מנכ"ל מוטורולה ישראל: "הסתמכות על תמיכה ממשלתית היא קצרת טווח"

כשהמהנדסים הסינים וההודים סוגרים את הפער, מוטורולה ישראל צריכה להצדיק את קיומה ■ המנכ"ל שמעון דיק 
לא תולה את עתיד החברה בתמיכות חיצוניות או בדולר, אלא רק ביכולת התחרותית של המהנדס הישראלי: 
"אני חייב לדאוג שמוטורולה העולמית לא תוכל בלעדינו. אנחנו נהיה חוד החנית הטכנולוגי שלה"

אמיר טייג
אמיר טייג

חברת מוטורולה העולמית, ובתוכה גם מוטורולה ישראל, עברה עשור לא קל. לאחר שהמציאה את הטלפון הנייד בשנות ה–80, איבדה בעשור האחרון את השליטה בשוק שהמציאה, עד שלבסוף נדחקה ממנו החוצה. לאחר מאבק ארוך ומתיש הבינה החברה משיקגו כי יתרונותיה הטכנולוגיים אינם מספיקים כדי להתמודד בהצלחה בשוק הצרכני מול אפל, סמסונג, גוגל ואף נוקיה, וכי עליה לחזור למקורותיה - פתרונות טכנולוגיים ללקוחות מוסדיים.

בדומה, הצטמצמה מוטורולה ישראל. מקבוצת חברות שכללה בשלב מסוים שלוש מפעילות תקשורת מקומיות - פלאפון, ביפר ומירס - לצד פעילות מקומית לשיווק מכשירים ומרכז פיתוח גלובלי, התכווצה מוטורולה ישראל לממדים צנועים יותר. החברה ממוקדת כיום ביתרון הגלובלי העיקרי שיש לישראל להציע: חדשנות ויכולות פיתוח תחרותיות.

שמעון דיק (משמאל) עם פול שטיינברג, המנהל הטכנולוגי של מוטורולה העולמיתצילום: אייל טואג

אך מוטורולה ישראל עדיין נותרה ייחודית. בניגוד לחברות גלובליות אחרות הפעילות בישראל, כמו אינטל, גוגל, HP ואחרות, היא אינה מרכז מרוחק המייצא את כל מוצריו ושירותיו למטה הגלובלי. מוטורולה ישראל פועלת כחברה מקומית לכל דבר, ויש לה פעילות עסקית נרחבת. אנשי החברה מנהלים קשר ישיר עם הלקוחות, יוזמים מוצרים, מפתחים אותם, מנהלים את ייצורם ואף מתקינים אותם אצל הלקוח. ההכנסות של מוטורולה ישראל מגיעות ישירות מלקוחות מוטורולה העולמית. תמהיל העובדים בחברה מבטא את ייחודה: כמחצית מ–1,300 העובדים אינם אנשי פיתוח. מוטורולה ישראל מעסיקה מאות מנהלי מוצרים, אנשי שיווק ואינטגרציה ואנשי תמיכה טכנית ומטה.

"בשנה הבאה נחגוג 50 שנה לנוכחות של מוטורולה בישראל. היינו החברה הגלובלית השנייה, אחרי יבמ, שזיהתה את הפוטנציאל הטכנולוגי המקומי", אומר שמעון דיק, מנכ"ל ונשיא מוטורולה סולושנס ישראל, בראיון ל–Markerweek. למעשה, מוטורולה שזורה היטב באבולוציה הטכנולוגית שעברה ישראל מאז הקמתה: משוק יעד קטן בעל אוריינטציה ביטחונית נהפכה ישראל לבסיס איתן של חדשנות טכנולוגית. כל ענקיות הטכנולוגיה הגלובליות זיהו את מה שראו אנשי מוטורולה כבר ב–1964: טכנולוגיה ישראלית היא מרכיב חשוב בבניית יתרונותיהן התחרותיים. "אני חייב לדאוג שמוטורולה העולמית לא תוכל לעבוד בלעדינו. אנחנו רוצים להיות הסיירת של החברה הגלובלית - חוד החנית הטכנולוגי שלה", ממצה דיק את מטרותיו במשפט קצר.

איך מגיעים לזה?

