הישראלי שיצא מהאזורים הנידחים של ברזיל עם 
9.4 מיליארד דולר - Markerweek - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן
הקפטן

הישראלי שיצא מהאזורים הנידחים של ברזיל עם 
9.4 מיליארד דולר

"היו זמנים שנלחמנו כדי לשרוד, חברות בינלאומיות עזבו, אבל אנחנו החלטנו להישאר", משחזר מנכ"ל חברת הטלקום GVT, עמוס גניש, את הדרך הבלתי אפשרית שעבר כמנכ"ל חברת תקשורת מישראל באזורים שכוחי האל בדרום אמריקה - ועד לאקזיט הענק בחודש שעבר

60תגובות

חתונתו המפוארת של איש העסקים הישראלי עמוס גניש, 53, ושל עורכת הדין והשפית היהודייה־ברזילאית אלואיזה, 30, שנערכה לפני כשנה וחצי באולם האירועים היוקרתי אלמדה קאסה רוסה בפלוריאנופוליס, כיכבה בכל אתרי הרכילות המרכזיים בברזיל. הצלמים התחרו על תמונה של גניש ואשתו החדשה והצעירה, נכדתו של מייסד חברת הבנייה ג'וטה, בת למשפחה בעלת השפעה בברזיל, הכותרות דיווחו על סיפור האהבה של השניים, על פערי הגילים, הבית המפנק והמאובטח שבו הם מתגוררים, הלנד־רובר המשוריינת ועל הדרך שעשה "הקפטן לשעבר בצבא הישראלי" מאז שהגיע לברזיל ועד שנהפך למנכ"ל GVT - אחת מחברות התקשורת המובילות במדינה.

לחתונה הגיעו לא מעט אורחים מפורסמים, בהם אנשי עסקים ישראלים ובכירים בממשל הברזילאי, כאשר מצרפת הגיעו במיוחד לאירוע בעלת השליטה בבית האופנה שאנל ויו"ר ויוונדי - ענקית התקשורת הצרפתית שרכשה ב–2009 את GVT לפי שווי של 4.5 מיליארד דולר - וסגנו. "שאלתי את אנשי ויוונדי איך הם עשו את כל הדרך, זה בכל זאת כמה טיסות, ולא מעט שעות טיסה", נזכר השבוע אחד האורחים הישראלים בחתונה. "הם הסבירו שבאו כאות הערכה כלפי גניש ועבודתו בוויוונדי (שמינתה אותו ב–2011 לחבר במועצת המנהלים של החברה)". ההתעניינות הרבה בברזיל סביב גניש אינה מקרית. בתקשורת הברזילאית גניש הוא דמות מוערכת ומוכרת, שמו מוזכר בתואר "המנהל הישראלי".

את GVT, שם עבד תחת היזם הישראלי שאול שני, ליווה גניש מהרגע שבו היתה בסך הכל עוד רעיון ישראלי על הנייר, ועד לאקזיט ב–2009. משם הוא המשיך לשמש מנכ"ל החברה גם תחת ויוונדי, שלפני כחודש מכרה את GVT לטלפוניקה הספרדית לפי שווי של 9.4 מיליארד דולר (כ–4 מיליארד מהסכום במניות), כשהחברה בראשות גניש מנהלת אופרציה ענקית של 18 אלף עובדים, עם מחזור הכנסות שנתי של 2.5 מיליארד דולר. ואולם הדרך לאותן עסקות ענק לוו בלא מעט דרמות, כמו עבודה בג'ונגלים מסוכנים, גיוס עובדים במהירות במדינה זרה, עבודה בלוחות זמנים בלתי אפשריים וחובות שבשלב מסוים איימו למוטט את החברה.

גניש מסרב לחשוף את הונו, אך סביר להניח שכיום הוא מולטי־מיליונר. כבעל אופציות גרף לא מעט כסף מהאקזיטים של GVT, ומקורב לחברה מעריך שבעסקות מכירה מסוג אלה של GVT, נהוג שמנהלים מקבלים בונוס של כ–0.5% משווי העסקה. לא מופרך, אם כן, להעריך שהונו של גניש נע בין 50 ל–100 מיליון דולר.

Leo Feltan

אין הרבה מנהלים בעולם שהתעשרו כל כך בלי הון עצמי או מינוף גבוה, אבל גניש, כפי שמעידים אנשים שעבדו עמו, הוא דוגמה למנהל שבנה את שמו והונו בזכות עבודת שטח וכישורי ניהול. עד כה הוא נמנע מלהתראיין לתקשורת הישראלית, וכמעט שאינו מוכר כאן. ייתכן שגניש מתראיין דווקא כעת לראשונה לעיתון ישראלי, משום שהוא עומד בפני צומת דרכים. באחרונה הוא קיבל שתי הצעות עבודה מענקיות בינלאומיות - האחת מטלפוניקה, המבקשת שימשיך לעבוד תחתיה; והשנייה מוויוונדי, שהציעה לו משרה מפתה במטה החברה בפריז. ואולם יש סיכוי לא רע שהמשרה הבאה שלו תהיה דווקא בחברה ישראלית.

