"מחאה? שינוי? המנהלים חיים עדיין בעולם הישן"

המחאה החברתית השפיעה על ההנהלות של החברות הגדולות, אך לפי מחקר חדש, המנהלים אמנם מוטרדים אך אינם חושבים שמשהו יסודי השתנה - ומתייחסים לשינוי כאל רעש שצריך להשתיק ■ היד הנעלמה 
של המחאה 
משתלטת על חדרי ההנהלה

איתן אבריאל
איתן אבריאל

האם המחאה מתה? האם האקטיביזם הציבורי נדם? האם עסקים גדולים חזרו לשגרה של טרום קיץ 2011? לכל אחד בישראל תהיה תשובה מעט שונה לשאלות האלה, אבל יש מגזר אחד שהתשובה שלו משפיעה על הכיס שלנו: המנהלים של החברות הגדולות בישראל, אלה שממלאים את עגלת הקניות שלנו ומספקים שירותי תקשורת, פיננסים וכל השאר. והתשובה שלהם מוזרה. מצד אחד, אין ספק שהם מגיבים לאירועים החברתיים ומודעים להם. אך מצד שני, מההחלטות שלהם נראה שהם עדיין לא מצליחים לקרוא את המפה העסקית־ציבורית.

מדוע יו"ר בנק דיסקונט יוסי בכר לא הבין שתשלום בונוס ללא ביצועים הוא בעייתי? איך יכול להיות שמנכ"ל חריף כמו אייל לפידות אינו מפנים את הקושי בדרישת שכר של 10 מיליון שקל לשנה? ומדוע, לפתע, מחליט יו"ר רשות ניירות ערך להתחיל לפקח על רואי החשבון?

מחקר חדש שביצעו ד"ר איתי שילוני ועליסה מיק, מחברת S2R ייעוץ אסטרטגי, שמנסה למדוד את התופעה ולתת לה שם ומסגרת, מגלה כי לציבור הישראלי יש ממה לחשוש: המנהלים אמנם מדווחים על עלייה משמעותית בהשפעת התודעה הציבורית החדשה, אך הם לא מפנימים שמשהו יסודי בשיח החברתי־כלכלי בישראל השתנה.

במסגרת המחקר קיימו השניים ראיונות עומק עם שורה של מנהלים בכירים בחברות עסקיות בישראל, בעיקר מתחומי הצריכה והפיננסים. שילוני ומיק הגדירו מושג בשם "האחר הדומיננטי", שמסמל את הגורמים שהחלו בשנים האחרונות להשפיע הרבה יותר על ההנהלות - אך אינם מיוצגים בחדר הישיבות על ידי המנכ"ל או אחד הסמנכ"לים.

בראיונות זוהו הדמויות הווירטואליות האלה, ונבחנה מידת ההשפעה שלהן על קבלת ההחלטות בשנים האחרונות. מתוך הממצאים אופיינו שש דמויות: הציבור, הרגולטור, החוק ורשויות האכיפה, התארגנות עובדים, הלקוחות (או צרכנים), ו"הבודד התובע" או הכועס. על פי שילוני, אלה הן דמויות שרוחן נמצאת בישיבת הנהלה - אך המנהלים רואים בהן בעיקר בעיות שצריך לפתור.

למה החלטת לבצע את המחקר הזה דווקא עכשיו?

שילוני: "באחרונה נתקלתי, בעבודה עם הנהלות, במצבים שמראים כי למרות כל ההתפתחויות של השנים האחרונות - המחאה החברתית, מחאת הקוטג', מחאות האינטרנט, יוקר המחיה - הנהלות רבות ומנהלים רבים עדיין פועלים כאילו שהם בעולם הישן. הם עושים מעשים, בתגובה להם הם חוטפים מהציבור, ואז חוזרים אחורה. יש דוגמאות מוכרות: מנכ"ל פלאפון שחושב שהוא יכול לעצור התארגנות של עובדים, חבילות השכר והבונוסים של בכירים, ההחלטה של רקפת רוסק־עמינח בבנק לאומי למחוק חוב לנוחי דנקנר. התחלנו לחשוב מהו הדבר הזה שהמנהלים לא רואים, ולאחר המחקר אני טוען שהדברים האלה אינם מקרה. יש יד נעלמה חדשה, איזשהו דלק סנטימנטלי ופסיכולוגי, שמאפשר לכל החלקים לפעול יחד. את הדבר הזה ניסינו להגדיר".

הפגנה נגד טייקוניםצילום: דניאל בר און

מדוע זה מעניין, במונחים של ניהול?

"בתוך חדרי ההנהלות יש שורה של גורמים שלא זוהו בעבר. אלה גורמים שלא נמצאים פיזית בחדר, אין להם סמנכ"ל, אבל הם מאוד משפיעים על קבלת ההחלטות. בעבר, אם הגורמים האלה היו עולים, הנוהג היה לטאטא אותם מתחת לשולחן. למשל, אם בעבר התקיים דיון בהנהלה על עובד בעייתי, ראו אותו בדרך כלל כאדם בודד, והתגובה היתה התייעצות עם עורך דין לענייני עבודה.

"כיום ההתייחסות שונה: אותו עובד יכול להפוך לנציג של עובדים ולהנהיג התארגנות, ולכן צריך לטפל בו אחרת. באופן כללי, התהליכים החיצוניים, הציבוריים, נכנסו לתוך התהליכים הפנימיים של הארגונים. את התופעה הזו ניסינו לתאר באמצעות הקונספט של האחר הדומיננטי".

כלומר?

"מה עושה את אוסף התופעות האלה, שאנחנו רואים יום־יום, לשיטה? התשובה היא שיש בפנינו אינטליגנציה, סוג של אפקט דומינו, יחד עם תקשורת שאורזת הכל, וכולם יחד נהפכים לאיזה 'גשטלט' חדש. החלטנו למדוד כמה דברים כדי להפוך את זה לקונספט, כפי שמודדים דברים כדי להגדיר מושג כמו מנת משכל.

"הדבר הזה הוא יותר מסך חלקיו, הוא נהפך לתופעה. קח את הסיפור של נמל אשדוד: כבר לפני כמה שנים נחשף מה שקורה שם, אבל רק עכשיו נוצר המצב שבו כל הדברים מתחברים ופועלים יחד. הממשלה, ההנהלה, המשטרה, הציבור, התקשורת - פתאום זה מתגבש, והכל קורה. אני לא חושב שזה מקרי".

איתי שילוני ועליסה מיקצילום: אייל טואג

"המנהלים רואים את 
התערבות הרגולטור כהזויה"

מהי ההשערה שביקשתם לבדוק?

"אנחנו מניחים שכמו בתחומים אחרים שהגיעו לאיזה שיא וירדו ממנו, למשל הטרנד הקודם של האחריות התאגידית, גם בכל הקשור לתגובה למחאה החברתית נכנסו לחדרי ההנהלות גורמים חדשים שיצרו מערכת שליטה והשפעה חדשה. המחקר מראה שזה אכן כך, אבל הגענו לשיא במונחים של התגובה של החברות הגדולות ועברנו אותו - לפחות בעיני ההנהלות. את זה ביקשנו למדוד.

"ארגונים גדולים הם יצורים מתוחכמים, הם לרוב מנוהלים על ידי אנשים חכמים, והם מתחילים למצוא את הדרכים לפייס את מנגנוני הבקרה החדשים שהמחאה החברתית יצרה. בעבר נטעו עצים, תרמו לקהילה ויצרו פער בין הדימוי של הארגון למה שהוא באמת. הציבור עלה על זה - וכעת זה לא מספיק. הציבור, הרגולטורים, הלקוחות קלטו את זה ויצאו לפעולה - וכך נולדו האחרים הדומיננטיים שהחליפו את כלי הבקרה הקודמים, שלא היו יעילים. אבל היום הארגונים למדו, לפחות באופן חלקי, לנתח גם את האחר הדומיננטי החדש שמשפיע עליהם. הם למדו לשחק את המשחק. כיום כבר פחות סביר שמנכ"ל ינסה לעצור התאגדות של עובדים, למשל".