"אנחנו מתנהגים כמו חברה מקומית לכל דבר, המורכבת גם ממרכז פיתוח וגם ממרכז עסקי. אנחנו הזרוע היחידה של מוטורולה בעולם שהיא גם מרכז פיתוח וגם מרכז ניהול עסקי אזורי ‏(region‏). בשנתיים האחרונות קיבלנו אחריות לשווק בכל אפריקה את הפתרונות של מוטורולה. החברות האמריקאיות פועלות בעולם כאוסף של ישויות המדווחות למטה שיושב בארה"ב, אבל אצלנו המנכ"ל הוא מנהל חברה לכל דבר. זה לא רק תואר.

"יש קשר הדוק בין זרוע הפיתוח המקומית לבין הפעילות העסקית שמוטורולה ישראל מקדמת, ואנחנו משלבים את היכולות ההנדסיות של מוטורולה ישראל עם הפעילות העסקית שלה. למשל, מערכת הקשר המוצפנת ורד הרים פותחה עבור צה"ל, ואנחנו משווקים אותה בארצות נוספות בעולם. הגודל היחסי שלי מאפשר לי לעבוד עם ספקים מקומיים וגלובליים ולתמחר ביניהם. כאשר ספק מקומי עומד בדרישות, אני יכול לפתוח בפניו שווקים בכל העולם. כאשר אני מייצא את המערכת מישראל, הרבה פעמים אנחנו לוקחים אתנו את הספקים המקומיים ללקוחות בחו"ל".

דיק נותן דוגמאות למוצרים נוספים שפותחו בעקבות יוזמות של מוטורולה ישראל. "בין רבע לשליש מהפעילות שלנו בישראל קשורה לדברים שאנחנו יזמנו. לדוגמה, מערכת הביטחון נזקקה למערכת בקרה על צופרי החירום - אז פיתחנו עבורם פתרון ופרשנו אותו בהצלחה. לאחר מכן לקחנו את הידע הזה לתחום אחר לחלוטין: בקרה על מערכות השקיה. יצרנו תחום פעילות עסקי חדש עבור החברה.

"עוד דוגמה: לקחנו את הטכנולוגיה שמיועדת למעקב וביטחון מולדת ויישמנו אותה לשם שליטה במצלמות המותקנות בעמדות של תל־אופן בתל אביב. עכשיו אנחנו מוכרים את הפתרון הזה בכל העולם. כלומר, יזמנו בישראל פתרון, פיתחנו עבורו מכשירים, מכרנו את המוצר ללקוח ולבסוף היינו אינטגרטור שסיפק פתרון מקצה לקצה. 600–700 אנשי הפיתוח בישראל אינם עוסקים רק ביישום רעיונות שנהגו בארה"ב, אלא בעיקר בפיתוח יוזמות שמקורן כאן".

ועדיין, נראה שהפעילות העסקית של מוטורולה ישראל היתה בהאטה בשנים האחרונות.

"הפעילות העסקית שלנו בישראל מוצלחת מאוד, אף שלא נתנו לה עד כה הד תקשורתי. אנחנו יכולים להתגאות במיזם ה–WiFi הציבורי של עיריית תל אביב ובמיזם האינטרנט ברכבת, אבל לא יכולים לפרסם את כל הדברים שאנחנו עושים עם מערכת הביטחון. אלה לא לקוחות פרטיים. אנחנו מספקים פתרונות, מערכות שלמות מורכבות - למשל מערכת התקשורת של המשטרה ומכבי האש, מערכת הקשר בנמל אשדוד ועוד. מטבע הדברים אנחנו נותנים פתרונות לכוחות חירום והצלה, וצריך גם להגן עליהם מפני מתקפות סייבר. יש לנו כאן מרכז ידע והתמחות מהותי בתחום הסייבר. אנחנו משלבים חלק גדול מהידע שאנחנו צוברים כאן במערכות שאנחנו משווקים לאפריקה".

הסמארטפון Motorola Defy של מוטורולהצילום: מוטורולה

למרות כל זה, הפעילות של מוטורולה בישראל הצטמצמה בשנים האחרונות. תהליך המיקוד שעברה מוטורולה העולמית השפיע לא במעט על הפעילות בישראל. המכירה של פלאפון, ביפר ומירס, וכן פיצול פעילות מכשירי הקצה לחברה נפרדת שנרכשה על ידי גוגל, גרמו לירידה מהותית במחזור של החברה המקומית. מנגד, התרחבות הפעילות העסקית לאפריקה צימצמה את הירידה. "הפעילות בישראל, הכוללת גם את אפריקה, מניבה למוטורולה הכנסות שנתיות של כמה מאות מיליוני דולרים. אנחנו רווחיים מאוד. כמובן שאנחנו לא מדווחים על התוצאות שלנו, אך אני יכול לומר כי אנחנו עומדים היטב בקריטריונים של מוטורולה העולמית", מתייחס דיק בקצרה לנתונים.