"תמיד קיוויתי שאוכל לעבוד שוב עם שאול שני (שגרף לכיסו 1.2 מיליארד דולר מהעסקה ב–2009), ואולי זו ההזדמנות", אומר גניש 
ל–MarkerWeek בראיון מביתו בסאו פאולו. "אני מקווה שבשלב זה אוכל לחזור ולעבוד אתו. אני מחפש אתגר שיכול להתחרות עם מה שעברתי פה בשנים האחרונות". שני, מצדו, לא פוסל את האפשרות לעבוד שוב עם אחד האחראים העיקריים לאקזיט הענק בקריירה שלו, המשכיח כמה כישלונות. "אני משוכנע שבעתיד נשוב לשתף פעולה", אומר שני, "גניש הוא מנהל משכמו ומעלה, מנהיג ושותף לדרך".

"באקזיט תמיד יש תחושת הקלה", אומר גניש. "כשאתה מנכ"ל אתה מרגיש מחויבות עצומה לבעלי המניות. זה כאילו יש לך שני טונה על הכתפיים - הסברת למשקיעים במצגות כמה טוב יהיה עוד כמה שנים, אנשים האמינו בך ושמו כסף. כולם יודעים שזה לא תמיד קורה ככה בחיים. אם יש לך הזדמנות להגיד לבעלים, 'הכסף חזר בתשואה טובה', כמנכ"ל זה בהחלט תחושת הקלה גדולה, ויש גם סיפוק עצמי. ככה הרגשתי עכשיו, כשוויוונדי מכרה את GVT לטלפוניקה, וככה הרגשתי לפני חמש שנים, כשוויונדי קנתה את GVT".

גניש היה שותף להקמת החברה ולניהולה מחיתוליה ועד לשווי של 9.4 מיליארד דולר, וכמנכ"ל הוביל את המדיניות של GVT, תיאם בין זרועותיה השונות, עבד מול הרגולטורים המקומיים ופתר בעיות שאנשים מתחתיו לא הצליחו לפתור.

"אחד המנהלים 
המוכשרים שפגשתי"

GVT החלה את דרכה בברזיל בספטמבר 1999, אז זכתה במכרז להקמת תשתיות טלפון ואינטרנט (פס רחב) ב–24 ערים בדרום המדינה, משימה שבה היתה צריכה לעמוד עד לסוף שנת 2000. לצורך כך, גייס גניש במיוחד כ–20 ישראלים, חלקם יוצאי חברות תקשורת ואחרים קצינים יוצאי יחידות קרביות. "זו היתה התקופה הכי קשה ותובענית", הוא מספר. "במאי 2000, אחרי לא מעט קשיים, חתמנו על הסכם עם ספקים ממש בדקה ה–90. עד סוף השנה היינו צריכים להשלים את הקמת התשתיות. בתחילת אותה השנה היו לנו כמה עשרות עובדים, ובסופה 800. היינו צריכים לגייס אנשים עם ידע מקומי, לקבל רישיונות מעיריות כדי להטמין כבלים, לבנות מערך שיווק, כולל קמפיינים בטלוויזיה. זה היה מבצע צבאי בכל מובן, וככה גם ניהלנו אותו. את יוצאי היחידות הקרביות גייסנו בעיקר כדי לעזור בהקמה ובתפעול. רוב הישראלים שגייסנו נשארו לשנתיים ולאחר מכן עזבו. הם עשו עבודה נפלאה, וידעו לפתור בעיות שנראו כמשימות בלתי אפשריות. היתה להם תרומה חשובה בהעברת הידע לעובדים המקומיים שבאו אחריהם.

