכשת חברות, משביחה אותן בזמן קצר ומוכרת במחיר גבוה. לקראת תום 2011 רכשה הקרן את פאנדטק והחלה למזג אותה עם בנקסרב. בן מנחם היה המנכ"ל שהוביל את התהליכים. "לקרנות כאלה יש ספר הדרכה רעיוני כיצד לפעול. הן לא מאלתרות. יש יעדים שצריך להשיג תוך 30 יום, 60 יום וכך הלאה. הן יודעות איך להשיג יעדים אלה, ועושות לחברה טרסנפורמציה בהתאם. לך כמנכ"ל אין יותר מדי גמישות. בתור מנכ"ל ישראלי שמגדל חברה עד השלב הזה, אין בית ספר שמלמד אותך לעשות זאת".

הקרן הובילה תהליכים שעיקרם התייעלות, ומהר מאוד הורידה הוצאות בהיקף של כ–10 מיליון דולר. "ב–2011 היה לנו רווח תזרימי (EBITDA) של כ–24 מיליון דולר. תוך שלוש שנים קפצנו ל–70 מיליון. זה כלל את המיזוג עם בנקסרב והרבה מהלכים דרמטיים בחברה. בדרך החלפנו את ההנהלה הישראלית באמריקאית - וברמה האישית זה היה קשה מאוד. אנשי GTCR הכניסו תהליכים המתאימים לחברה גלובלית גדולה. תהליך המכירות נהיה יותר מקצועי, השיווק עלה בכמה ליגות וגם תהליכי הפיתוח שופרו. החברה שוב עברה תהליך של התבגרות, הפעם כחברה אמריקאית גלובלית.

"לקרן פרייבט אקוויטי יש כמה יתרונות: יש להם כסף, והם מוחקים את החברות שהם רוכשים ממסחר. כשאתה חברה ציבורית, קשה לעשות שינויים כואבים. רבות מהחברות שלא עוברות תהליך מסוג זה נתקלות בתקרת זכוכית. אם הן עוברות תהליך עם פרייבט אקוויטי יש סיכוי שישברו תקרה זו. למשל, לאורך השנים רכשנו 11 חברות, אך לא מיזגנו את כולן כי חששנו שמשהו רע יקרה בתהליך ויפגע לנו ברווח הרבעוני ובמניה. כשאתה פרטי אתה יכול לעשות את זה מתחת לרדאר".

תחת GTCR מיזגה פאנדטק את כל החברות, והקימה מערכי פיתוח, משאבי אנוש ושיווק גלובליים. ארבעה מוצרים מתוך שמונה בוטלו, והחברה התמקדה בפיתוחם ובשיווקם של המוצרים הרווחיים יותר. "גם אופי ההכנסות השתנה. הגדלנו עוד את ההכנסות החוזרות (Recurring). כלומר, הכנסות משירותים ומתחזוקה. הכנסות אלו תורמות יותר לשווי של החברה, מאחר שהן בעלות אופי קבוע יותר".

בתום תהליך שארך שלוש שנים, פאנדטק היתה מוכנה למכירה. "היה ברור לנו שנימכר שוב, אך ב–GTCR נתנו לנו זמן להפוך את החברה למושלמת. המשכנו להשקיע בפיתוח, ותוך שלוש שנים הבאנו מוצרים טובים יותר לשוק. כל הזמן היו הצעות רכישה. ACI הגיעו שוב והציעו ל–GTCR לקנות אותנו. בסופו של דבר הלכנו על עסקה שהתאימה בצורה הטובה ביותר לעובדים ולחברה. חיכנו לעסקה מושלמת".

בסוף מארס 2015 מכרה קרן GTCR את פאנדטק הממוזגת עם בנקסרב ל–D+H תמורת 1.25 מיליארד דולר, לאחר ששלוש שנים לפני כן השקיעה הקרן כ–600 מיליון דולר ברכישת שתי החברות. על הדרך, לפני שהחברה נמכרה, הוציאה ממנה GTCR כ–80 מיליון דולר - שמקורם עדיין מאותה הנפקה מוצלחת ב–1999.

האם שוב אנחנו חוזרים לבעיה שהיכולות של ישראלים הן פיתוח טכנלוגיה ולא ניהול של חברות גדולות?

"תלכו על סטטיסטיקה. אנחנו מדינה קטנה שהוציאה מתוכה שלוש או ארבע חברות ענק. אין בישראל את יכולות הניהול וההיסטוריה הניהולית שיש בארה"ב. ראינו את זה כשנרכשנו על ידי GTCR. הם הגיעו אלינו עם תוכנית ניהולית סדורה. אני לא מאמין שיש את זה בחברות ישראליות רבות".

מה אתה אומר על חברות האינטנרט של ימינו?

"השוק משתנה. אנחנו חברות ישנות. חברות האינטרנט החדשות צריכות סוג אחר של הנהלות. השינויים מהירים, וכולם צריכים להגיב מהר. אנחנו יצרנו מוצרים שאתה מוכר ומקבל כסף. כל הסנאפצ'ט זה לא ההיי־טק של הדור שלי".

מה התוכניות שלך הלאה?

"לא יודע. מה שאשתי תגיד".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#