אותו תהליך מיקוד שעברה החברה הגלובלית מתבטא גם בהבדלים הבולטים בין דיק לקודמו בתפקיד, אלישע ינאי, שהוביל את מוטורולה ישראל במשך 20 שנה מתוך ה–40 שבהן עבד במוטורולה. ינאי, שהיה מנכ"ל דומיננטי ובולט, הוא אחד האחראים לאופי המיוחד של מוטורולה ישראל, שכן הוא פעל נמרצות כדי להרחיב את הפעילות המקומית גם לתחומים הנמצאים מחוץ לליבת ההתמחות של החברה הגלובלית.

ינאי ידוע בקשריו במסדרונות השלטון, וכן בפרופיל התקשורתי והציבורי הגבוה שהחזיק. דיק, מנגד, ממוקד רק בענייני החברה פנימה. מאז שקיבל לידיו את ניהול מוטורולה ישראל לפני שלוש שנים התאמץ לצמצם למינימום את נוכחותו בתקשורת. נכונותו להתראיין עתה מעידה כי הוא מאמין שמוטורולה ישראל השלימה מהלך שינוי מהותי מאז שנכנס לתפקיד.

גם כאשר הוא נחשף בתקשורת, דיק מסרב להוביל אג'נדה כקודמו. מבחינתו המטרה אינה גודל הפעילות המקומית, אלא תרומתה בטווח הארוך לחברה האם. "אני בטוח שמנהלים בכל החברות הגלובליות הם בעלי מטרות דומות - למקסם את הפעילות המקומית שלהם. אבל איך קובעים את זה? האם מה שחשוב הוא כמות עובדים? העצמאות העסקית? לדעתי, העיקר הוא לנהל כאן חברה עסקית בעלת זכות קיום לשנים רבות, שתורמת גם לחברה האם הגלובלית וגם לכלכלה הישראלית. עקב בצד אגודל, הצליחה מוטורולה ישראל לחזק את מעמדה במוטורולה העולמית".

האם כמות המועסקים בישראל היא מטרה עבורך?

"בעיניי, כמות המועסקים בחברה בישראל אינה מדד להצלחת הפעילות המקומית. גם שמירה על יציבות היא דבר טוב. מאז הפיצול בין מוטורולה סולושנס למוטורולה מובייליטי לפני שנתיים לא הצטמצמנו. אני מאמין שנמשיך לשמר את מספר העובדים הנוכחי שלנו. ייתכן כי נצמח בתקופה הקרובה ונוסיף כמה עשרות מהנדסים. אנחנו נפתח בישראל את הדור הרביעי ‏(LTE‏) עבור רשתות תקשורת פרטיות - טכנולוגיה המיועדת לכל גופי התקשורת שמוטורולה עובדת אתם בעולם. חשוב לי לשדר יציבות כלפי הארגון, לשני הכיוונים. אם ננפנף עכשיו בגיוס העובדים החדשים, מה יקרה כשתהיה ירידה?".

"אני יודע להגן על המהנדס הישראלי מול ההודים"

נושא עקרוני נוסף מבדיל בין דיק לקודמו ינאי, שקרא למעורבות של המדינה בשוק - בין השאר באמצעות השפעה על שער החליפין במטרה לתמוך ביצואנים. "הסתמכות על תמיכה ממשלתית היא בעיניי הסתכלות קצרת טווח. אנחנו צריכים להתנהל לפי דפוסים עסקיים. אין ספק כי הנוכחות של מוטורולה כאן היא נכס לאומי, אך יש פחות הצדקה לתמוך בנו. אני לא רוצה לבנות את מוטורולה בזירה הזאת של תמיכות מהמדינה, כפי שאינטל עושה. אני לא רואה בזה יתרון. אני חושב שאנחנו צריכים לפעול לפי כוחות השוק ולפי התחומים שבהם אנחנו תחרותיים, ולא לסמוך על המדינה שתסבסד אותנו.