Rafael Dabul

"בשלב מסוים עמדה השאלה איך לבנות תרבות ניהולית נכונה", הוא נזכר. "זו הרי חברה שהתפתחה מכלום לחברה בסדרי גודל עצומים. בתוך שנתיים־שלוש היינו עם כמה אלפי עובדים הפרושים על פני כמה ערים. היינו צריכים לבנות תרבות ניהולית אחידה, נכונה, שמתאימה למשמעת פיננסית הדוקה מאוד, לחשיבה שלנו בתחום החדשנות, איכות גבוהה בתחום שירות הלקוחות ודברים אחרים. לא קל לעשות את זה במדינה שרק בשנות ה–90 נפתחה לעולם הניהול המודרני. אני, למשל, רציתי להחדיר בחברה את העניין של הא־פורמליות. בהתחלה כולם באו לעבודה עם חליפות ועניבות, כי ככה נהוג בברזיל. היינו צריכים לשבור את זה ולהגיע עם אווירה פתוחה יותר, עם ג'ינס וטי־שירט, להרוג את הצד של החשיבה היותר ביורוקרטית שקיימת אצל עובדים. רצינו שכל מי שבארגון, גם אם הוא זוטר, יוכל להביע את דעתו בישיבות בלי לחשוש שמישהו ייתן לו על הראש. כיום החברה מוכרת בברזיל כחברה עם מודל ותרבות עסקית שונה לגמרי מחברות אחרות. העובדים באים בג'ינס וטי־שירט. אני שם חליפה ועניבה מדי פעם כשאין ברירה, אבל למשרד גם אני בא בג'ינס".

לדברי אחד הישראלים שהיו מעורבים בהקמת GVT, "גניש הוא מנהל יציב מאוד. הוא לא יזם, לא איש קופצני, אבל תן לו לנהל משהו - וזה מתוקתק כמו שעון. הוא אופרטור מצוין שדחף המון דברים קדימה. למשל, הוא זה שדחף שלחברה תהיה נוכחות בכל אחת מ–50 הערים הגדולות בברזיל. זה הרבה עבודה - אתה צריך לטוס לעיר, לשכור מנהל, צוות שיווק, צוות תפעול. להתחיל לחפור שם ולהניח סיבים. זו אופרציה ענקית", הוא אומר.

"גניש עמד בפני אתגר אישי עצום", מוסיף צבי לימון, שותפו של שני בקרן ההשקעות מגנום בעת ייסוד GVT. "הוא הקים הכל מאפס - תשתיות, שיווק, מכירות וגיוס עובדים במקום שבו לא הכיר אף אחד. הוא הגיע לגמרי אאוט־סיידר לברזיל, וכיום הוא בטופ. זה באמת נדיר. הוא אחד המנהלים המוכשרים שפגשתי".

"הברזילאים מתפעלים מישראל, בעיקר בגלל ההערכה שלהם לעניין הטכנולוגי", אומר גניש. "עם זאת, במהלך השנים נטמעתי פה. זה קשור גם לעניין השפה. אני כיום דובר פורטוגזית שוטפת. מרגע שהחלטתי ללמוד את השפה, אפשר להגיד שהפכתי לסוג של מקומי. לקח לי זמן להחליט שאני רוצה ללמוד את השפה, לא רק ברמה של דיבור יומיומי, אלא גם ברמה שבה אני מצליח לנהל שיחה עסקית מסובכת, לעשות פרזנטציה ולדבר עם עובדים ומנהלים. רואים את הפירות של זה".

"עבדנו בכפרים שאפילו הממשלה לא ידעה את שמם"

רויטרס

גניש גדל בבית קשה יום בשכונת דורה בנתניה, שכונת מצוקה שבמשך שנים היתה ידועה כחממה לגידול "חיילים" למשפחות פשע. הוריו עלו מלוב, האב פועל טקסטיל והאם עקרת בית, גידלו 12 ילדים בדירה קטנה וצפופה. "זו היתה דירה פצפונת, ארבעה בחדר, לא היתה מיטה קבועה", הוא נזכר. "בתקופה ההיא הסטנדרטים של כולם היו נמוכים יותר ביחס להיום, אבל בשכונות או ערים מסוימות בארץ זה היה בעייתי יותר. עד היום, לצערי, כשאני מגיע לישראל ויוצא לי לבקר בשכונה הזו, אני מתקשה להבין איך לא השתנה שם הרבה. גרים במקום הזה אנשים טובים, אבל זו בהחלט לא שכונה קלה".

מה ששינה את מסלול חייו היה אבחונים שעבר באגודה לקידום החינוך, שבהם נמצא גניש בעל יכולות גבוהות ומתאים לתוכנית לקידום נערים בעלי פוטנציאל משכונות מצוקה ופריפריה. התוכנית שלחה נערים למסגרות חינוכיות בירושלים - בתי הספר בויאר והימלפרב, שיועד לנוער דתי. כחובש כיפה, נשלח גניש בגיל 14 למסגרת השנייה. "שם היה השוק הראשוני", הוא אומר. "פתאום אתה מבין שאתה לגמרי מחוץ למשחק, שילדים אחרים גדלים בתנאים שונים לגמרי. השנה הראשונה היתה קשה, היינו החבר'ה שהגיעו מכל מיני שכונות 'מעניינות', כולם ילדים מוכשרים עם פוטנציאל מול הילדים הירושלמים. לשמחתי, נתנו לנו את כל התנאים הנכונים ללמוד. זו היתה אפשרות לעשות קפיצת מדרגה גבוהה מאוד. עד היום אני מחשיב את בית הספר הזה כדבר שעיצב מאוד את אישיותי. אני גם שומר על קשר טוב עם חברים מהשכבה ואנחנו נפגשים כשהדבר מתאפשר".

בצבא שירת גניש כקצין בשריון במלחמת לבנון הראשונה. גם ההצטרפות ליחידה קרבית, לדבריו, היתה קשורה למקום שבו גדל. "היה לי ברור שכדי להצליח מאוחר יותר, צריך להיות קצין ביחידה קרבית. אלה המאפיינים של החברה הישראלית". כשהשתחרר מהצבא עבר לתל אביב ונרשם ללימודי כלכלה וחשבונאות באוניברסיטת תל אביב. אחד מחבריו לספסל הלימודים היה ארז ויגודמן, לימים מנכ"ל שטראוס וכיום מנכ"ל טבע. עם ויגודמן המשיך גניש לתחנה הבאה, פירמת רואי החשבון סומך־חייקין, שם עשה גניש את ההתמחות בראיית חשבון. עם ויגודמן היה גניש בקשר גם בשנים הראשונות של GVT בברזיל, אז שטראוס נכנסה למדינה. "קצת התעניינו מה קורה אצלם בחברה, כדי להבין את התהליך שהם עוברים וללמוד מהם", אומר ויגודמן. "גניש הפגין יכולות ביצוע ברמות גבוהות מאוד. במבט לאחור, מהלכים כאלה נראים לכאורה מובנים מאליהם, אבל בזמן אמת זה ממש לא היה המצב. המהלך שגניש הוביל בברזיל היה יוצא דופן".

דרך סומך־חייקין הגיע גניש ב–1989 לתחנתו המשמעותית הראשונה: אנשי החברה לישראל, שהכירו את גניש כאחד מרואי החשבון שטיפל בהם, הציעו לו לעבוד במיזם חדש, שהיה בעצם סטארט־אפ בימים שכלל עוד לא השתמשו במושג הזה, ומינו אותו לסמנכ"ל הכספים באדיונטיקס, חברה בת של החברה לישראל, שפיתחה מערכות ללמידה ממחושבת וכיוונה לשוק האמריקאי. ב–1992 עבר גניש עם משפחתו לעיר וושינגטון והיה מעורב בהנפקת החברה בנאסד"ק. לאחר שהמנכ"ל פרש נכנס גניש בנעליו.

כאשר תוכנות הרבה יותר זולות נכנסו לשוק, הוביל גניש את מכירת אדיונטיקס לחברת ענק אמריקאית בתחום. אחרי חמש שנים חזר לישראל, וכעבור שנתיים בלבד מצא עצמו שוב בארה"ב. "האשם" בכך היה יהושע לוינברג, ממייסדי חברת הלוויינים הישראלית גילת. את לוינברג הכיר גניש במסיבת פורים של ילדיהם, שלמדו באותו בית ספר ברוקוויל, פרבר של וושינגטון. כשלוינברג שמע שגניש חזר לישראל, הוא הרים אליו טלפון.

"ישבנו לקפה, ואז יהושע, בחור מבריק עם ראש מיוחד, סיפר לי על הרעיון שלו להקמת חברה שתיקרא GVT) Global Village Telecom)", מספר גניש. "הרעיון היה להקים תשתית לטלפונים באמצעות לוויינים באזורים נידחים בדרום אמריקה. מחקרים ב–1997 הראו של–3 מיליארד אנשים בעולם אין כלל גישה לתקשורת, כך שהיה בזה הרבה פוטנציאל. בשלב הראשון, החברה פעלה כמחלקה בתוך גילת, עשרה אנשים שקיבלו חדר או שניים. רק מאוחר יותר, אחרי שהצלחנו לגייס כסף, היא נהפכה לחברה נפרדת".

בסוף שנות ה–90 ותחילת ה–2000 החלו לצוץ הזדמנויות עסקיות בדרום אמריקה בכלל ובברזיל בפרט. באזורים מפותחים פחות, בג'ונגלים, הצורך היה לפתח תשתית תקשורת במקומות שזו לא היתה קיימת כלל. הממשלות במדינות אלה ביקשו למשוך יזמים מכל העולם כדי שיפתחו תשתיות תקשורת באזורים נידחים. בערים, לעומת זאת, היה צריך להעמיק ולבסס את התשתיות, ובכלל זה בתחום התקשורת. בברזיל, למשל, החליטה הממשלה על הפרטה של חברת הטלפון הממשלתית ומכירתה בארבעה חלקים - שלושה לפי אזורים (צפון, מרכז, דרום), ואחת לשיחות לחו"ל.

כדי לעודד את התחרות, החליטה הממשלה להעניק רישיונות לארבע חברות נוספות שיתחרו מול החברות המופרטות. הדבר משך למדינות חברות טלקום בינלאומיות, שבדרך כלל העדיפו להתחיל באזורים השבעים יותר בברזיל. כך, למשל, הסתערה טלפוניקה על אזור סאו פאולו, שבה מתגוררים עשירי המדינה.

בזכות פוטנציאל שוק התקשורת בדרום אמריקה, לוינברג הוביל ב–1998 את סבב הגיוס הראשון של GVT, שהזרים לה 50 מיליון דולר. בגיוס זה דובר על תקשורת באזורי הג'ונגלים המרוחקים, משום שגילת התמחתה בתקשורת באמצעות לוויין. "חרשנו את ניו יורק ונפגשנו עם המון משקיעים", מספר גניש. "ניסינו לרתום אותם לסיפור, שבשלב הזה היה רק על הנייר, לא היה שום דבר ממשי. גילת עמדה מאחורינו, וזה היה משמעותי. זו היתה חברה מבוססת ומוכרת. אנשים האמינו בנו, כי האמינו בגילת".

רויטרס

בסופו של דבר הסכום הגיע מכמה מקורות. הקבוצה העיקרית היתה קרן מגנום, שבבעלות אנשי העסקים צבי לימון, רון צוקרמן, דני טוקטלי (ממקורביו של יאיר לפיד) ושאול שני, שהוביל את הקבוצה. המשקיעים האחרים היו מריל לינץ', כלל טכנלוגיות ודיסקונט השקעות של אי.די.בי, אז בשליטת משפחת רקנאטי ולימים תחת שליטת נוחי דנקנר. בתקופה ההיא שלטה גילת בחצי ממניות GVT, המחצית השנייה היתה שייכת לשאר המשקיעים, המנכ"ל היה שני וגניש שימש סמנכ"ל הכספים.

"לוינברג לא רצה לנהל את החברה", אומר גניש. "כבר בהתחלה הוא אמר לי, 'אני לא אהיה המנכ"ל. אעזור להקים את החברה, אגייס לה את הכסף, ואחרי זה אחזור לתפקיד שלי בגילת'".

בשנתיים הראשונות פעלה החברה מישראל, אך כשהחלו עבודות התשתית בהיקף נרחב יותר במדינות כמו פרו, קולומביה וצ'ילה, עבר מטה החברה למיאמי, לשם העתיק גניש את מגוריו עם אשתו הראשונה ושלושת ילדיהם (שכיום מתגוררים בוושינגטון). עד 2010 חי גניש על הקו שבין מיאמי לעיר קוריטיבה שבברזיל, שם שכן מטה החברה עד לפני שנה וחצי.

בכפרים הנידחים שבהם עבדה החברה לא היה חיבור לחשמל, לכן הטלפונים הציבוריים הלווייניים שהותקנו עבדו באמצעות פאנלים סולאריים. "אלו היו חוויות מדהימות", אומר גניש. "בכל כפר שאליו הגענו היתה חגיגת פולקלור עצומה, אפילו הכומר בירך. אני זוכר שבכפר הראשון שחיברנו בצ'ילה, הגיע שר התקשורת המקומי לטקס. השיחה הראשונה היתה של אשה שלא דיברה עם אחותה 20 שנה. חיברו את הטלפון לספיקר כדי שכולם ישמעו. לאנשים היו דמעות בעיניים. בתקופה ההיא הכפרים היו נידחים כל כך שאפילו הממשלה לא ידעה להגיד לנו את שמם, הם רק נתנו לנו קואורדינטות על גבי מפה.

"היו מקומות שהחבר'ה שלנו, יוצאי יחידות קרביות שגייסנו במיוחד, היו מגיעים עם פרד, כי ג'יפ לא היה יכול לעבור. בקולומביה, למשל, היו אזורים שנשלטו על ידי ארגוני גרילה, שהאנשים שלנו היו צריכים לנהל עמם מו"מ כדי לוודא שהם יוכלו להיכנס".

"נלחמנו בכל האמצעים 
בשביל לשרוד"

ב–1999, בעקבות מדיניות ההפרטה החדשה של ממשלת ברזיל, חברה מקומית הציעה ל–GVT להיכנס למכרז בשטח עירוני בדרום ברזיל, להקמת תשתית טלפון ואינטרנט בפס רחב. בשלב זה החלו להתגלע מחלוקות בין אנשי גילת לשותפים האחרים, ובראשם שני, שביקש לשים מאחור את הפעילות בג'ונגלים לטובת פעילות ממוסדת יותר בברזיל.

הישיבות בין הצדדים נמשכו שעות ארוכות והגיעו לטונים צורמים, שבהם אף איים שני לנקוט צעדים חד־צדדיים. לאחר פרישתו של השותף הברזילאי של GVT מהמכרז גבר המתח בחברה, אך היא החליטה בכל זאת להמשיך, אף שכסף להשקעות מסיביות לא היה להם. מ–50 מיליון הדולר של ההשקעה הראשונית נשארו בקופה 35 מיליון דולר, ומהמדינות השכנות בדרום אמריקה עדיין לא הגיע כסף גדול. GVT החליטה לקחת סיכון עצום, ובמכרז שבו זכתה בספטמבר 1999 התחייבה להקים תשתיות תקשורת בשווי 650–700 מיליון דולר בזמן קצר יחסית.

רויטרס

לאחר הזכייה במכרז היה על גניש לקבל החלטה: ללכת לג'ונגלים עם חבריו מגילת, או להישאר עם שני. "בחרתי את הצד של שני", הוא אומר. "האמנתי בפוטנציאל בברזיל וחשבתי שיהיה אפשר לבנות עסק רווחי מאוד לאורך זמן. קיוויתי שגילת יצטרפו לתהליך הזה, אבל הם החליטו לא להצטרף, ואני ושאול המשכנו לבד. שוק הלוויין הוא נישה, לא יכולנו להגיע אתו לגדלים שבהם GVT נמצאת כיום".

לא חששתם מההתחייבות הגדולה שלקחתם על עצמכם במכרז?

"זו היתה תקופה של אופוריה גדולה, שיא בועת האינטרנט בנאסד"ק, שבה גיוסי כספים היו דבר קל", אומר גניש. "כשגייסנו, השוק היה אופטימי מאוד לגבי ברזיל, מדינה מרתקת מבחינת השקעות, במיוחד בתחום הטלקום. בתקופה ההיא נכנסו למדינה הרבה משקיעים זרים, כמו ITT, טלקום איטליה, טלפוניקה ובל־קנדה. היתה פה חגיגה בינלאומית והבנו שגם אנחנו נוכל לגייס כספים. הצלחנו לגייס 300 מיליון דולר ממשקיעים שונים אחרי הזכייה במכרז. 400 מיליון דולר קיבלנו כשווי ציוד מספקים בינלאומיים גדולים, שנתנו לנו הלוואה ארוכת טווח, שאותה היינו צריכים להחזיר. בימים ההם היה מקובל לעבוד ככה".

אחרי הזכייה במכרז התרחש הפילוג הצפוי. גילת יצאה מהשותפות לטובת הפעילות בג'ונגלים, וקרן מגנום נהפכה לבעלת המניות המרכזית ב–GVT, בעוד שחלקם של שני השותפים האחרים, מריל לינץ' ואי.די.בי, גדל גם הוא. גניש מונה למנכ"ל החברה ושני נהפך ליו"ר פעיל. בתחילת הדרך, בין ינואר 2001 ליולי 2002, החליטו שני וגניש למנות מנכ"ל ברזילאי לחברה, וגניש עבר להיות סגן יו"ר, אבל מהר מאוד חזר להיות המנכ"ל. "חשבנו שכדאי שיהיה לנו מנכ"ל ברזילאי, שיוכל לדבר מול התקשורת והרגולציה, בוודאי במצב שלא דיברנו פורטוגזית. בסוף פיטרנו אותו לאור ביצועים גרועים".

גניש חזר לשמש מנכ"ל בשיאו של משבר בחברה. קרנבל ההשקעות בברזיל נגמר עם פיקעתה של הבועה בנאסד"ק, ושער המטבע הבריזלאי, הריאל, קרס וסבל מפיחות של 100%. ב–2002–2003 היתה GVT על סף פירוק כמה פעמים, והערת עסק חי הוצמדה לדו"חותיה, מכיוון שלא הצליחה להחזיר את חובותיה לספקים, שהיו נקובים בדולרים, (אחד הספקים, אגב, היתה ECI הישראלית, כיום בבעלות שני).

לאחר שחתמו עם החברות השונות, בהן גילת, על הסדרים לפרישת החובות, נחלצו שני וגניש מהמשבר. "שאול הוכיח עצמו כיזם עם יכולת לקבל החלטות אמיצות", אומר גניש. "אלה החלטות שנראו מסוכנות מאוד בזמנן, אבל כולן היו מחושבות. היתה תקופה קשה של שנתיים, אבל בסוף הכל בא על מקומו בשלום. כולם ספדו לכלכלה של ברזיל ולשוק התקשורת פה, ושאול האמין בשניהם".

באותה תקופה, חברות בינלאומיות גדולות כמו ספרינט, ITT ופראנס טלקום עזבו את ברזיל בשל המשבר, למה דווקא אתם נשארתם?

"כל אחד הגיע מהמדינה שלו כחברת תקשורת עם משנה סדורה לגבי האופן שבו צריך להקים חברת תקשורת. לנו, לעומת זאת, לא היה ניסיון קודם. אנחנו לא באנו מבזק והיה לנו רקע מצומצם מאוד בתקשורת. דווקא זה איפשר לנו ראש פתוח, לראות מה נכון ומה לא נכון לעשות. יכולנו לראות דברים מזווית קצת אחרת, ולא באופן מקובע. חוץ מזה, בתור חברה קטנה היה לנו המון מה להפסיד. לגדולות לא היה אכפת לסגור את הפעילות ולהפסיד מיליארד דולר או שניים. לכן נלחמנו בכל האמצעים כדי לשרוד.

"אחרי שהחברות הגדולות עזבו, הפכנו ל'בן יקיר לי' של הרגולציה כאן", אומר גניש. "כשהן עזבו, מודל ההפרטה והתחרות שברזיל בנתה נכשל למעשה, חוץ מהמקרה שלנו. אנחנו המשכנו להיות חברה שמייצרת תחרות. הרגולטורים אהבו את זה, והיתה לנו דלת פתוחה אצלם".

ב–2007 הגיעה הגושפנקה הרשמית ליציאה מהמשבר: GVT הונפקה בבורסה של ברזיל וגייסה 500 מיליון דולר. "זו היתה נקודת מפנה", אומר גניש. "עם הכסף הזה התחלנו לצאת לאזורים אחרים במרכז ובצפון ברזיל. כיום אנחנו פועלים ב–20 מתוך 25 מדינות בברזיל. יש לנו 3.1 מיליון לקוחות בפס הרחב ועוד מיליון לקוחות בטלוויזיה בכבלים, פעילות שבה התחלנו ב–2012, אחרי שהממשלה פתחה גם את השוק הזה לתחרות".

בנובמבר 2009 הגיע האקזיט הגדול - עסקת המכירה לפי שווי של 4.5 מיליארד דולר לוויוונדי הצרפתית. "לפעמים תזמון זה הדבר הכי חשוב", אומר גניש. "היה לנו מזל שוויוונדי וטלפוניקה התחרו ביניהן על החברה, זה עזר להעלות את הערך שלה באופן משמעותי".

כמה חודשים לאחר האקזיט הגדול חזר שני לישראל, וניצל את הטבות המס שניתנו לתושבים חוזרים. גניש, מצדו, החליט להישאר בברזיל ולהמשיך לנהל את GVT תחת הבעלים הצרפתים. "זה נראה לי רעיון לא רע להמשיך עם החברה שאליה התחברתי, גם רגשית. מבחינתי, זה לא היה עוד מקום עבודה. הייתי בחברה הזו כשהיא התחילה מאפס, והיא נהפכה לחברה שמעסיקה אלפי עובדים. עניין אותי להמשיך ולפתח אותה".

ב–2010 קיבל גניש הצעה מהמתחרה טלפוניקה. הם הציעו לו לעבוד אצלם בברזיל במשכורת גבוהה בהרבה ממה שהשתכר אז. גניש לא התפתה. "לא יכולתי לבגוד בחברה שעזרתי להקים, בעובדים ומנהלים שהלכו איתי דרך ארוכה. עשיית כסף לא היתה אף פעם המניע החשוב בקריירה שלי או בחיי", הוא אומר.

איך היה לעבוד עם הצרפתים לעומת עבודה עם הבעלים הישראלים?

"זה היה שינוי דרמטי. עם שאול זה היה כמו לעבוד עם משפחה, הפכנו לחברים קרובים עם השנים. תהליך קבלת ההחלטות היה פשוט וקל - אתה מדבר עם שאול, וממשיך קדימה. סמכנו זה על זה באופן מוחלט. היה מעניין, מהיר, משפחתי, ממש כיף.

"בחברת אחזקות מהסוג של ויוונדי זה שונה לגמרי. אתה עובד עם מנהלים מקצועיים, לא עם יזמים. זו חברה שהיא 100% ציבורית, אין בעל מניות ספציפי. צריך להתרגל להיכנס לראש של תאגיד גדול, שזה שונה מאוד מהראש של העולם היזמי. תהליך קבלת ההחלטות הרבה יותר אטי, מסודר, עם הרבה מאוד ישיבות בפריז או בברזיל. יש גם הרבה אנשי ביניים, שלא בהכרח מוסיפים ערך. לשמחתי, יצרתי קשר טוב עם המנכ"ל דאז, ז'אן ברנרד־לוי. הוא האמין בחברה והחליט להשקיע בה מיליארד יורו, מה שאיפשר לנו להתרחב לאזורים חדשים".

ההחלטה של גניש להישאר ב–GVT הוכיחה את עצמה. החברה המשיכה לצמוח וכיום היא פועלת ב–156 ערים בברזיל והגדילה את נתח השוק שלה בקרב מנויי הטלפון והאינטרנט במדינה ל–12%. בשנים האחרונות היא נכנסה לפעול גם כספקית טלוויזיה בכבלים בברזיל, עם נתח שוק של 5%. התגמול הגדול של גניש הגיע כאמור לפני כחודש, כאשר וויוונדי מכרה את GVT לטלפוניקה לפי שווי של 9.4 מיליארד דולר. העסקה צפויה להיסגר רק בפברואר 2015 באופן סופי, אחרי העברות הכספים והאישורים הרגולטוריים הנחוצים.

איך ההרגשה בתור מנכ"ל לעבור שני אקזיטים גדולים כל כך בתוך כמה שנים?

"זה לא כמו זכייה בלוטו. יש כאן תהליך אטי של התפתחות החברה, שבה אתה רואה את יצירת הערך יום־יום, שנה־שנה. לכן זה לא היה שוק מוחלט. ההנפקה, המכירה לוויונדי ואחרי זה לטלפוניקה, זה חלק מאותו התהליך. כמובן, יש הפתעה לטובה שהמחיר גבוה יותר מזה שמקובל בשוק. זה קרה גם במכירה האחרונה, לטלפוניקה. לא ציפינו לסכום גבוה כל כך. לדעתי, זה בערך מיליארד יותר מהשווי ההוגן של החברה. אבל בחמש השנים שעברו אנחנו חברה עם פרופיל אחר לגמרי. חברה גדולה פי שלושה עם רווחיות הרבה יותר גדולה".

 

הבוס שגרף לכיסו 1.2 מיליארד דולר

שאול שני, לשעבר יו"ר GVT, הוא אחד מאנשי ההיי־טק הוותיקים בישראל, נחשב ליזם יצירתי במיוחד, ובפרט בתחום הפיננסי, יותר מאשר איש ניהול וביצוע.

שני החל את דרכו בהקמתה של חברת התוכנה עוש"פ בתחילת שנות ה–80, שאותה הנפיק ב–1985 בנאסד"ק לפי שווי של 6 מיליון דולר, באחת ההנפקות הראשונות של חברות ישראליות בנאסד"ק.

בהמשך היה מעורב שני בהקמתן של חברות היי־טק מצליחות כמו DSPG, סאפיינס ופרסייס. ההצלחה הגדולה ביותר שלו מבחינה פיננסית היא האקזיט ב–GVT ב–2009, שם גרף לכיסו כ–1.2 מיליארד דולר באמצעות קרן ההשקעות הפרטית סווארת' שבבעלותו. "אין ספק ששנינו מצאנו את עצמנו במצבים לא קלים, אבל שנות המשבר ב–GVT חישלו את היחסים בינינו", אומר עמוס גניש על העבודה לצד יזם דומיננטי כמו שני. "לפעמים היינו מתווכחים עד השעות הקטנות של הלילה. ניהלנו לא מעט שיחות כדי להגיע למתווה מוסכם על שנינו. בסוף הוא היה הבוס ובעל המניות המרכזי. גם בדמוקרטיה יש מי שמקבל החלטות. בהחלטות המרכזיות המלה האחרונה היתה שלו, כמו שדברים צריכים להיות".

שנתיים קודם לכן, ב–2007, רכש שני מידי אי.די.בי והציבור, באמצעות הקרן ויחד עם קרן אשמור הבריטית - בעסקה ממונפת תמורת 1.2 מיליארד דולר — את אחת מחברות הטכנולוגיה הוותיקות בישראל, ECI, המעסיקה כיום בישראל כ–900 עובדים. ואולם בניגוד להצלחה של GVT, ב–ECI סבל שני מכמה שנים רעות.

בינואר האחרון רכש את חלקה של הקרן הבריטית תמורת 200 מיליון דולר, וכיום הוא הבעלים היחיד של ECI. מכיוון שחלקם של הבריטים היה כ–80% (לאחר ששני דולל עם השנים), הרי ששוויה של ECI צנח ל–250 מיליון דולר, דבר שעמד בקנה אחד עם הבעיות שמהן סבלה בשנים האחרונות. מאז 2007 פיטרה ECI כ–1,000 עובדים בעולם, מהם כ–250 עובדים בישראל בשנה שעברה. המשבר בחברה מיוחס, בין היתר, למשבר הגלובלי ב–2008 ולתחרות קשה מצד יצרני ציוד סינים. בינתיים שני מופסד על השקעתו בחברה, גם מכיוון שבמשך השנים דרשה ECI השקעות גדולות לצורך פיתוח מוצרים.

ישראל מלובני


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר הארץ

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם