הילד הרע שהפך לאחד היועצים המבוקשים במנהטן: "לא חייבים להיות שמוקים כדי להצליח" - Markerweek - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

הילד הרע שהפך לאחד היועצים המבוקשים במנהטן: "לא חייבים להיות שמוקים כדי להצליח"

דב סיידמן, מייסד ומנכ"ל חברת הייעוץ האתי LRN, מלמד את מנהלי החברות האמריקאיות הבכירים לאמץ ערכים חברתיים ואנושיים ולייצר תרבות ארגונית מכבדת וערכית ■ אפילו בפוטבול זה כבר תפס

11תגובות

פוטבול הוא ענף הספורט האמריקאי הכי אלים, הכי תחרותי, הכי גברי שיש. מי שנקלע לענף הזה אינו רכיכה, אלא גבר מחוספס, עמיד לעלבונות ולצרחות של מאמנו. אבל כשבוחנים את שש העונות האחרונות של ליגת הפוטבול האמריקאית, מגלים שאת כל הקבוצות שזכו מובילים מאמנים עדינים, מנומסים, לא צעקנים ולא וולגרים. לא מאמנים שאומרים לשחקן "אעיף אותך הביתה, חתיכת מטומטם", אלא מאמנים שרותמים את השחקנים בדרך נעימה, רגועה, לא משתלחת ולא מעליבה.

יום רביעי, 23 במאי, בנייני האומה – הכנס השנתי של יוזמת ישראל 2021. לרישום, לחצו כאן.

דב סיידמן, האיש שהקים את חברת LRN (Inspiring Principled Performance), שמייעצת לארגונים ולפירמות בגיבוש תרבות וערכים ארגוניים, חושב שזה לא מקרי. "כיום קשה לצעוק על שחקן כדי לדרבן אותו לשחק טוב יותר. זה כבר לא עובד". לא רק בפוטבול: סיידמן טוען כי גם חברות עסקיות וארגונים יצליחו הרבה יותר אם יאמצו גישה ותרבות ניהולית שאינן מבוססות על צייתנות עיוורת, אלא על ערכים. בעיניו של סיידמן, חברות עסקיות רבות חורטות על דגלן מטרות כמו "מצוינות", "להיות הכי גדולים" או "לשרת מיליוני אנשים ברחבי העולם", אך מאחורי המטרות האלה אין ערכים שמאפשרים להן להתמודד עם משברים.

"אם המשברים היו מתעוררים אחת ל-20 שנה, כפי שהיה בעבר, אז בסדר - אין צורך להשתנות. אבל כיום המשברים מגיעים בתדירות הרבה יותר גבוהה. כל שנה פורץ משבר. אתה צריך להשיג עמידות וצמיחה בו זמנית. חוקים ומדיניות נועדו להסביר לך מה אתה יכול או לא יכול לעשות, ואילו הערכים אומרים לך מה אתה צריך לעשות".

הסיפור האישי של סיידמן, שיעביר בשבוע הבא סדנה והרצאה למנהלים בכנס 2021 של TheMarker בנושא ״איך?״ - כשם ספרו שיצא עכשיו במהדורה עברית, הוא דוגמה מצוינת מבחינתו לבעייתיות שיש בחברה צייתנית, ולעוצמת הערכים, היצירתיות והנכונות לחשוב אחרת. כבר כשהיה בכיתה ג' הוא הוגדר כילד בעל קשיים לימודיים. כשהמורה כתבה את ההוראות על הלוח והילדים היו עסוקים בכתיבת התשובות, כילה סיידמן את זמנו בהעתקת ההוראות. את המורים שלו זה לא הפתיע: סיידמן היה עולה חדש מארה"ב, שטולטל על ידי אמו מגיל צעיר בין בתי ספר בארץ זרה.

את היום הראשון שלו בבית הספר כרמל בתל אביב, שאליה הגיעה המשפחה מירושלים, הוא עדיין זוכר: הדבר הראשון שעשה היה להכות את הילדים בכיתה. זאת היתה דרכו להתמודד עם העולם.