"אני מנווט ספינה של 1,300 איש ומנסה לפעול לפי הכללים שאני מכיר. המדינה צריכה לעשות מאזן של עלויות התמיכה מול תשלומי אבטלה. עליה להוציא כסף בצורה אחרת, והמטרה שלה צריכה להיות ייצור מקומות עבודה. אנחנו לא לואו־טק", אומר דיק, ורומז כי התמיכה הממשלתית צריכה להתמקד יותר בתחומי הייצור והכלכלה המסורתית.

שמעון דיקצילום: אלון רון

איך הסניף הישראלי מתמודד עם התחרות מהודו וסין, שמציעות מהנדסים מוכשרים שעלותם נמוכה הרבה יותר?

"כשהתחלנו לעבוד כאן עדיין היה פער בין היכולות של המהנדס הישראלי ליכולות של המהנדס האמריקאי, אך הוא הלך והצטמצם עם השנים. כדי לשמור על מוטורולה ישראל כחברה אחודה, אנחנו חייבים לשמור על פער מול הישויות של מוטורולה בכל העולם. סין והודו הן עוצמה גדולה, ואנחנו מתמודדים עמן באמצעות העשרת ההון האנושי שלנו בישראל. זה הסוד שלנו. אנחנו מתמודדים בישראל כל הזמן עם אתגרים טכנולוגיים יותר ויותר גדולים. אני יודע איך להגן על המהנדס הישראלי שעולה פי שלושה או ארבעה מהמנדס ההודי או הסיני. אני לא יודע כיצד להגן על עובד ייצור ישראלי, שעולה יותר מסיני. האסטרטגיה שלנו היא 'בואו נהיה הכי טובים'. אנחנו לא יכולים להילחם בזירה של עלויות. אנחנו חברה טובה ומצליחה, שלא מתבכיינת ומרוויחה טוב".

מוטורולה ישראל הרגישה על בשרה את החיסרון התחרותי שיש לישראל בתחום הייצור. לאחר שנים שבהן נאבקה כדי למנוע את סגירת המפעל שלה בערד, העבירה מוטורולה ב–2010 את הפעילות בו לחברת פלקסטרוניקס. המפעל אמנם ממשיך לייצר עבורה חלק ממכשירי הקצה הייחודיים שלה, אך עדיין קיימת סכנה להמשך קיומו. "המפעל בערד הוא אחד מ–20 וכמה מפעלים של מוטורולה שרובם הוצאו למיקור חוץ בשנים האחרונות. גם אנחנו הוצאנו את הייצור, אך תוך התחייבות להמשיך ולייצר במפעל בערד באותו היקף.

"זה היה הישג מבחינתנו כשהוחלט שלא להוציא את הייצור לחלוטין מישראל. עלויות הייצור בישראל גבוהות. אנחנו בפיתוח חייבים להיות כל כך טובים שמוטורולה לא תוכל בלעדינו, אך ייצור בתחום ההיי־טק לא נופל בקטגוריה הזו. אם אתה רוצה לשרוד לאורך זמן, אתה צריך ללמוד את כללי המשחק הגלובלי ולנווט את הספינה לפי כללים אלה. אחרת תהיה עסוק רק בכיבוי שריפות".

אנשי מוטורולה עושים מאמץ לא קטן להדגיש כמה החברה דואגת לרווחת עובדיה, ואכן השדרוג שביצעה החברה בחיי עובדיה ניכר מאוד. כחלק מהתחדשות החברה, עזבה מוטורולה לקראת סוף 2010 את משכנה הוותיק ברחוב יגאל אלון בתל אביב, ועברה לקמפוס חדש באיירפורט סיטי שבו השקיעה יותר מ–100 מיליון שקל. "ההשקעה שלנו כאן אינה פחותה מזו שביצעה גוגל במשרדיה בתל אביב", מתייחס דיק למתחרה הגלובלית שמשרדיה נחשפו לפני כמה שבועות. עם זאת, ההבדל בין שני המשרדים משקף היטב את ההבדל התרבותי והדורי בין שתי החברות. אמנם הקמפוס של מוטורולה רחב ידיים ואוורירי, אך אינו מתקרב ליצירתיות שמאפיינת את העיצוב של משרדי גוגל.