אז חברות עסקיות הן ארגונים אנוכיים, למטרת רווח בלבד, שלא יכולים להשתנות, אלא רק להתאים את עצמם לאתגרים שהציבור מציב בפניהם?

"פרויד כבר כתב שאדם לאדם זאב, ושיצר התוקפנות הוא חלק חזק ואינטגרלי של האדם. בעסקים זה מתבטא בתחרות הכלכלית ובתחושה שהשווקים הם משחק של סכום אפס. זו המהות של ארגונים עסקיים, וכאשר הם עומדים בפני אתגרים - הם שוכרים יועצים שיסייעו להם לנהל את ה'סיכונים'. אנחנו בתקופה שבה יועצי התדמית הופכים לאנשים הכי חשובים בארגון".

אם מדברים על ניהול תדמית, כיצד ההנהלות מתייחסות לתקשורת?

"יש הנהלות שמשוכנעות שהתקשורת פועלת ממניעים אינטרסנטיים שלה. יש שחושבים שגם העיתונים הם עסקים למטרות רווח, והם כותבים את מה שהם כותבים כי זה פופוליסטי וכך אפשר למכור יותר עיתונים. יש גם הנהלות שמשוכנעות שאם עיתון תוקף חברה מסוימת, בעלי העיתון סוגר אתה חשבונות מתוך מניעים פרטיים משלו".

המחקר שלכם מראה שההשפעה של המחאה נחלשת, לפחות בעיני מנהלי החברות. מדוע הם חושבים כך?

"ראשית, כי עבר זמן. שנית, כי הממשלה למדה כיצד להכיל את התהליכים האלה. הפוליטיקאים הקימו ועדות, הביעו אמפתיה כלפי אנשי המחאה ומעמד הביניים, פיזרו הבטחות שנשמעות טוב. שלישית, הם משחררים את ה'תרופות' האלה באופן רציף, באופן שהופך את הסבל החברתי של הציבור למשהו נסבל. עובדה, הציבור כבר לא יוצא לרחוב. זה מה שמנהלים רבים חושבים".

הפעילים יענו להם שהמחאה נמשכת בפייסבוק וברשתות החברתיות. וגם יציגו הישגים.

"אין שום ספק. הציבור, באמצעות הרשת, הוא גורם מאוד דומיננטי בשלב הזה - אבל גם כאן החברות הגדולות למדו להתמודד. הם מנטרים את השיח ברשת, יודעים מה קורה בה, מתערבים בה, ובקיצור: 'מנהלים' אותה. כך הם עשו גם בעבר: תראה את התקופה שבה חברות התאמצו להציג אחריות סביבתית וחברתית, למשל על פי הפרמטרים של ארגון מעלה. זה לא היה אמיתי. בנק הפועלים היה בעל ציון פלטינה, הגבוה ביותר, בדירוג מעלה לאחריות חברתית ב–2009 - ובדיוק באותה שנה התגלה שהמשטר התאגידי כשל ויו"ר הבנק דני דנקנר הודח.

"כך גם בחו"ל. חברת הביטוח AIG היתה ברשימת 100 החברות בעלת דירוג הקיימות הגבוה ביותר ב–2007, ומיד לאחר מכן פרצה בה שערוריית בונוסים ועיוותי דו"חות, והחברה היתה קורסת אילולא חולצה באמצעות כספי הציבור. במציאות, הבכירים ניהלו את הארגונים בהתאם לאינטרס האישי שלהם ולא על פי המחויבות המוצהרת לקהילה".

מהם האחרים הדומיננטיים שהמחקר שלכם מצא בעיני המנהלים, ומי החשוב מביניהם?

"יש עלייה בכוחו של 'הציבור', בין השאר באמצעות המדיה החברתית. רשויות האכיפה, כמו רשות ניירות ערך וההגבלים העסקיים, נהפכו לפעילות יותר. התארגנויות של עובדים, גם בחברות שאינן ציבוריות או מונופוליסטיות, נהפכו לגורם חשוב. ויש גם את הלקוחות שמשדרים תחושה של 'מגיע לי', ונטייה גוברת של בודדים להגיש תביעות או להביע כעס.

"האחר הדומיננטי החשוב ביותר בעיני המנהלים הוא הרגולטור. בשנים האחרונות הרגולטורים מזהים את רחשי הלב של הציבור, והם פועלים באופן יזום ועצמאי לקדם נושאים שיחוללו שינוי בהתאם לסנטימנט הציבורי. דוגמאות לכך הן ההחלטות של ועדת גרמן לענף הבריאות בתחום השר"פ, משה כחלון ורפורמת הסלולר, ועדת ששינסקי לתמלוגי הגז וועדת הריכוזיות.

"המעניין הוא שהמנהלים רואים את התערבות הרגולטור כ'פופוליסטית', 'הזויה' או 'חסרת הבחנה' - ואלה הן מלים שלהם. הם גם חושבים שההשפעה של הרגולטור תהיה אפילו גדולה יותר. כשמביטים על המערכת מלמעלה אפשר ממש לדמיין שכל החלקים שלה יושבים יחד ומתאמים פעילות. הרגולטור אומר שהוא ידאג לחוקים, איש המחאה אמר שידאג לאווירה הציבורית, נציג העיתונים אומר שיקדם אג'נדה, מישהו מבטיח שיפעל בכנסת ואחר יטפל בתביעות משפטיות. ברור שזה לא קורה כך, אבל נוצרת אווירה שגורמת לאיזשהו תיאום־על - וכולם נותנים אחד לשני לגיטימציה לפעול. אחד המנהלים אמר בסקר ש'הציבור והתקשורת מלבים זה את זה. הכל נהיה ציני, לא מפרגן, לבש זווית של שדות קטל'".

"לא לימדו אותם שאדם בדרג נמוך יכול להתערב בהחלטות"

בעקבות הממצאים, איך אתם ממליצים להנהלות לנהוג?

"ראשית, לכל אחר דומיננטי שעלה גבוה במחקר צריך להיות ייצוג באמצעות חבר הנהלה. הנושא הציבורי, למשל, יכול להיות בידי הדוברות. שנית, על המנהלים להפנים שאלה הם כוחות אמיתיים וחזקים, ושהם אורבים להם - אפילו ברמה האישית. המנכ"ל צריך להפנים שהאחרים הדומיננטיים שהוא לא כל כך רואה כיום יכולים להפיל אותו, לקבוע את השכר שלו או להקטין את הבונוסים שלו".

האם מנהלים באמת לא יכולים להסתגל למציאות חדשה שבה הם צריכים לשתף פעולה עם שורה של "בעלי עניין" אחרים בארגון ובסביבה העסקית־חברתית?

"מדוע קשה לראות את זה? המנהלים האלה גדלו במודלים היררכיים. הם למדו שאם הם יושבים בכיסא המנכ"ל או היו"ר - זה יוצר להם עוצמה. הם גדלו ללא המחשבה שמשהו בדרג נמוך מהם יכול להתערב להם בהחלטות. הם מוקפים ביועצים שאומרים להם שההחלטות שהם מקבלים יעברו את ביקורת הציבור. המנכ"לים לא חושבים שמשהו השתנה. מה שהם רואים מול העיניים הוא מפגע שצריך לטפל בו. הם מתייחסים לרוח הציבורית הנוכחית כמו למס הכנסה: העובדה שהרשויות נהפכו ליותר יעילות בגבייה אינה סיבה להתחיל לשלם מס אמת. היא רק סיבה לחפש רו"ח ויועץ מס טוב יותר".

אתה כותב שמנהלים לא מבינים מדוע הציבור רוצה מחירים נמוכים יותר. הם תוקפים את "תרבות המחיר". כמה קשה להבין שהציבור פשוט מתקשה להתמודד עם יוקר המחיה?

"זה מתסכל אותם, כי הם צריכים להתמודד עם השקעות גדולות שכבר בוצעו ולא תמיד מניבות את התשואה שלה הם ציפו. הם השקיעו בבניית מותג, בשירות, בייצור - אז הם מלינים על חוסר הנכונות של הציבור לשלם על המותגים שלהם פרמיית מחיר".

תגובות

הזינו שם שיוצג כמחבר התגובה
בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שהינני מסכים/ה עם תנאי השימוש של אתר הארץ