למעשה, סיידמן הגיע לישראל בטעות. אמו הגיעה הנה יחד עם שלושת ילדיה לחופשה קצרה ב-1967. ביומה האחרון של החופשה עברה אמו בחנות צעצועים, ופגשה שם את גברת רבינוביץ'. "הגברת אמרה לה 'המדינה הזאת זקוקה לילדים שלך, את חייבת להישאר בישראל'", מספר סיידמן. האם החליטה באותו רגע להשאיר את הילדים בישראל, "ואחרי שעה כבר היינו בגן ילדים סמוך".

חייו של דב הקטן בישראל לא היו קלים. אמו התרוצצה בין ירושלים לתל אביב, וסיידמן עבר בין ארבעה בתי ספר בשתי הערים. "אהבתי להרכבת מטוסי צעצוע הצילה אותי. הייתי יושב בבית שעות ומרכיב מטוסים. את ההוראות לא יכולתי לקרוא, כי הן היו ביפנית. כשאמא שלי פגשה את המורים בבית הספר והם היו אומרים לה שאני מתקשה מאוד בלימודים, היא היתה אומרת: 'הוא לא יכול להיות לא מוכשר אם בבית הוא יושב שעות ומרכיב מטוסים'. היה לי מורה פרטי שלימד אותי כתב יד. התעודות שלי היו מלאות במספיק בקושי. אפילו באנגלית, שפת האם שלי, לא קיבלתי ציון גבוה. הייתי יושב בכיתה ובוהה - הילדים סביבי היו שקועים בלימודים. אני לא קראתי, אלא הסתכלתי מה קורה סביב, תוהה איך שורדים בסיטואציה הזו".

כשהיה בן 14 החליטה אמו של סיידמן לקחת בחזרה את הילדים לארה"ב. בבית הספר האמריקאי הצטיין סיידמן בפוטבול ובהיאבקות - ופחות בלימודים. אבל אז הוא נפצע קשה. "הרגשתי מקולל. התחלתי להקדיש יותר זמן ללימודים אבל זה היה מאוחר מדי: הייתי בפיגור גדול ביחס לבני גילי, והסיכוי שלי להתקבל לאוניברסיטה טובה היה נמוך מאוד. בשבתות הייתי עושה מבחני SAT כדי להתנסות, והתוצאה היתה פתטית - 970 נקודות מתוך 1,600. חברי הטוב ראובן התקבל ל-UCLA, ואני התקבלתי לאוניברסיטה של סנטה ברברה.

"אמרתי לעצמי שלא ייתכן שאלך לאוניברסיטה גרועה. כתבתי מכתב ל-UCLA וסיפרתי להם שראובן ואני היינו שוטפים כל שבת את המכוניות של הזמר ליונל ריצ'י - ואיך יכול להיות שהחבר שלי התקבל ואני לא. הם הסכימו לקבל אותי בתנאי שאתחייב לקחת קורס באנגלית.

"זה קרה יומיים לפני תחילת הלימודים, וכל הקורסים כבר היו מלאים. המקום הפנוי היחיד היה בקורס פילוסופיה וזהות המוסר. בדיעבד, זה מה שהציל אותי. לראשונה בחיי מצאתי את עצמי. הרגשתי בבית. זה היה אני: טוב, רע, התהליכים. הייתי כמו דג במים. היתה לי תשוקה לפילוסופיה".

הממשל העצמי הוא העוגן

ההצלחה בלימודי הפילוסופיה הובילה את סיידמן ללימודי משפטים באוניברסיטת הרווארד. כמה חודשים לפני שסיים את התואר חיבר אותו אחד המרצים שלו לפרופסור שלימד באותה תקופה בייל - אהרן ברק. הוא הציע לו לבוא להתמחות אצלו בבית המשפט העליון.

דן קינן

"הוא הציע לי את התפקיד בקיץ 1992, והייתי אמור להתחיל את ההתמחות במארס 1993. תיכננתי לעבוד במשרד עורכי דין ובמשרד החוץ וללמוד למבחני הלשכה. כשעבדתי במשרד עורכי הדין עלה לי הרעיון להקים חברה שתעשה דמוקרטיזציה של הידע המשפטי. שלחו אותי לחפש משהו, וביליתי שבועיים בספרייה. אמרתי לעצמי - מה ההיגיון? בטוח שיש שותף בכיר במשרד שתוך דקה יכול לתת את התשובה לשאלה הזו. הקונצפט היה להקים רשת של מומחים ואנשי אקדמיה בתחום המשפט, שתספק ידע לחברות שזקוקות לשירותים משפטיים. כשהעליתי את הרעיון בפני השותפים במשרד הם דחו אותו. ידעתי שזה רעיון טוב, כי הם התנגדו.

"החלטתי לנסות לעניין חברות גדולות ברעיון שלי. הבעיה היתה שבאותם ימים היו הטלפונים במשרד חסומים לשיחות בינעירוניות אם לא היית יכול לחייב לקוח על השיחה. אז התקשרתי לחברה היחידה שהיה לה טלפון מקומי, MCI, תפסתי את היועץ המשפטי שלה וסיפרתי לו על הרעיון. הוא קרא לי לבוא לפגישה וגילה עניין.

"החלטתי להקים חברה. כבר היה לי חוב של יותר מ-100 אלף דולר על הלימודים בהרווארד, והחלטתי לגייס 2 מיליון דולר. לא הכרתי אנשים עשירים ולכן נאלצתי לפנות לעשרות אנשים ולהציע להם להשקיע. לבסוף הצלחתי לגייס את הסכום מ-45 אנשים".

השווי לגיוס היה 7 מיליון דולר. 18 שנה חלפו, וכיום החברה מעסיקה יותר מ-200 עובדים, רובם במשרדיה בשדרה החמישית במנהטן, 50 מטר מחנות אפל ו-100 מטר ממלון הפלאזה. סיידמן לא רק משגשג כלכלית, אלא נהפך בשנים האחרונות לדמות מבוקשת במציאות שבה הרעיונות שלו על אתיקה ותרבות ארגונית הם הרבה יותר פופולריים ומדוברים על רקע המשברים הכלכליים של השנים האחרונות.

ארבעת ערכי היסוד של LRN הם יושר, ענווה, תשוקה וכנות. הוא גם מתגמל את עובדיו לפי עמידה בערכים האלה, ולמרבה הפלא, מי שקובע אם העובד פועל לפיהם או לא הוא העובד עצמו. כדי לוודא שהעובד יודע להעריך את עצמו נכון, מתבקשים 20 עובדים אחרים בארגון להתייחס להערכתו של העובד את עצמו על פי שאלון של 50 שאלות. סיידמן טוען כי אין פערים מהותיים בין הערכת העובד את עצמו לבין הערכתם של הקולגות שלו.

את הרעיון הזה, לתת לעובדים אחריות גדולה וחופש פעולה, הוא מנסה להנחיל לארגונים אחרים. "ניהול על פי ערכים עדיף על ניהול על פי חוקים. במקום שבו יש חוקים, אנשים עושים דברים לא טובים כי אין חוק נגד זה. במקום שבו יש ערכים ועקרונות שמנחים את החברה, יש משהו ששומר עליה ומנתב את דרכה בתקופות קשות וטובות גם יחד".

זה נשמע טוב ויפה, אבל מחקר מקיף שערך סיידמן מגלה שרק 3% מהארגונים פועלים לפי השיטה הזו. איך פועלים רוב הארגונים? ניהול לפי פקודות והוראות, צייתנות, הסכמה שבשתיקה והתנהגויות אחרות שהתאימו לשוק שנים רבות - וכיום כבר לא. מדוע לא? כי העולם משתנה, והוא פחות יציב. יש בו הרבה מאוד משברים ובתדירות גבוהה. בעולם תנודתי שבו עסקים קמים ונופלים, אתה צריך עוגן. העוגן הזה הוא הממשל העצמי, המבוסס על ערכים.

סיידמן מוכר לארגונים את ניסיונו בבניית תרבות עסקית שמתאימה לארגון. "אם בוחנים עסקים לאורך ההיסטוריה, רואים חדשנות יוצאת דופן במוצרים, במחירים, באיכות, בשירות, בשרשרת האספקה, בכל היבט של הפעילות העסקית. בני האדם יצרו חדשנות רבה. אבל מה לגבי מוטיווציה? האם לבחור במקלות או בגזרים? ברוב הארגונים המודל הוא מסורתי. בדרך כלל יש בו שתי אופציות: הראשונה היא צייתנות עיוורת, שהיא דבר רע, כי העובד עושה כך וכך מפני שככה הבוס רוצה. זה מקשה על העובד לייצר הזדהות עם הארגון, כי לא תמיד מסבירים לו מדוע הוא עושה את מה שהוא עושה. האופציה השנייה היא שכולם יידעו את החוקים ויעבדו על פיהם. כולם יודעים מה קורה, אבל עדיין יש חוקים וכללים ברורים. מצאתי שיש הרבה מאוד חברות שבהן המנכ"ל אומר את הדברים הנכונים על יושר ועל הגינות, אבל לא מספק לעובדים את התנאים לפעול על פי העקרונות האלה. שמים את העובד בתוך קופסה ומבקשים ממנו לחשוב מחוץ לקופסה".

התיאוריה של סיידמן מייצרת תחושה שיש בעולם שלושה סוגי ארגונים, ושבכל ארגון יש תרבות כלשהי - אבל אחת. "ממש לא", הוא אומר. "לפעמים יש 60 תרבויות שונות באותה חברה. פעמים רבות אני מתבקש לטפל בתרבות של חטיבה מסוימת בתוך ארגון גדול. זה לא אומר שהארגון כולו משתנה".

דבריו של סיידמן על הבעייתיות של ארגונים שבהם יש צייתנות עיוורת מעלה מיד את המקרה של אפל: למנכ"ל האגדי, סטיב ג'ובס המנוח, יצא מוניטין של מנהל מבריק, גאון וחדשן, אך גם בעל התנהגות אישית קשה ובעייתית. "באפל יש פרדוקס: מצד אחד זו חברה שבפירוש רוצה לשנות את העולם, והיא אכן משנה אותו בזכות החדשנות שלה. מצד שני נמצא שם צייתנות עיוורת בדרגים רבים של הארגון. אני אוהב באפל את האקו-סיסטם, לא את האייפד. כולם רוצים שאפל תצליח".

"שינוי תרבותי לוקח זמן"

הסיפור של סיידמן על מאמני הפוטבול המנומסים והעדינים מעלה את השאלה אם חברה שמצליחה לעשות שינוי תרבותי ולבסס את התרבות הארגונית שלה על שיתוף ויצירת השראה ואווירה תומכת לכלל העובדים, לא מזכירה חתול מבוית שיוצא לרחוב הקשה ומתמודד עם חתולי רחוב אלימים שיאכלו אותו בלי מלח. העולם העסקי רווי בעסקים ובמנהלים תאבי בצע שעובדים בשיטות מלוכלכות, ואם אלה הכללים - איך אפשר לשרוד עם גישה רכה ונעימה?

"אל תתבלבלו", הוא מבהיר. "אני לא טוען שהאנשים הרעים ייעלמו. תמיד יהיו שמוקים שיצליחו. אני מנסה להוכיח שאתה לא חייב להיות שמוק כדי להצליח. אתה יכול להחזיק בעקרונות ולהצליח. אני לא אומר שהרעים ייעלמו ואני לא אומר שמי שמנהל עסק לפי עקרונות וערכים חייב להיות נחמד. ממש לא".