מוטורולה נראית מבוגרת ושמרנית יותר מגוגל. מה הגיל הממוצע של העובדים שלכם?

"צריך לשמור על מינון נכון בין צעירים למבוגרים. הגיל הממוצע בחברה גבוה יחסית, 38, ואני רואה בזה יתרון. אמנם מדובר בשכר גבוה יותר ובתנאי עבודה טובים יותר, אבל האנשים אצלנו בשלים יותר, מנוסים ומחויבים למקום העבודה. בסטארט־אפים שהמטרה שלהם היא להימכר או לקבל השקעה אין לעובדים מחויבות ארוכת טווח מסוג זה. אני מנהל כאן עסק שבלבו נמצאת מחויבות ארוכת טווח. אצלנו הכל משול לריצת מרתון. אנחנו מפתחים ציוד תקשורת שהוא רלוונטי לשנים ארוכות, הקשר שלנו עם הלקוחות הוא ארוך טווח. תחשוב על זה, השוטרים מסתובבים עם מכשירים של מוטורולה כבר 50 שנה. אם הם לא יהיו מרוצים מהפתרונות שלי - אין לי זכות קיום".

דיק מדגיש כי פיתוח ההון האנושי מעסיק אותו לא פחות מהסוגיות העסקיות. "שלושה נושאים תופסים את מרבית זמני: טיפוח ההון האנושי, תרומה לחדשנות של מוטורולה העולמית ופיתוח העסקים של מוטורולה ישראל. צריך לטפח בארגון אווירה של חדשנות ויצירתיות. אי אפשר להתמקד רק בתוצאות עסקיות ובהסתכלות מרבעון לרבעון. האנשים הם המסד של החברה, וההשקעה בהם היא השקעה לטווח ארוך".

בדומה למרבית ההנהלה הבכירה של מוטורולה בישראל, גם דיק בילה את מרבית הקריירה שלו בחברה. "אני עובד במוטורולה 30 שנה. למדתי בטכניון ואז נסעתי לעשות תואר שני בארה"ב. השתלבתי במוטורולה בארה"ב, ללא קשר לפעילות שהיתה להם אז בארץ. התקבלתי לעבודה שם, ובתחילת שנות ה–80 התחלתי לעבוד בפרויקט שפיתח את הטלפון הסלולרי הראשון. חזרתי לארץ לאחר כמה שנים והמשכתי לעבוד במוטורולה ישראל. עשיתי קשת שלמה של תפקידים: ניהלתי חלק ממרכז הפיתוח בשנים שבהן פותחה מערכת ורד הרים, ועברתי לתחום המכירות והשיווק לצורך התנסות".

מאז שקיבל לידיו את מוטורולה ישראל בינואר 2010 ביצע דיק כמה מהלכים ארגוניים פנימיים. "רוב ההנהלה התחלפה בשלוש השנים האחרונות. היתה כאן הצערה משמעותית של הנהלת החברה, והצלחנו לעשות את זה בלי מהפכות גדולות ובלי שמוטורולה תשדר חוסר יציבות כלפי חוץ או פנים. השינוי גם דרש ממני לזהות את אותם בני 30 שיוכלו להחליף את ההנהלה ואותי עוד כמה שנים". כחלק מתהליך זה, שנועד אולי לרענן את התדמית של מוטורולה כחברה מעט מיושנת, מונה בדצמבר 2012 אבי טובה לתפקיד מנהל מרכז הפיתוח הישראלי של מוטורולה, במקומו של אברהם כרדי, מוותיקי מוטורולה בישראל, שניהל את מרכז הפיתוח 13 שנה. "מנהל מרכז הפיתוח צריך להביא עמו חדשנות", מתייחס דיק בקצרה למינוי זה.

תחנה של תל-אופן, שמוטורולה פיתחה עבורה מערכת לשליטה במצלמות המעקבצילום: אלון רון

במסגרת חדשנות זו, מנסה מוטורולה ישראל לקחת חלק בזירת הסטארט־אפים המקומית. דיק מעט ביקורתי לגבי זירה זו, אך הוא מבין כי מדובר ביתרון מקומי שאסור לו לפספס. "כולם תורמים לקטר ההיי־טק הישראלי, גם החברות הגדולות וגם הסטארט־אפים, אך האיזון חייב להישמר. צריך כאן גם חברות גדולות שמפתחות ומייצרות, ולא רק רסיסי קבוצות של מהנדסים שלא רואים אופק ארוך טווח. אם רק הסטארט־אפים יצטרכו להניע קדימה את קטר ההיי־טק המקומי - התעשייה תתקדם לאט מאוד.