יש ארגונים שסיידמן לא יכול לעזור להם, אלה שבהם הגישה היא ש"אלה רק עסקים" ואין להם משמעות נוספת. "מה השורה הכי מפורסמת בסרט 'הסנדק'? זה רק ביזנס. זה לא אישי. בוושינגטון אומרים שזו רק פוליטיקה. אם זה רק עסקי, אז לחשוב שתאוות בצע היא טובה - זה רציונלי, וגם אמירה כמו 'גדולים מכדי ליפול' היא בסדר. אבל זה לא מספיק כדי להתמודד במציאות הנוכחית של משברים. כדי להצליח באמת אתה זקוק לערכים משותפים ולמשימה משותפת".

האם ייתכן שתפישתו של סיידמן אינה אלא תגובת נגד מתבקשת למשבר הגלובלי שהחל בארה"ב לפני ארבע שנים והעלה שורה של תחלואים של החברה הכי קפיטליסטית עם המערכת הפיננסית הכי חזירית? האם יהיה זה נכון להניח שוול סטריט זקוקה לכל דבר שירכך את דעת הקהל השלילית כלפיה וכלפי השיטה הפיננסית שהחריבה אנשים רבים כדי להעשיר מנהלים ועובדים בכירים? האם ייתכן שסיידמן ורעיונותיו הזוכים להצלחה הם רק בגדר מטהר אוויר, ומדובר במשהו אופנתי שייעלם בגל החזירי הבא?

סיידמן מתרעם: "תגיד לג'יימי דיימון, מנכ"ל ג'יי.פי מורגן, שזה אופנתי. ה-FBI פתח נגדו בחקירה פלילית על רקע הפסד של 2 מיליארד דולר עקב אסטרטגיית מסחר כושלת. הוא ידע על ההפסד הזה הרבה לפני שהוא נחשף. אי אפשר להגיד שערכים ותרבות ערכית הם אופנה חולפת. תאוות הבצע לא תיעלם מהעולם, אבל הצורך בה ילך ויגדל".

סיידמן גם מתקומם כשמשווים את השירות שהוא נותן למשהו כמו ייעוץ בענייני אחריות תאגידית: "אני לא מוכר שירות של אחריות חברתית ופילנתרופיה, אלא שירות שמתמודד עם השאלה איך עושים עסקים, איך פועלים. כיום רק 3% מהארגונים פועלים בשיטה של ממשל עצמי שמבוסס על ערכים, אבל בעשור הקרוב נראה יותר ארגונים פועלים כך. שינוי תרבותי לוקח זמן רב. אין זה מקרי שמאמני הפוטבול שזכו באליפויות בשנים האחרונות הם אנשים צעירים שגדלו בתרבות אחרת".

אחד המאפיינים הבולטים של התרבות החדשה הוא החופש שמייצרות הרשתות החברתיות. "אנשים כמהים לחופש, ובאמת יש כיום יותר חופש לפעול ולהתבטא מבעבר", אומר סיידמן. "אבל העובדה שקיבלת חופש אינה מבטיחה שתעשה אתו משהו טוב. צריך לוודא שהחופש הזה מנותב לדברים טובים. בכיכר תחריר חגגו את החופש שנוצר עם השחרור מהשלטון הקודם, אבל לא ברור מה הם עושים עם החופש שלהם".

דוגמה רלוונטית לבעייתיות של החופש החדש עולה ברשתות חברתיות, כשעובדים שמייצגים ארגונים מפרסמים מידע או עמדות על דעת עצמם - והדברים יכולים להיות מיוחסים לחברות שלהם. "אתה יכול להגיד לעובדים שלך לא לדבר בשם החברה, אבל אני אומר לעובדים שלנו - דברו כמה שאתם רוצים בשם החברה, אבל דברו בכבוד וכבדו אותנו. אם אמנע מהעובד לבטא את עצמו ברשתות חברתיות, אבלום את היכולת שלו ליצור קשרים ולמשוך לקוחות, לקדם את ענייני החברה ולסייע לה לקדם את מטרותיה ברשתות חברתיות".

דן קינן

סיידמן סבור שריבוי המשברים בשנים האחרונות מאיץ את האבולוציה ואת ההתפתחות של עולם הערכים התאגידי: "בעבר אנשים היו נהרגים בבניית גשרים ובניינים, ואז הגיעו למסקנה שאין סיבה שאנשים ילכו לעבודה וימותו בה. כך נקבע שערך הבטיחות יהיה ראשון, מעל כל השאר. כיום בטיחות היא ערך מובן מאליו, אבל זה לא היה כך בעבר. חברה יכולה להכריז שהיא מקדשת את המצוינות, לאחר שנה יתברר שהיא עמדה ב-80% מהמטרה שלה, ובשנה הבאה היא תתקדם עוד קצת ותגיע ל-90%. זה לא נורא. אבל אם חברה מציבה את היושרה כערך בסיסי, היא לא תוכל להגיד כעבור שנה שלא עמדה בזה. 'השנה לא היתה לי מספיק יושרה, אבל בשנה הבאה תהיה לי'".

האם שמירה על ערכים היא לוקסוס של חברות עשירות ומבוססות, שתזרימי המזומנים שלהן יציבים ובטוחים ולכן יש להן פנאי לערכים, או שמא עקרונות וערכים שומרים על החברה גם בתקופות של מודלים עסקיים שנשברים? השאלה הזו יכולה להיות מעניינת בהקשר של עיתונות הדפוס שנחלשת בכל העולם. לסיידמן יש תשובה נחרצת: "עיתונים זקוקים לתרבות עסקית ולערכים. המשימה שלהם לא השתנתה. אמנם חלק מהכוח העסקי שלהם נעלם, אבל אנשים עדיין זקוקים לחדשות, לגורם בקרה על הממשלות, למישהו שייצר איזונים ובלמים, למישהו שיגיד את האמת. איך סומכים על מקורות מידע בעולם הבלוגים? איך אתה סומך על מקור המידע בעידן המידע?

"אני מסכים שהמודל העסקי של העיתונים עומד בפני אתגר, אבל לא המשימה והמטרה שלהם. הן נשארו זהות. הדבר היחיד שאתה לא יכול להעתיק מחברה אחרת הוא התרבות. אם התרבות שלי מחויבת יותר, אז מצבי טוב יותר. מדברים כיום על פרדוקס האושר, שאומר שאם תחפש רק את האושר לא תמצא אותו, אבל אם תעשה דברים בעלי משמעות - זה יגרום לך להיות מאושר. הפרדוקס הזה נכון גם לגבי הצלחה: אם תשאל את עצמך איך אני מצליח, זה לא יביא בהכרח הצלחה. אבל אם תכוון את עצמך לעשות דברים בעלי משמעות - תצליח".

שלוש התרבויות הארגוניות על פי דב סיידמן

ציות עיוור - איך אנחנו יודעים? המידע מוסתר איך אנחנו מתנהגים? ההנהגה אוטוקרטית מה רמת האמון? איך עובדים הקשרים בארגון: פיקוח הדוק והאצלת סמכויות מועטה איך עובדים הקשרים עם לקוחות: חשדנות ומעקב צמוד איך אנחנו מכירים בהישגים ובכישלונות? תגמול חיובי והכרה: ציות עונשים ומשמעת: פחד איך אנחנו משיגים מטרות? בטווח הקצר

ויתור מודע - איך אנחנו יודעים? המידע מועבר רק בעת הצורך איך אנחנו מתנהגים? על פי כללים מה רמת האמון? איך עובדים הקשרים בארגון: איזונים ובלמים, קשרים חוזיים איך עובדים הקשרים עם לקוחות: תמחור הוגן תמורת מוצר ידוע מראש איך אנחנו מכירים בהישגים ובכישלונות? תגמול חיובי והכרה: תגמולים חיוביים על הצלחה אישית וארגונית עונשים ומשמעת: נהלים מבוססים איך אנחנו משיגים מטרות? היעדים מוצבים לטווח קצר וארוך

ממשל עצמי - איך אנחנו יודעים? הידע עובר בשקיפות איך אנחנו מתנהגים? על פי ערכים ועקרונות מה רמת האמון? איך עובדים הקשרים בארגון: אמון רב ואשרורו איך עובדים הקשרים עם לקוחות: ערך מוסף מעבר לציפיות איך אנחנו מכירים בהישגים ובכישלונות? תגמול חיובי והכרה: שביעות רצון מהשגת היעד עונשים ומשמעת: רגשות אשם עצמיים או לחץ חברתי איך אנחנו משיגים מטרות? מונעים ממורשת ומשרידות הארגון לאורך זמן

השיטה של סיידמן: לא "כמה", אלא "כיצד"

דב סיידמן, מנכ"ל חברת הייעוץ האתי LRN ומחבר רב המכר "איך, זה הכל", שייצא בקרוב במהדורה עברית (הוצאת מטר), שם לעצמו למטרה להתאים את התרבות הארגונית בחברות למאה ה-21. מאז 1995 מספקת החברה שלו ייעוץ לארגונים בתחומי התרבות הארגונית והאתיקה, ובין השאר ייעצה למוטורולה, לסוני, לג'ונסון אנד ג'ונסון, ליוניליוור ולסימנס.

השיטה של סיידמן דוגלת בעיקרון יסודי פשוט: בעידן הגלובלי והמרושת, על עסקים להתמקד פחות במדדים של "כמה" ויותר במדדים של "כיצד". מדדים של "כמה", בעיניו, מייצגים את המודלים הניהוליים הישנים, ההיררכיים. עסקים מסוג זה נחלקים לשיטתו לשניים - כאלה שבהם הארגון מנוהל ביד חזקה מלמעלה ומהעובדים נדרש ציות עיוור, וכאלה שמנוהלים באופן דמוקרטי יותר, אך גם בהם העובדים מוותרים במודע על השפעה.

"הרוב המוחלט של הארגונים בעולם נע כיום בין שתי התפישות האלה: ציות עיוור או ויתור במודע", אמר סיידמן בראיון למגזין TheMarker בינואר. "אלא ששתיהן אינן הולמות את המאה ה-21. אנשים אינם מוכנים לוותר עוד על השליטה בחייהם, בעיקר כשהם רואים לאן ויתור כזה עלול לקחת אותם".

סיידמן טוען כי על חברות לחתור לתרבות של ממשל עצמי (Self Governance), שבה יש שקיפות גבוהה ומערכת יחסית דו-כיוונית בין ההנהלה לעובדים, המאפשרת שילוב של מטרותיהם, תוך קביעת כללי אתיקה שמטרתם להבטיח כי הארגון פועל להשפיע לטובה על העולם והם מתווים את התנהלות החברה.

"בעסקים, הטענה שאי אפשר לנהל את מה שלא מודדים תקפה יותר מאי פעם", הסביר סיידמן במאמר ב"האפינגטון פוסט" בשנה שעברה. "אנו מגלים כי המדדים המסורתיים פשוט אינם מתמודדים עם התלות ההדדית הבינלאומית. אנחנו עוקבים אחר הכנסות, סיכונים והרבה מדדים של 'כמה', אך למעשה, ערכים, התנהגות ותרבות הם המטבע העיקרי של עסקים. כתוצאה מכך, מנהיגים צריכים לקחת צעד אחד אחורה, ולשאול מה חשוב באמת בעסקיהם - ואיך אפשר למדוד אותו".

הסקר שביצע סיידמן בקרב חברות אמריקאיות העלה כי חברות שבהן שוררת תרבות של ממשל עצמי נהנות מפי חמישה יותר חדשנות לעומת תרבות של ציות עיוור ופי 1.5 יותר מוויתור מודע. יש בהן פחות מקרים של התנהלות לא תקינה, והרבה יותר נאמנות עובדים ושביעות רצון מצד הלקוחות. כתוצאה מכך, גם רמות הביצועים הפיננסיים גבוהות יותר בארגונים אלה.

בהכנת הכתבה השתתפה מיכל רמתי



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#