"הקמנו את פלאפון ומירס, ובטח נעשה בעתיד עוד דברים משמעותיים בתחומים דומים בישראל. עם זאת, אנחנו למעשה חלק מזירת הסטארט־אפים המקומית. אנחנו מפעילים בישראל את זרוע ההשקעות היחידה של מוטורולה שנמצאת מחוץ לארה"ב. השקענו כבר בחברה אחת, ובקרוב נודיע על השקעה נוספת. אנחנו פתוחים לכל סוגי ההשקעות בסטארט־אפים, בתנאי שהרעיונות מכוונים לעשייה שלנו או לסוג הלקוחות שאנחנו משרתים. נעדיף חברות שמפתחות מוצרים או רעיונות שנוכל לשלב במוצרים שלנו. המטרה שלנו היא לקבל רעיונות טובים כדי לשפר את הפתרונות שלנו, וכמובן להרוויח כסף".

סוגיה נוספת הקשורה בעקיפין לקרן ההשקעות של מוטורולה היא הרווחים הכלואים של החברות הגלובליות, כלומר הרווחים שהניבה הפעילות המקומית שנותרים בישראל כדי לא לשלם מס נוסף בגין הוצאתם לחו"ל.

האם תקציב ההשקעות שלכם מושפע מהיקף הרווחים הכלואים שלכם בישראל?

"אין קשר בין השניים. אם יש סכומים שנצברו בישראל, נשתמש בהם לפי הצורך שלנו. לא נשמור אותם כאן כדי להימנע מתשלומי מס. לחברה מסגרת תקציבית גלובלית שאינה קשורה לרווחים הצבורים. החברה תתמוך בכל רעיון עסקי חדש שיש לו היתכנות כלכלית. למוטורולה יש כיסים עמוקים מספיק כדי לממן כל רעיון חדשני שמסוגל לתרום לנו".

"הפעילות בישראל מאפשרת למוטורולה לבדל עצמה"

מערכת היחסים בין המטה העולמי לבין הפעילות בישראל היא אחת הסוגיות העיקריות שמעסיקות כל מנהל מקומי של חברה גלובלית. בהנחה כי המטה בחו"ל אינו בעל סנטימנט מיוחד לישראל, חייבים המנהלים המקומיים להצדיק מדי שנה את ההחלטה להשקיע בישראל ולהחזיק כאן פעילות נרחבת. דיק הוא בעל דעה נחרצת בסוגיה זו: לא תמיכה ממשלתית ולא פוליטיקות ארגוניות פנימיות יחזיקו כאן את מוטורולה - אלא רק תרומתה של הפעילות הישראלית לעסקיה של החברה הגלובלית.

פול שטיינברג, המנהל הטכנולוגי ‏(CTO‏) של מוטרולה סולושנס העולמית, מגיע לא מעט לישראל, ובמקרה הסכים להצטרף לחלקו הראשון של הראיון. בפגישה הסביר כיצד תופשים את מוטורולה ישראל במטה החברה בשיקגו. "קראתי את הספר Start Up Nation הרבה לפני שהתחלתי לעבוד עם המהנדסים הישראלים. היום אני רואה בעצמי את היצירה והיוזמה שמתוארות בספר. הישראלים מביאים למוטורולה העולמית ממד אחר, הם בעלי כישורים אחרים לעומת המהנדסים שלנו ברחבי העולם.

"הפעילות בישראל בפירוש אינה פעילות offshore כמו בסין ובהודו. אנחנו מייחסים למהנדסים הישראלים ערכים שונים. אני לא רואה את מרכז הפיתוח בישראל כספק פיתוח פשוט, אלא כנכס שמאפשר למוטורולה העולמית לבדל את עצמה ממתחריה. ברור שהנושא הכלכלי משפיע על ההחלטות שלנו לגבי ההשקעות במרכז הישראלי, אך התייקרות השקל מול הדולר אינה גורם מהותי שמשפיע על ההחלטה שלנו להשקיע כאן".

שטיינברג מסביר כי "יש לי צוות קטן של מהנדסים שעובדים כאן, ועמם אני עובד ישירות. הם מובילים את הפיתוח האסטרטגי בתחום רשתות הדור הרביעי ‏(LTE‏). אנחנו מתכננים כאן חלק ניכר מהטכנולוגיה שנמצאת בקצה מבחינת החברה הגלובלית. הידע שמפותח כאן משתלב לתוך השבבים שמוטרולה מפתחת בעצמה ומשלבת בתוך המכשירים שלה".

מחברה מגוונת לפיצול רווחי

המיקוד העסקי שעברה מוטורולה ישראל הוא חלק ממהלך גולבלי שביצעה החברה האם, שבו מכרה מוטורולה את כל הפעילויות שבהן לא היה לה יתרון תחרותי. כחלוצת הטכנולוגיה הסלולרית, מוטורולה לקחה חלק פעיל בהקמת מפעילי הסלולר הראשונים בעולם, בהם פלאפון הישראלית. כמו כן קידמה טכנולוגיה סלולרית בלעדית בשם iDEN, שמשמשת חברות סלולר ייעודיות לתחום המוסדי, כמו מירס הישראלית. בסוף שנות ה–90 ובתחילת שנות ה–2000 מכרה מוטורולה את מרבית האחזקות השלה במפעילי תקשורת בעולם, וכך עשתה גם בישראל.

כשמוטורולה הבינה כי יתרונה התחרותי בתחום ציוד התקשורת הולך ונשחק היא צימצמה תחום זה, ואף פיצלה מתוכה ב–2004 את פעילות פיתוח שבבי התקשורת לחברה ייעודית בשם פריסקייל. אך המהלך המהותי ביותר בחיי החברה הגיע רק בתחילת 2011, כאשר מוטורולה נאלצה לפצל מתוכה את פעילות מכשירי הסלולר המיועדים לקהל הצרכני. לאחר שהפסידה יותר מ–4.3 מיליארד דולר ב–2007–2009 הבינה מוטורולה כי אין לה יכולת להתמודד בשוק אכזרי זה מול אפל וסמסונג. על כן פיצלה מתוכה את מוטורולה מובייליטי, שנמכרה ב–2012 לגוגל תמורת 12.5 מיליארד דולר. החברה חזרה להתמקד בפעילות ההיסטורית שלה, תחת השם מוטורולה סולושנס.

"כמו ענקי הטכנולוגיה, גם מוטורולה סולושנס היא פורצת דרך בקנה מידה גלובלי. אנחנו מובילים בתחום פתרונות התקשורת למוסדות גדולים ולממשלות", אומר דיק. "הפתרונות שלנו נתפרים סביב מערכות קשר אלחוטיות ומשמשים בין השאר גופי ביטחון, אך גם חברות גדולות בעלות שרשרת אספקה דומיננטית, כמו חברות שילוח גלובליות - בהן UPS. בתחומים האלה אנחנו שומרים על הגמוניה והובלה כבר עשרות שנים, וזו גם הסיבה שמוטורולה שמרה אמונים לישראל לכל אורך השנים. המרכז בישראל תמיד היה ממוקד בפיתוח שירותים ומוצרים עבור תחומים אלה, ולא פיתח מוצרים עבור השוק הצרכני.

"הפיצול שנעשה לפני שנתיים בין מוטורולה מובייליטי לסולושנס נעשה בצורה נכונה מבחינת המשקיעים. המהלך נעשה לאחר הכנות לא מועטות, ולמעשה הפריד בין המוצרים והפתרונות של מוטורולה המיועדים ללקוחות מוסדיים וממשלתיים לבין המוצרים עבור השוק הפרטי. מאז הפיצול, שקרה לפני שנתיים בדיוק, זינקה המניה מ–37 דולר לרמתה הנוכחית - מעל 60 דולר". דיק מציין כי העובדים בישראל זוכים בין השאר גם בתגמול מבוסס אופציות ומניות, כך שעליית מחיר המניה מאז הפיצול הניבה לעובדים רווח נאה. "אנחנו מציגים צמיחה מתונה אך יציבה של הפעילות שלנו. הצמיחה שלנו מושפעת פחות משינויים בקצב הצמיחה הגלובלית או ממגמות צרכניות".

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker