רוצים להצליח בעבודה ולהרוויח יותר? כדאי שתקשיבו לאנשים האלה - Markerweek - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

רוצים להצליח בעבודה ולהרוויח יותר? כדאי שתקשיבו לאנשים האלה

כדי להתייעל בעבודה, להצליח למרות הקשיים, להרוויח יותר ולקבל תובנות על ניהול משברים ואיזון בין עבודה לבית - לא חייבים לשלם למומחים ■ אפשר ללמוד מאלה שעושים את זה בכל בוקר מחדש

18תגובות

נווטו בידיעה:

כך תצליחו לייעל את עבודת הארגון ולספר לבוס מה עובד ומה לא

כך תהפכו את החיסרון שלכם למותג

אמהות עובדות (וגם אבות)? כך תשיגו יעילות מקסימלית במשרד

קתרין קרידל, דיילת באמריקן איירליינס, התריעה שלאחר כל טיסה משליכים לפח קוויאר, מפני שהוא מוגש בקופסאות גדולות מדי. לאחר שנתיים הקטינה החברה את הקופסאות והעניקה לקרידל 50 אלף דולר

ב-1991 עבדה קתרין קרידל כדיילת בכירה בטיסות הטרנס-אטלנטיות של אמריקן איירליינס לאירופה. מלחמת המפרץ הראשונה היתה אז בעיצומה, טיסות בינלאומיות נחשבו ליעד לפיגועים ומספר הנוסעים הצטמצם באופן דרמטי: קרידל, שהיתה מוצבת במחלקה הראשונה, מצאה את עצמה לעתים משרתת נוסע אחד או שניים בלבד.

מספר המנות שהועלה על הטיסה חושב בהתאם למספר הנוסעים - אך החיסכון הזה לא הגיע לפריט היקר ביותר בתפריט: הקוויאר. מחלקת ההסעדה המשיכה לספק למחלקה הראשונה קוויאר בפחיות גדולות של 200 גרם, שכל אחת מהן עלתה 250 דולר, וקרידל מצאה את עצמה משליכה לפח כמויות גדולות של אחד המזונות היקרים בעולם.

למזלה של אמריקן איירליינס, קרידל היתה עובדת בעלת מצפון ולחברה היתה "תוכנית הצעות" בשם IdeAA, שאיפשרה לה להציע שהחברה תקנה קוויאר בפחיות קטנות יותר. בתגובה קיבלה מכתב דחייה מנומס, שטען כי הרעיון שלה "אינו ישים כרגע". קרידל שכחה מכל העניין, אבל שנתיים לאחר מכן הודיעה החברה לכל הדיילים כי מהיום ייארז הקוויאר במחלקה הראשונה בפחיות של 100 גרם בלבד. שלושה חודשים לאחר מכן קיבלה קרידל מכתב מהחברה, שלפיו היא חסכה לאמריקן איירליינס 567 אלף דולר בשנה ולפיכך זכאית לבונוס של 50 אלף דולר - סכום שזיכה אותה בקרב עמיתיה בכינוי "מלכת הקוויאר".

הסיפור הזה, שמופיע בספר "Corporate Creativity: how innovation and improvement actually happen", הוא דוגמה לאחד המשאבים הגדולים והמוזנחים של כל חברה או ארגון: הידע הנצבר של עובדיו, המכונה גם "אינטליגנציה קולקטיבית". בעוד מנהלים, בעיקר בכירים, זוכים לשלל הזדמנויות להפגין את הידע שלהם ולהציע יוזמות לטובת החברה, דווקא מנהלי ביניים ועובדים זוטרים הם פעמים רבות אלה שקרובים לשטח, מכירים את העבודה באמת ויודעים מה עובד ומה כדאי לשפר. במלים אחרות, העובדים שלכם יכולים לחסוך לכם הרבה כסף וזמן, אם רק תקשיבו למה שיש להם להגיד. הבעיה היא שחברות רבות אינן טורחות לעשות זאת.

זה מה שגילה רון (שם בדוי), יועץ לארגונים, כשהגיע לפני כשנה לחברת הובלות גדולה המחזיקה צי של משאיות. חברת ייעוץ הציעה להקדים את תחילת העבודה של הנהגים ב-45 דקות כדי להימנע מפקקים, בטענה שזה יחסוך 85 אלף שקל לרבעון בדלק, בבלאי ובשעות מנוע. "ערכנו ביקורת לתהליך קבלת ההחלטות, וניסיתי להבין למה חברת הייעוץ צריכה להציע משהו שקצין התפעול היה אמור לעלות עליו מזמן", מספר רון. "התברר שהנהגים ביקשו לעשות את זה קודם לכן. הם היו מתחילים את היום בסביבות 7:00 ונכנסים היישר לתוך הפקק. במשך שנה הם צעקו שהם רוצים לצאת מוקדם יותר, אבל ההנהלה חשבה שהם פרזיטים שפשוט רוצים לסיים לעבוד מוקדם. הם אמרו 'אם נבוא קודם, הסיבוב ייקח פחות זמן'. החברה שמעה 'אנחנו רוצים לעבוד פחות'. הם זרקו כסף רב על משהו שהיה להם מתחת לאף. זו דוגמה קלאסית למקרה שבו אדם מלמטה מבין, מזהה ומעלה משהו למעלה, אבל נתק תרבותי ותקשורתי לא מאפשר לפרוט את העניין הזה לייעול".

גטי אימג`ס

מירב לוי-ליבוביץ', אסטרטגית ארגונית ומנכ"לית חברת "מירב האפשרויות", נתקלה בדינמיקה דומה בחברה סלולרית גדולה, שאליה הגיעה כדי לבצע תהליך התייעלות. העובדים במרכז שירות הלקוחות של החברה - רובם סטודנטים או צעירים אחרי צבא - התלוננו שהם צריכים לעבוד במשמרות של 12 שעות, במקום תשע שעות כמובטח. לטענתם, הגורם שעיכב את העבודה היה מחסור בחופש פעולה: כשלקוח צעק עליהם בטלפון, הם היו מחויבים להשאיר אותו על הקו ולהתקשר למוקדן הראשי, כדי שיאשר להם לתת לו מתנות, הטבות או מבצעים מיוחדים. "הם התלוננו על עבודה אינסופית, כי אחר כך הם צריכים גם להתקשר ללקוח בחזרה", מספרת לוי-ליבוביץ'. "משך הזמן עד סגירת הקריאה היה יכול להימשך גם ארבעה ימים. במשך ארבעה-חמישה חודשים הגיעה אותה תלונה מאזורים שונים בחברה, אבל לא היתה אוזן אחת ששמעה את כל התלונות. כשנתנו לנציגים יותר אחריות, הם היו יכולים לקצר משמרות וגם להעסיק פחות עובדים".

למה לא הקשיבו לנציגי השירות מלכתחילה?

"ההנהלה לא הקשיבה מכיוון שחשבה שהתלונה נקודתית בלבד. לצערנו, מנהלים רבים לא יורדים יותר לשטח כדי לראות ולשמוע את העובדים שלהם. הם סגורים בחדרים שלהם, עמוסים במטלות, ושוכחים שהדבר הראשון בחשיבותו בארגון הוא להסתובב במסדרונות. בכל מסדרון של ארגון אפשר לגלות את הסוד להצלחתו או לכישלונו - לא צריך להיות חכמים מדי. ובכל ארגון, בפרט בחברות עם מוקדים, חשוב לעודד שונות, שמביאה לקפיצה הרווחית הבאה".

לא אוהבים הגדלת ראש

"הנהלות לא תמיד מבינות שהידע האמיתי נמצא דווקא למטה", אומר עו"ד רם א. גמליאל, העוסק בניהול סיכונים עבור חברות. "בתהליך נכון בחברה הנתונים וההמלצות זורמים מלמטה למעלה, מהעובדים להנהלה, ויורדים חזרה. מנהלים ישראלים אוהבים לשכור את שירותיה של חברת ייעוץ חיצונית, שעורכת סקרים בקרב העובדים וכך מאתרת את המידע. למעשה, איתור המידע הוא בדיוק העבודה שההנהלה צריכה לעשות בעצמה".

לעתים הדינמיקה הזו פועלת גם כשהעובד עושה הכל כדי לקדם את הצעתו. אחד הסיפורים הידועים בעניין התרחש בחברת 3M ב-1968, כשהכימאי ד"ר ספנסר סילבר המציא דבק חדשני, רגיש ללחץ, שאפשר לקלף ולהשתמש בו שוב ושוב. במשך שש שנים ניסה סילבר לקדם את המצאתו בתוך החברה, בעזרת סמינרים ופגישות עם מנהלים - אך ללא הצלחה. רק ב-1974 הבין הקולגה ארט פריי את הפוטנציאל של הדבק והשתמש בו להמצאת פתקי ה-Post it, אחד ממוצרי המשרד הפופולריים ביותר כיום. אם סילבר היה נאמן פחות, אולי הוא היה נואש ממאמצי השכנוע ופורש כדי להקים סטארט-אפ משלו - צעד שהיה עולה לחברה ברווחים של מיליארדי דולרים.

גם בבתי עסק קטנים ומשפחתיים יותר לא תמיד רואים בחיוב את הגדלת הראש של העובדים. עומר (שם בדוי), ארט-דירקטור בחברה שעוסקת בהפקת סרטוני אנימציה וסרטוני תדמית, עבד כעצמאי לפני שהגיע לחברה וסיגל לעצמו שיטת עבודה מסודרת של ניהול דו"חות מעקב אחר כל פרויקט. כשהגיע לחברת ההפקה מצא תמחור לא נכון של פרויקטים וחוסר עמידה בזמנים.

כשקיבל לידיו פרויקט גדול, החליט לפעול כפי שהוא רואה לנכון: הוא ניסח מסמך מעקב מסודר אחר לוחות הזמנים והתקדמות העובדים בפרויקט, ועם סיומו הגיש את המסמך לממונים עליו. תחילה שלח אותו במייל אך לא זכה לתשובה, אחר כך נכנס לבוס שלו והמליץ לייעל את תהליך העבודה. "הבוס שלי אמר 'זה לא התפקיד שלך', או במלים אחרות - תחזור לפינה שלך. אני ממשיך לעבוד באותו אופן וזה מוכיח את עצמו, וחבל שבחברה לא בחרו לאמץ את הרעיון".

הדינמיקה הזו אינה ייחודית לחברות פרטיות. בגופים ציבוריים היא יכולה להסתבך עקב צירוף של ביורוקרטיה, תקציבים ופוליטיקה - ולעלות ביותר מסתם כסף. לטענת ארגון הכבאים המקצועיים, חוסר ההקשבה לכבאים בשטח הוא אחד הגורמים שהביאו את מערך הכיבוי למצבו החמור ערב השריפה בכרמל: כבר ב-2008, שנתיים לפני השריפה, התריעו הכבאים על מחסור חמור בתקנים, בכוח אדם ובציוד, ואף ערכו צעדת מחאה לירושלים, אך הם לא קיבלו מענה לטענותיהם.

כיום, לאחר שמערך הכיבוי עבר לאחריות נציבות כיבוי אש תחת המשרד לביטחון הפנים, המודעות גוברת ותקציבים זורמים למערך - אך לטענת הכבאים, איש עדיין אינו שואל אותם מה צורכיהן של תחנות הכיבוי. "בשנה האחרונה התחילו לרענן את הציוד בשירותי הכבאות, וכשהציוד בן 30 כל חידוש הוא מבורך", אומר אילן נעם, קצין כיבוי אש בתחנת רמת גן וכבאי מזה 17 שנה.

חברות שטורחות להקשיב לעובדים מרוויחות מכך הרבה. לפי הספר "Driving Growth Through Innovation" מ-2008, "תוכניות הצעות" - שמאפשרות לעובדים להציע שיפורים כמו זה שהציעה קרידל - חוסכות לחברות 2 מיליארד דולר בשנה, ממוצע של 6,224 דולר לכל הצעה שמיושמת. אמריקן איירליינס אמנם הודיעה השנה על פשיטת רגל, אך לפני כן היא היתה אחת החלוצות בהנהגת מערכת הצעות יעילה והפעילה בתוך החברה עובדים שפרט לתפקידם הרשמי היו אמורים לעודד את חבריהם להעלות הצעות ייעול.

חוץ מקרידל שחסכה על הקוויאר, ידוע גם המקרה של טייס מפלורידה, שהתלונן בפני קולגה על כך שבכל טיסה שיוצאת ממיאמי הוא צריך לבצע עיקוף גדול מסביב לבסיס חיל אוויר, מטעמי סודיות. הבעיה היתה שהבסיס נהרס זה מכבר בסופת הוריקן והעיקוף היה מיותר. בת שיחו, שהיתה אחת הממונות על הצעות הייעול בסניף המקומי, עודדה אותו להגיש תלונה לרשות האווירית הפדרלית - וכיום יכולים מטוסיהן כל החברות לטוס היישר מעל בסיס הרפאים. החיסכון לאמריקן איירליינס בדלק היה 900 אלף דולר בשנה.

בתעשייה האווירית, שסבלה מלא מעט בעיות בתחומים אחרים, נהוג להעניק פרס כספי לעובד שהצעת הייעול שלו מיושמת. בעבר אף מינו בכל מפעל של החברה עובד שהיה ממונה על טיפול בהצעות הייעול שהוגשו על ידי עובדים. אחד מהם היה המהנדס אמיר חרמוני, שפרש מהתעשיה ב-1995. חרמוני, לדבריו, הוא שיאן התעשייה האווירית בתחום זה - עם 115 הצעות בשש שנים. חרמוני היה יושב עם עובדים, בוחן את הצעותיהם ומעביר להנהלה.

"לפעמים דברים היו נופלים על בעיות אגו וקרדיט", הוא אומר. "זה מה שקרה עם הצעת הייעול הראשונה שלי: הצעתי להכניס מכונת צילום קטנה שתחליף, לפחות בחלק מהצילומים, מכונת זירוקס ענקית שגודלה היה כשני שולחנות משרדיים. המחיר לצילום דף במכונה הקטנה היה נמוך ב-25 אגורות. מנהל המפעל פסל את ההצעה. הוא היה זה שהביא את המכונה הגדולה, והוא היה מפיל את עצמו בפח אם היה מאשר את הבאת המכונה הקטנה. יש פוליטיקה בכל דבר".

הכרה שווה יותר מכסף

כיום, כשהרעיון של חוכמת ההמונים הוא כבר חלק מהמיינסטרים, גם חוכמת העובדים קיבלה רמונט טכנולוגי. הילה קורן, מנכ"ל חברת וויסקום שמתמחה באינטליגנציה קולקטיבית בארגונים ודוקטורנטית לניהול באוניברסיטת חיפה, מספרת על שתי שיטות עיקריות הנהוגות בחברות.

שיטה אחת היא מערכת של ניהול רעיונות שהעלו עובדים. "איש לא מצפה שגאון בודד יעלה רעיון מבריק - יש הבנה שרעיון טוב נבנה מכמה עיניים שמסתכלות. בוחרים נושא מוגדר שעל בסיסו מחפשים רעיונות - למשל רעיונות לחיסכון בעלויות ברבעון הקרוב, או שיפור שירות בתחום הסלולר. מערבים בכך עובדים שמכירים את התחום, אבל שואפים למגוון גדול ככל האפשר בתוך הקבוצה ומגבילים את משך הזמן שבו אפשר להציע, אחרת העובדים מוצפים. ארגונים שממש סומכים על העובדים נותנים להם גם לערוך הצבעה על הרעיונות, וכך מונעים מצב של צוואר בקבוק שבו אדם אחד צריך לטפל בכל ההצעות".

חברת האנרגיה הבריטית EDF Energy משתמשת במערכת ניהול רעיונות כזו - ולפי דיווחי החברה, בשנה האחרונה הועלו בה רעיונות ששוויים 14 מיליון ליש"ט, בחיסכון בעלויות ובהכנסה מפיתוח רעיונות חדשים. תוך שמונה חודשים הועלו כ-1,000 רעיונות בהשתתפות 1,500 עובדים, וכעת מרחיבים את ההשתתפות ל-10,000 עובדים.

השיטה השנייה שעליה מספרת קורן היא הפעלת "שוק חיזוי" - מעין בורסה פנימית של תחזיות, שבה עובדי החברה סוחרים בסיכוי שתרחיש מסוים יתרחש. חברת התרופות אלי לילי הפעילה שוק חיזוי פנים-ארגוני כדי לחזות אילו תרופות יקבלו אישורים מה-FDA, וגילתה שהתחזיות של חוכמת ההמונים עלו על אלה של המומחים. גם בחברת HP השתמשו בשוקי חיזוי כדי לחזות מכירות של מדפסות, וגילו כי ב-75% מהמקרים התוצאות היו מדויקות יותר מאשר הערכות המומחים.

כיום מפעילה קורן שוק חיזוי בשטראוס לבחינת קונצפטים של מוצרים חדשים, וכן בעיריית ירושלים, בנוגע לשיפור השירותים לעולים חדשים בעיר. לדברי קורן, כדי שמערכות כאלה יצליחו הן צריכות ליהנות מכמה תנאים: תרבות ארגונית שמדגישה שיתוף במקום תחרות ונותנת מקום לעצמאות מחשבתית; מגוון משתתפים, החל בבכירים המכירים את הסוגיה וכלה במתמחים בתחומים שונים - למשל פיסיקאים, כימאים ומהנדסים - כדי לקבל מגוון גדול ככל האפשר של ידע ודעות. לפי מאמר ידוע של סקוט פייג', קבוצה מגוונת תשיג כמעט תמיד תוצאות טובות יותר מהאינדיבידואל המוכשר ביותר בתוכה; וכן דרושה מערכת שתדע למצות את השיח לבניית גוף ידע אופרטיבי.

"באשר לתמריצים, מחקרים רבים בוחנים מה מתמרץ אנשים - והתגלה שהתמריץ החשוב ביותר הוא שילוב בין הכרה מקצועית ויכולת להביע יצירתיות וכישורים. התמריצים האלה יעילים הרבה יותר מכסף", מסבירה קורן.

ואולם לא תמיד צריך להפעיל מערכת מסובכת כדי להרוויח מחוכמת ההמונים של העובדים: לפעמים מספיק עובד בעל יוזמה וסמארטפון. "ממש באחרונה העלה אחד המתחרים שלנו קמפיין פרסומי", מספרת מירי לוי, סמנכ"לית לקוחות פרטיים ב-012 סמייל. "יומיים לפני שהקמפיין עלה, עובד שלנו ראה ברחוב מכוניות מעמיסות שילוט פרסומת וצילם את השלטים באייפון. הוא שלח את התמונות למנהל שלו - ובזכות התמונות האלה יכולנו להיערך לתגובה מבעוד מועד".

נווטו בידיעה:

כך תצליחו לייעל את עבודת הארגון ולספר לבוס מה עובד ומה לא

כך תהפכו את החיסרון שלכם למותג

אמהות עובדות (וגם אבות)? כך תשיגו יעילות מקסימלית במשרד

יוסי רן, 58, מהנדס בדיקות בפיליפס Healthcare: "אל תקטרו על הגיל, תהיו מוכנים להיפתח. כשאני מגיע למקום חדש אני יודע שאני צריך להתחיל מלמטה. היתרון שלי הוא הבגרות והפרספקטיבה האישית. למדו את כל מה שבן 25 לומד והקפידו להיות בתמונה. אם לא - תהיו אבודים"

עמוס באר התחיל לעבוד במשטרה כמתכנת לפני 33 שנה. עד מהרה התבלט כעובד מוכשר ויוזם, והחל להתקדם בסולם התפקידים. בתפקידו האחרון, שמילא עד פרישתו לפני שלוש שנים, שימש כראש מחלקת יישומים המונה 250 איש, והיה אחראי על התוכנות שפותחו במשטרה כדי לענות על צורכיה - החל בחקירות וכלה במודיעין.

עד כה זה נשמע כסיפור הצלחה סטנדרטי למדי, חוץ מפרט אחד - באר הוא עיוור. הוא היה העיוור הראשון שלמד תכנות במכללת הדסה, כשתכנות עוד נעשה על גבי כרטיסים מנוקבים. בהמשך היה העיוור הראשון במחלקת פיתוח היישומים במשטרה. בדרך נאלץ להבהיר, שוב ושוב, שהעובדה שהוא עיוור אין פירושה שהוא גם אידיוט.

"אנשים לא תמיד מאמינים שמישהו עם מגבלה יכול להיות כאחד האדם. בהתחלה תמיד פונים אליך דרך מישהו אחר - 'תגידו לו שיש קפה על השולחן', גם אם אני נמצא ממש לידם. אנשים כל הזמן שואלים את עצמם: איך אתה יכול להפגין מנהיגות כשאתה מוגבל? איך אתה עונה על מיילים, קורא מסמכים, רואה את החזון קדימה בשביל אנשים רואים?"

תומר אפלבאום

באר אינו היחיד שצריך להתמודד עם דעות קדומות במקום העבודה. בסקר של הנציבות לשוויון זכויות בעבודה, שנערך ב-2011 בקרב 1,036 נשאלים, דיווחו 29% כי חשו באפליה במקום העבודה בשל השתייכות מגזרית - בשכר, בקידום או בתנאים נלווים. שיעור גבוה של מופלים לרעה נמצא בקרב אנשים עם מוגבלויות, אמהות לילדים קטנים, ערבים, מבוגרים, עולים מבריה"מ לשעבר ונשים. לעתים נראה כי הקבוצה היחידה שאינה נתקלת באפליה בשוק העבודה הישראלי ההטרוגני היא גברים יהודים בריאים ילידי הארץ, עד גיל 45 (ורצוי שיהיו בעלי פטור ממילואים).

יש סוגים של אפליה שאפשר להתלונן עליהם - במיוחד כיום, כשהנציבות לשוויון זכויות מציעה סיוע משפטי למופלים - אך ההתמודדות האמיתית היא עם הבורות, חוסר הסובלנות והדעות הקדומות, ולפעמים גם עם הכוונות הטובות המוטעות, שצצות באינספור אינטראקציות יום-יומיות. מהן האסטרטגיות שפיתחו באר ודומיו, ויכולות לעזור גם לאחרים? העצה הטובה ביותר שבאר יכול לתת היא: במקום להתחבא - התבלטו.

"כילד למדתי בבית חינוך לעיוורים, והיה לי מורה עיוור שהגיע ארצה מסוריה, ברגל, עם קבוצה של אנשים רואים. כששאלתי אותו איך עשה את זה, הוא אמר 'במקומות כאלה אתה תמיד צריך להיות המוביל, זה שעוזר לאחרים להתגבר, זה שנותן השראה. אם אתה גם בן אדם ואוהבים אותך - תסתדר'".

במקרה של באר, העצה הזו היתרגמה לחיפוש מתמיד אחר מקומות שבהם יוכל ליזום ולהתבלט. "הייתי אמור לצאת לקורס קצינים בכירים במשטרה, ומדריך הקורס טען שאני לא יכול לעשות את זה. הודעתי לו שהוא לא מחליט מה אעשה ומה לא, עירבתי את המפקדים, היה עימות גדול שבסופו הוא הבין שאני כן מסוגל. זה לא נגמר בידידות, אבל כן בכך שהייתי המצטיין של הקורס. זה מסוג המקרים שבהם צריך לא להיפגע ולא לוותר, ללכת ללא אגו וללא פחד, להתעקש מבלי להיות תוקפני".

באר גם למד להשתמש ביתרונותיו הייחודיים, כמו יכולת חלוקת קשב טובה מהממוצע. "אני יכול לשבת בדיון ולדעת מי שולח הודעת SMS באותו רגע, מי מתלחשש, מי לא ממקד את תשומת הלב שלו בעניין. עם הזמן אתה מפתח כלים להבין מה הולך סביבך, איך העסק מתנהל. הומור עצמי תמיד עוזר: בסיטואציה שבה צריך לקרוא משהו, אשאל - 'אתם רוצים שאקריא לכם?'. אם אנחנו נמצאים בקוקטייל וצריך לקחת אוכל, אומר - 'בואו, אתם לא רוצים שאקח ויהיה פה בלגן'. ואני גם שובר את הקרח ואומר 'בכל סיטואציה, אתם יכולים להגיד לי כל מה שאתם רוצים וצריכים'".

באר היה יכול לבחור חיים קלים יותר, למשל לעבוד באחת החברות שמעסיקות מוגבלים - אבל הוא בחר להתעמת עם העולם הרואה בכל יום מחדש. "במשטרה זה אפילו יותר קשה, כי זה ארגון די מאצ'ואיסטי, ואתה צריך להיות גבר-גבר על אף שאתה מוגבל. מצד שני, מדובר במקום מסודר עם חובות וזכויות, וזה עוזר".

כיום הוא מנהל את הספרייה המרכזית לעיוורים. "לכאורה זו סביבה נוחה יותר, אבל גם כאן רוב העובדים רואים, וצריכים לקבל אותי כבר סמכא. האתגרים אחרים, אבל זה לא פחות מלחיץ".

להפוך את החיסרון למיתוג

גם לגיא משה, 37, היה ברור מילדות שהוא לא מתכוון לתת למגבלה שלו להגדיר אותו. שתי רגליו של משה נקטעו מעל הברך כשהיה בן 3.5, עקב מחלה. כיום הוא עובד כבודק תוכנה בחברת בטר פלייס. "אבא שלי הביא בחשבון שהבן שלו לא יהיה פועל בניין או שחקן כדורגל ושלח אותי ללמוד שפת תכנות בכיתה ג', עוד לפני שידעתי אנגלית". משה השלים תואר במדעי המחשב, אך עבד בתחומים אחרים - כעורך ראשי בהוצאת ספרי מחשבים, בהקמת אתר לעמותת "נגישות ישראל" וכמאמן אישי. "הבנתי שיש לי עין חדה לטעויות הקטנות, אחרי הכל על זה שילמו לי כשהייתי עורך ספרים, ובהיי-טק משלמים על זה יותר".

הקשיים הראשוניים שבהם הוא נתקל היו פיסיים. "במקום עבודה קודם החברה עברה לבניין חדש, והוא אוכלס לפני שקיבלו את כל האישורים, כך שהמעלית היתה מושבתת. במשך שנה שלמה הייתי מגיע למשרד, מטפס עם פרוטזות לקומה הראשונה או השנייה, מוריד אותן מתחת לשולחן ועובר לכיסא גלגלים. הנחתי שהמנהלים ישימו לב ויסדרו את זה תוך שבוע-שבועיים, אבל זה לא קרה. זה עניין רגיש: כעובד אתה לא רוצה להיתפש כמי שעושה צרות או כמישהו עם דרישות מיוחדות".

חגי פריד

את עבודתו הנוכחית הוא מצא דרך חברת Abilities, שמתמחה בהשמה בהיי-טק לאנשים עם מוגבלויות. הם גם דאגו להעביר לבטר פלייס רשימה של דרישות פיסיות, כמו מקום חנייה קרוב למעלית ושירותים נגישים לנכים. מקום העבודה אמנם מונגש, אך כשמשה יוצא לארוחת הצהריים הוא נאלץ לנווט את כיסא הגלגלים שלו על הכביש באזור התעשייה של ראש העין.

"אנשים רואים אותך בכיסא גלגלים ואומרים 'וואו, כדאי שאדבר יותר לאט'. אני תמיד אומר שהמגבלה שלי היא באזור הברכיים, לא באזור האוזניים. גם במסעדות המארחות תמיד ניגשות לאשתי ושואלות: 'פה יהיה לו נוח?'. הדרך שלי להתמודד עם זה היא באמצעות הומור".

ערין שחברי נאלצה להתמודד עם סוג אחר של דעות קדומות: שחברי, 28, ערבייה מנצרת, למדה פסיכולוגיה ותקשורת באוניברסיטת תל אביב. כשאמה שמעה ברדיו שבג"ץ קיבל את העתירה שהגיש מרכז מוסאוא וחייב את ערוץ 2 להעסיק קבוצות מיעוט, דחקה בבתה לשלוח קורות חיים. "התזמון היה מצוין", מספרת שחברי. "אודי ליאון, מנהל תוכניות מועדפות וגיוון חברתי ותרבותי בזכיינית קשת, חיפש מישהו מהאוכלוסיה הערבית, והתחלתי לעבוד שם כעוזרת שלו".

אבל אז גילתה שחברי שכל ניסיון לצאת ממשבצת "הערבייה" נדון לכישלון. "הבנתי שהתפקיד שלי הוא לעשות כל מה שקשור לאוכלוסיה הערבית - ולא יותר מזה. לא מצפים ממך להיות יותר מהערבייה שנמצאת בקשת, שתהיה אחראית על התוכניות האלה וזהו. בשנתיים הראשונות עשיתי הרבה יותר ממה שציפו ממני, אבל עדיין לא הצלחתי לזוז לשום מקום. ניסיתי לקחת על עצמי תפקידים אחרים בקשת או בחברות חיצוניות שהפיקו עבורה תוכניות, וזה היה ממש קשה. התראיינתי בחברה חיצונית לתפקיד תחקירנית, ואחת המפיקות אמרה לי 'תקשיבי, אנחנו יודעים שאת מצוינת, אבל תצטרכי לדבר עם יהודים ואני לא יודעת איך הם יקבלו את זה'. גם בחברות אחרות אמרו 'את יכולה לעשות הכל בטלפון, אבל לא בשטח'".

ואז היא הבינה שהדרך להצליח היא להפוך את החיסרון למיתוג. "היתרון היחסי שלי הוא שאני ערבייה ודוברת ערבית, והבנתי שאני יכולה לנצל את זה כדי להתקדם. הבנתי גם שאני יכולה בו זמנית להוסיף ערך לקשת. הצהרתי שאני רוצה להנחות תוכנית, עשיתי אודישן והתחלתי להנחות תוכנית טלוויזיה על נשים פלסטינאיות וסיפורי החיים שלהן. זו היתה הפעם הראשונה שבערוץ 2 שידרו תוכנית שהתמקדה רק בסיפורים של נשים".

כמו באר, גם שחברי גילתה שהדרך הטובה ביותר להשתלב היא להתבלט. "להיות בנראות גבוהה, לעשות דברים ולדבר עליהם, לקבוע פגישות עם מנהל מחלקת תוכניות ולהגיע מוכנה, לנצל את חצי השעה הזו כדי לנסות להראות לחברה שאת שייכת ולא גוף זר, ושההצלחה של החברה חשובה לך. אמרתי למנהל התוכניות רן תלם שאני רוצה לעשות עוד משהו חוץ מהתוכנית, והצעתי שאגיש בתוכנית הבוקר של קשת פינה שתוקדש למתרחש בעולם הערבי.

"אם את יכולה לשכנע אנשים בכירים שאת מסוגלת, אף אחד לא יוכל לעצור אותך. חשוב למצוא אנשי מפתח שיהיו בעדך. אם את מבקשת משהו מהבוס שלך, יהיה לו די קשה לקדם את זה לבד. אבל אם הוא ישמע ממנהלים אחרים שאת טובה, זה יחזק את המוטיווציה שלו לעזור לך".

אבל התובנות האלה, שלצדן הצלחה מקצועית, לא עזרו לשחברי להתמודד עם המוקשים הקטנים של היום-יום. "כשקורה משהו פוליטי או ביטחוני, את מייצגת את כל העולם הערבי, כולל חמאס. שואלים אותך 'מה את חושבת על מה שקורה בלבנון?'. למה אתם עושים את זה? למה אני צריכה לשמוע על פוליטיקה במקום העבודה?"

התקריות לא חייבות להיות פוליטיות: הן יכולות לעסוק בעניינים שוליים בהרבה. "אני עוברת במטבח וכמה עובדים שואלים אותי 'ערין, איפה החומוס הכי טוב?'. מה אני יודעת על חומוס? אמרתי להם סליחה, אני צריכה לשאול אתכם, אני לא יודעת על זה כלום".

מותשת ממלחמת ההישרדות, עזבה שחברי את קשת לאחר ארבע שנים ונסעה לעשות תואר MBA באוניברסיטת סימונס בבוסטון, לאחר שקיבלה את מלגת פולברייט היוקרתית. כשחזרה לאחר שנתיים, החלה להנחות את התוכנית "בעד או נגד" בערוץ 2. באחרונה גם הצטרפה למגזין הכלכלי "מאלקום" ככתבת וכאחראית על קשרי חוץ. בנוסף, היא עובדת על הכנת תוכנית עסקית שמטרתה להפחית את שיעור הנשים המובטלות בקרב האוכלוסיה הפלסטינית. "אני מקווה להישאר בתקשורת, כי היא יכולה להשפיע על אנשים, ולשלב את זה ביזמות עסקית בתוך החברה הפלסטינית".

שחברי ודאי שומעת הרבה את המשפט "לא רואים עלייך", אבל במקרה של אסתי לוין השונות ברורה מהרגע הראשון. לוין, חרדית מאלעד שעובדת כמנהלת תיקי לקוחות בחברת השילוח הבינלאומית DHL, נמצאת בעיקר בשטח ונפגשת עם לקוחות, רובם חילונים. "בדרך כלל אני לובשת חצאית עד הברך וחובשת פאה, וההבדל לא בולט. אבל בפעם הראשונה שגבר מגיש לי יד ללחיצה, אני מתנצלת ומסבירה שאני דתייה ולא לוחצת ידיים לגברים. התגובות מגוונות: החל ב'אני מכבד את זה, גם אני דתי' וכלה ב'פגעת בי'. הגבר שאמר לי את זה הוא כיום הלקוח הכי טוב שלי.

"עבור לקוחות רבים אני האדם החרדי הראשון שהם פגשו אחד על אחד. זה עובר מהר מאוד משנאה להתמודדות עם בורות: 'למה את הולכת עם פאה? מה, אין לך טלוויזיה בבית? לא יכול להיות. איך חיים בלי טלוויזיה?'. מבחינתי אני לא נציגה, לא באתי לייצג איש - אבל אני מרגישה שאני קצת פוקחת להם את העיניים".

גם גילה נפתלין, עורכת דין חרדית השותפה עם בעלה במשרד נפתלין את נפתלין, מוצאת את עצמה פעמים רבות מייצגת את המגזר שלא מבחירה. "בבתי משפט שואלים אותי: 'אז איך אצלכם? מה אתם עושים? מה את אומרת על האוטובוסים? על הדרת נשים? איך יכול להיות שאת עורכת דין עצמאית?'. אני נתקלת בבורות גדולה. אני תמיד אומרת, 'לא מוניתי לסנגורית של החברה החרדית, לא משלמים לי על זה שכר'. אני גאה במקום שממנו אני באה, ויש קיצוניים בכל מקום - גם בצד השני".

היהירות של הצעירים

בסקר שערכה השנה חברת AllJobs בקרב 1,273 עובדים ומחפשי עבודה, ענו כמחצית מהנשאלים בני ה-46 ומעלה כי הם חוששים למקום עבודתם. 20% מבני 26-30 חשו בטוחים מאוד לגבי מקום עבודתם, בעוד שרק 9% מהנשאלים בני ה-55 ומעלה חשו כך. נראה שהחשש מוצדק: 62% מהנשאלים בני ה-55 ומעלה ציינו שפוטרו בשל שינוי ארגוני במקום עבודתם.

גם לאחר שמוצאים עבודה, ההתמודדות עם הדעות הקדומות אינה קלה. "יש איזו יהירות של צעירים. הם לא מסתכלים בעין יפה על אנשים שעושים פשרה במשרה כי הם חייבים עבודה, כאילו שמשהו אצלם דפוק. אין באמת הערכה לניסיון", אומרת בכאב מירב (שם בדוי). מירב, 49, היא הנדסאית תעשייה וניהול שעבדה כיועצת ניהול למשרדים ממשלתיים, ליוותה חברות ביו-טכנולוגיה בגיוס הון ממקורות ממשלתיים ואירופיים, ולאחר מכן הקימה חברת בת לאחד המיזמים. כשהחברה נסגרה כשהיתה בת 41, מירב מצאה את עצמה במבוי סתום. היא חיפשה עבודה במשך זמן רב והחלה לעבוד כעוזרת למנהלת משאבי אנוש בחברת תרופות.

מירב היתה אז בת 45, והמנהלת שלה היתה צעירה ממנה בעשור. "היה לה קשה מאוד לקבל הצעות שלי, אף על פי שמאחוריי היו שנות ניסיון רבות ועבודה עם בכירים במשק. כשניסיתי להציע משהו היא לא היתה רושמת את ההצעה, אלא מעיפה בי מבטים של 'תרדי מזה', מעבירה נושא ואז באופן פלאי מיישמת בלי לתת לי קרדיט. היא היתה מגוננת על עובדים צעירים ממני בכל מצב: אם היו תובעים ממני משהו במהירות היא היתה דורשת ממני להיענות להם, גם אם היה סדר עדיפויות אחר. ישבתי עם מנכ"לים של משרדי ממשלה, כתבתי ניירות עמדה - אני לא צריכה לעבוד כמזכירה של מישהי כזו. הרגשתי מושפלת, שלא מכבדים את מי שאני".

למזלה של מירב, היא קיבלה הצעה להקים בישראל שלוחה של ארגון בינלאומי הומניטרי ועזבה את עבודתה. היא ניהלה את השלוחה כארבע שנים, וכשהארגון נקלע לקשיי מימון החלה לחפש עבודה אחרת. שנתיים לאחר מכן היא עדיין מחפשת, וסובלת מדיכאון קשה. "אני לא האדם שהייתי לפני 10 שנים, אשה חדורת מוטיווציה שהצליחה להגשים את מה שרצתה. לפני שמונה-תשע שנים הייתי צריכה לעשות תואר, אבל למה שאעשה את זה עכשיו? יש לי חובות ואין לי דרך להחזיר אותם".

פולה קויש, 48, עבדה עד לפני כמה שנים כסמנכ"לית שיווק מכירות ופיתוח עסקי בחברת קוסמטיקה, עד שפוטרה לטובת עובדת צעירה וזולה ממנה. "בשלב מסוים מפסיקים לתת לך אחריות, מפסיקים לקרוא לך לפגישות מסוימות ואז אומרים לך - לא עמדת ביעדים, לא תקבלי בונוס. המשכורת שלך יקרה, הניסיון שלך מלחיץ את המנהלים סביבך והם מעדיפים לקחת מישהי שמרוויחה שליש ממך, על אף שעם הניסיון שלי אני יכולה למכור פי שלושה".

בחיפושי העבודה שלה הגיעה קויש למפעל שהעסיק אנשים מבוגרים והעניק להם יחס מזלזל. "זה לתקן כל מייל שאת כותבת, לצעוק עלייך ליד אנשים, לרדת עלייך ליד אחרים, להשפיל אותך. המחשבה מאחורי זה היא 'איך אני מדכא את האדם הזה כדי שהוא לא יחשוב שהוא עד כדי כך מנוסה?'. אלה אנשים שממש צריכים את העבודה, ואפשר לנצל אותם". היא החזיקה שם מעמד שלושה חודשים, וכיום היא שוב מחפשת עבודה.

יוסי רן, 58, מהנדס בדיקות בפיליפס Healthcare, רואה את הדברים אחרת. "20 שנות ניסיון אינן רלוונטיות בעידן שבו הטכנולוגיה מתהפכת כל שלוש שנים. ידע הוא חסר משמעות כשאפשר למצוא כל דבר בגוגל. הגורם המשמעותי היחיד הוא יכולת למידה".

רן מדבר מניסיון: הוא עבד בתעשיית הכימיה, עד שבגיל 46 החליט לשנות כיוון. בגיל 47 עבר לחברת תוכנה. "התקבלתי בקלות - אף אחד לא התייחס לגיל שלי. המנהלת שלי היתה בת 27 וזה לא נראה לי מוזר, הרי גם אני ניהלתי בגיל 29. עבדתי שם 10 שנים והחלפתי עבודה בקלות".

לטענתו של רן, הרבה תלוי ביכולת להתגמש - לוותר מראש על האגו ועל אשליית המעמד שבאה עם הרזומה הנכבד. "אל תקטרו על הגיל, תהיו מוכנים להיפתח. כשאני מגיע למקום חדש אני יודע שאני צריך להתחיל מלמטה. אני לא משלה את עצמי. בסדר, אז יהיה לי לאן להתקדם. אם אתה לא רץ קדימה, יעקפו אותך".

אין לך שום יתרון על מועמד צעיר יותר?

"היתרון שלי הוא הבגרות והפרספקטיבה האישית. מקובל עלי שצעירים מכירים טוב יותר ממני את הטכנולוגיות החדשות. אם הייתי צריך להחליט אם לשכור אותי או את הבן שלי הייתי מקבל אותו לעבודה קודם, כי הוא סיים ללמוד לא מזמן והוא פחות מקובע. לי בכל זאת יש רקע, שאני חושב שהוא נכון, ויכול להיות שהוא לא. העולם כל כך השתנה בעשר השנים האחרונות, שזה אבסורד להגיד שאתה מומחה למשהו שעשית אז. למדו את כל מה שבן 25 לומד והקפידו להיות בתמונה. אם לא - תהיו אבודים".

נווטו בידיעה:

כשכל כך הרבה מידע בעל ערך מסתובב בארגון, כדאי שמישהו יאסוף אותו

כשהעובד האידיאלי הוא גבר צעיר ובריא, היתר צריכים לחפש דרכים לבלוט

כשהזמן מוגבל והדרישות לא נגמרות, אמהות עובדות חייבות להתייעל ולהיות בשליטה

טלי חלפון, מנכ"לית חטיבת מחשוב אישי ב-HP ואם לשלושה: "אני מקבלת 200 מיילים ביום, ומקפידה לקרוא את כולם לפני שאני הולכת לישון. בלילה אני קוראת מיילים מול המחשב ותוך כדי מסדרת ציפורניים. יצא לי לאפות עוגות תוך כדי מעבר על מיילים. לגברים עדיין קל יותר, הם סומכים על כך שהבית כבר יתנהל"

עד לפני שישה חודשים נהג קובי טיריפינטו, יועץ תקשורת ועורך אתר "יוקרה", לקחת את הזמן - בבית וגם בעבודה. בבית היה לו זמן לטלוויזיה, עם העדפה לתוכניות ריאליטי ולאמבטיות ארוכות. בעבודה הוא השקיע זמן רב בפגישות, הן עם לקוחות קיימים לצורך תכנון אסטרטגי והן לצורך השגת לקוחות חדשים.

כל זה נגמר לפני חמישה חודשים, כשטיריפינטו נסע להודו עם אמו כדי להביא את זוג התאומים שילדה לו שם אם פונדקאית. הוא בילה בהודו שלושה חודשים, לקח חופשת לידה של חודש, ובחודש האחרון הוא מנסה לאזן בין הורות יחידנית לקריירה. הוא עבר לגור ליד הוריו ברחובות כדי להיעזר בהם, ויתר על צפייה ממושכת בטלוויזיה, עובד רק עד 15:00 ומוותר כמעט לגמרי על פגישות עבודה.

"80% מהעבודה נעשית דרך המיילים. פשוט אין לי זמן. אני עושה קידום תקשורתי לפסטיבל גדול של עיריית תל אביב, ובכל שישי אנחנו מקיימים ישיבת הפקה. בפגישה הראשונה אמרתי 'אין לי פריווילגיה להגיע בכל שישי. חיטוי בקבוקים דורש עשר דקות בכל פעם, מאיפה יש לי זמן לפגישות?'. אני גם לא כל כך עונה לטלפונים. אם אתם צריכים משהו - שלחו SMS או מייל. אפשר לחלק את התגובות לשתי קטגוריות עיקריות: יש כאלה שלא אוהבים את זה אבל משלימים עם המצב, ויש את התומכים והמבינים שמגלים אמפתיה".

כמו טיריפינטו, הורים טריים רבים מגלים שצרורות האושר הקטנים אמנם הכניסו לחייהם אהבה אינסופית, אבל שאבו מהם את כל הזמן הפנוי. יום העבודה, שבעבר השתרע מאמצע הבוקר עד מתי שצריך, נקטע בהתאם לתכתיבי הגן והמטפלת. עומס המשימות, לעומת זאת, לא השתנה, והצורך להוכיח את עצמך בסביבה תחרותית נהפך להישרדותי ממש. בישראל עדיין מדובר בעיקר בנשים: לפי נתוני הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה ל-2011, שיעור ההשתתפות בשוק העבודה של אמהות יהודיות הוא 77.4%, אך מספר שעות העבודה השבועי של נשים הוא 36.2 לעומת 45.5 אצל הגברים. אז איך הן שורדות את המרוץ בין הבית לעבודה, וחוזר חלילה?

במקרה של טלי חלפון, מנכ"לית חטיבת מחשוב אישי ב-HP ואם לשלושה, התשובה היא הדרת כל מה שלא חיוני מיום העבודה, כמו למשל שיחות מסדרון. "זה משהו שיכול להתחיל בדקה ולהסתיים בחצי שעה. אני מקשיבה, אני חייבת להקשיב - אבל אני תמיד שואלת 'זו שאלה שהמנהל שלך יכול לענות עליה?'. יש מצב שאוכל לגמור את השיחה תוך שלוש דקות".

לחלפון יש גם אסטרטגיה להתמודדות עם ישיבות, עוד גזלן זמן ארגוני ידוע. "במהלך השבוע אני מסתכלת על השבוע הבא ביומן, ואם אני רואה ששיבצו ישיבות שהן בזבוז זמן - אבקש ממישהו אחר להשתתף בהן או אדחה אותן. מי שרוצה להציע לי הצעה מדהימה, יוכל להציע לי אותה גם אחר כך".

כמו אמהות עובדות רבות, לאחר תום ריטואל ההשכבות מתחילה חלפון יום עבודה שלישי. "אני מקבלת 200 מיילים ביום, ומקפידה לקרוא את כולם לפני שאני הולכת לישון. גם הטיפוח העצמי נעשה בלילה מול המחשב: אני קוראת מיילים ותוך כדי מסדרת ציפורניים. יצא לי כבר לאפות עוגות תוך כדי מעבר על מיילים. לפעמים אני חושבת שעל עצמי ויתרתי איכשהו, אבל לבעלי יש חיים מעבר לעבודה. אני חושבת שלגברים עדיין קל יותר. הם סומכים על כך שהבית כבר יתנהל".

עיקרון היעילות בכל מחיר הגיע אצלה לאבסורד כשנכנסה לשמירת הריון לפני לידת בתה: במשך חודש וחצי ניהלה חמ"ל מסודר מחדרה בבית החולים. "הכניסו לי מודם סלולרי לחדר, היה לי טלפון ועבדתי באופן מלא, עד לרגע שבו הכניסו אותי לניתוח. כשהבת שלי היתה בת חצי שנה היא היתה מאושפזת במשך שבוע בבית חולים בשל ריפלוקס, וגם שם הקמתי חמ"ל. אם החלטנו להיכנס למרוץ הקריירה והמשפחה - אין ברירה, פשוט עושים את זה".

להתכונן לבלתי צפוי

רחל לוטן, מנהלת תכנון סטטוטורי בחברת נתיבי גז טבעיים ואם לארבעה - תאומות בנות 3, בן 5 ובת 8 - גילתה בספטמבר שלפעמים אין ברירה, חייבים לעצור את המרוץ. "היו לי שלושה ילדים בגנים חדשים ואחת בבית ספר. שתי הצעירות נכנסו לגן של העירייה, ורק המחשבה שאצטרך להכין מדי יום ארבעה סנדוויצ'ים עשתה לי סחרחורת. סגרתי את היומן חודשים מראש, כך שבשבוע הראשון של הגן לא יקבעו לי ישיבות".

תומר אפלבאום

לוטן משיגה בדרך כלל הספק עבודה גבוה: היא מנהלת מחלקה שאחראית על התכנון הסטטוטורי של מערכת ההולכה של הגז הטבעי, מהרמה הארצית עד הכניסה לקרקע, כדי להשיג היתרים ואישורים. כל עיכוב בעבודתה עולה למעסיק שלה הרבה כסף. "הימים שלי מטורפים, אין לך דרך לתאר. מדי יום אני משתתפת בשש-שבע ישיבות במקומות שונים". היא מקפידה לתכנן את שבוע העבודה שלה זמן רב מראש, נמנעת מבזבוזי זמן ומוותרת על מותרות כמו שינה: הזמן האהוב עליה להשיב למיילים הוא 5:00 בבוקר. אבל אפילו היא מגלה פעם אחר פעם שבהורות, הדבר הבטוח היחיד הוא הבלתי צפוי. "כשהייתי בהריון עם התאומות בעלי קיבל הצעת עבודה בהודו, ונסע הרבה לחו"ל. בכל פעם שהוא היה נוסע - הגדולה היתה חוטפת חום של 40 מעלות. אז לוקחים אוויר, נמצאים עם הילדה כשצריך, המנהל לוקח לשיחות של מה יהיה. בעבודה בסך הכל מקבלים את זה, כי יודעים שאני עושה את המקסימום. מסביבי אני רואה גברים רבים שאומרים 'יופי, השעה 20:00, הילדים במיטה, אפשר לחזור הביתה".

"היה לנו יום צילומים לשער, שהיה אמור להיגמר בצהריים", מספרת עדי (שם בדוי), עורכת אופנה ואם לשניים הנשואה לרופא. "אבל הטאלנטית לא זרמה אתנו וזה נמשך ונמשך. השעה 16:00 מתקרבת, אני על הסט, התפקיד שלי הוא לדאוג שהכל הולך כמו שצריך בצילומים - ושום דבר לא הלך כמו שצריך - והראש שלי רק בזה שצריך להוציא את הילדים מהגן. בעלי בתורנות והסבים והסבתות לא זמינים. תוך כדי הצילומים עשיתי מיליון טלפונים, וברגע האחרון מצאתי אמא מהגן של הבן שלי שתיקח אותו לשעה, ואחד הסבים, שהיה בעצמו חולה, לקח אותו משם. את הקטנה סידרתי שיביאו לי לסט, והיא הסתובבה לי בין הרגליים. די סבלתי".

עדי רגילה להסתדר כמעט לבד. "או שהוא בתורנות, או אחרי תורנות - ואז הוא מת מעייפות", היא מספרת על בעלה. "לכן אני כמעט לא מביאה אותו בחשבון בכל מה שנוגע לילדים. אנשים בלי ילדים מגיעים לעבודה מאוחר ממני, לוקחים את הזמן. אני יעילה פי מיליון. כל מה שהוא לא עבודה מתקצץ. מצד שני, הייתי יכולה גם לעשות יותר: לצאת מוקדם יותר בבוקר, לאכול מהר מול המסך. יכולתי להיות הרבה יותר 'מכונה'. המזל הוא שיש לי עזרה חריגה מצד הסבים והסבתות. ועדיין, יצא לי כבר להגיד שהילד חולה כשהוא לא, כשהייתי ממש עייפה וחייבת קצת לנוח".

"בעלי היה בחו"ל, ואני הייתי עם שני הילדים בגינה אחר הצהריים", מספרת מ', העובדת בתחום התקשורת. "פתאום אני מקבלת טלפון מהבוס שלי שמודיע שאני צריכה לחזור לעבוד. בעודי מנדנדת את הגדול ומשגיחה שהקטן לא יאכל עלים מהרצפה, התחלתי סבב טלפונים מטורף בין בייביסיטרים: כולם כבר היו תפוסים. לקחתי את הבנים הביתה, הדלקתי להם טלוויזיה ופיטמתי אותם בשוקולד - בניגוד לכל עיקרון חינוכי שאני דוגלת בו - והתיישבתי לעבוד. שמתי להם עוד סדרה ועוד סדרה, נתתי להם מה שרצו. הרגשתי איום ונורא, אבל הצלחתי לסיים את הפרויקט".

ג'ני גרינפרס, אם גרושה לילד בן 3 ומנהלת רכש אסטרטגי בפיליפס Healthcare, פשוט מחזירה את הילד אתה לעבודה אחר הצהריים. "אני עובדת הרבה עם לקוחות באסיה, באירופה ובארה"ב, ופעמים רבות צריכה לעשות שיחות ועידה אחר הצהריים או בערב. יצא לי לאסוף את הילד מהגן ולחזור לעבודה לשיחת ועידה. הוא למד מגיל צעיר שהוא משחק ואמא מדברת באנגלית. מקסימום אני אומרת: 'חברים, יכול להיות שתהיה פה הפרעה קטנה'".

רחל קיפניס, מנהלת השיווק של חברת אפוס מדיקל ואם לשלושה, מגלה שוב ושוב שהניסיון לעשות הכל תמיד בא על חשבון משהו. "הייתי בכנס בברלין ורציתי מאד להגיע למסיבת הסיום של הבת שלי, ובשביל זה הייתי מוכנה לטוס בקונקשן מברלין דרך פרנקפורט. על המטוס נרדמתי וכשקמתי אמרתי - כבר הגענו? מתברר שהיתה תקלה ועוד לא המראנו. חזרנו למלון ואני ישבתי ובכיתי. רק בבוקר יצאנו שוב, והפסדתי את המסיבה".

קיפניס מסתדרת בדרך כלל בעזרת כישורי מולטי-טסקינג מפותחים ויומן שמסודר שבועות מראש. "ואז הבת הקטנה שלי מודיעה שבשבוע הבא יתקיים טיול שנתי, ורוצה שאהיה מלווה, ואני אומרת לה שאני לא יכולה בהתראה כל כך קצרה. והיא בוכה ושואלת, 'למה את לא מלווה את הטיול השנתי? את לא רוצה ללוות?', ובסוף היא אומרת 'טוב, אין מה לעשות, לאמא יש עבודה".

יעילות מקסימלית במשרד

מכיוון שאי אפשר באמת להספיק הכל, מישהו תמיד סובל. "במשך שלושה חודשים מכונת הכביסה נזלה, וסחטתי סמרטוטים עד שהצלחתי יום אחד לעבוד מהבית ולהזמין טכנאי", מספרת טל שטרנזי, ראש צוות בסטארט-אפ ואם לשני ילדים קטנים. בן זוגה של טל הוא רופא מתמחה, וכך רוב נטל גידול הילדים נופל עליה. "סידורים אני עושה תמיד באיחור, ולא טוב במיוחד. אני לא מעורבת במיוחד בגנים של הילדים, חופשות אני מזמינה באינטרנט במהירות האפשרית אפילו אם זה עולה לי עוד כסף, ולקח לי שנים לעשות פרופיל בפייסבוק".

שטרנזי מעסיקה בייביסיטר שמביאה את הילדים לגנים, מה שמאפשר לה להגיע לעבודה לפני הפקקים. במשרד היא מקפידה על יעילות מקסימלית ללא הסחות דעת. "כבר כמה שבועות אמא שלי עובדת במרחק של 100 מטר ממני, אבל עוד לא יצא לי לפגוש אותה", היא מודה.

מה תעשה אם שלא ניחנה ביכולות ניהול זמן מפליגות או במיקוד על-אנושי? "את הכלי הכי בסיסי - תוכנית עבודה - אני לא מסוגלת לכתוב", מודה שחף סגל, יח"צנית בכירה במשרד רוני ארנון ואם לשניים. "בזמן שבו אני אמורה לכתוב תוכנית עבודה, אני מעדיפה לשלוח עוד כמה מיילים. אני יכולה להגיע למצב שבו יש לי 80 חלונות פתוחים במחשב, ולקראת סוף היום הכל נסגר. הכל אסוציאטיבי, לא מאורגן, אינטואיטיבי, לא מרוכז. מייל שלוקח למישהו אחר שתי דקות לכתוב ייקח לי 20, אבל כשהוא יישלח הוא יהיה הכי ממוקד ונכון, ויצורפו אליו כל החומרים הנכונים".

עם רמות כה גבוהות של חוסר ארגון, איך היא שורדת יום עבודה שנמשך רק עד 15:30? "אני עובדת, עובדת, עובדת, באה הביתה, עובדת ועובדת עוד קצת. בעבודה אני דבוקה לכיסא, חד משמעית. אם לא הבאתי אוכל ואף אחד לא הביא לי מלמטה, אני שורדת על שלוש כוסות קפה. אני לא גאה בעצמי, אבל זה מה שיש. ב-16:00 אני אמורה ליהפך לאמא במשרה מלאה, אבל חצי מהזמן אני בטלפונים. תמיד אני חייבת לסגור משהו, יש לי רעיון, אני צריכה לענות ל-SMS. גם אחרי שהילדים שוכבים לישון, אני מול המיילים. בדרך כלל אני לא מצליחה לעשות את ההפרדה. זה לא ממש בריא לשלוות הנפש שלי, וכמות הזמן ביום שאני מבלה בנקיפות מצפון היא איומה". 

גם לנו קשה

בכל פעם שעולה לדיון סוגיית ה"אין לי מושג איך היא עושה את זה" - והיא עולה בלי סוף - אני כאבא נשוי, עובד שכיר המעורב בגידול ילדיי (בן 5 ובת שנה וחצי), חש תסכול ועצב. איפה אנחנו, הגברים שמשקיעים אנרגיה שווה בפרנסת הבית ובצאצאים? מי מכניס אותנו בכלל לחישוב? האם למישהו יש מושג איך אנחנו עושים את זה?

העולם של ימינו דורש מרוב הזוגות לעבוד ולתרום שווה בשווה לכלכלת הבית. רובנו עושים מאמץ אדיר כדי להכניס שקל ועוד שקל. שעות העבודה הרבות תובעות משני בני הזוג - ולא רק מהאשה - מעמסה לוגיסטית עצומה. אנחנו נדרשים לתמרן בין העבודה לטיפול בילדים: להביא אותם מהגן ומבית הספר, להחזיר אותם, להביא אותם לחברים, לבלות עמם. לא לכולם יש עזרה מההורים, ולעתים בני הזוג ניצבים לבדם במערכה.

כשאשה עובדת מבקשת מהארגון להתחשב בה, מבינים אותה ואת אילוציה. ומה אתנו, הגברים? החברה שיכנעה אותנו שאנחנו לא חלק מהמשחק הזה, של שילוב קריירה ומשפחה. מישהו שאל אותנו אם אנחנו רוצים להתמסר לקריירה ולהשאיר את אהובתנו לבדה מול הלהטוטנות היום-יומית, עם המאבק בין נאמנותה למעסיק למחויבותה כאמא? התשובה ברורה: איש לא שאל אותנו, ואנחנו בטיפשותנו גם לא קפצנו להגיד: "האשה שלנו לא לבד. גם אנחנו רוצים לקחת חלק בחיי המשפחה". מדברים אתנו על "זמן איכות" - ביטוי מקושט ומעליב, כדי שפעם בשבוע נצא הביתה ב-15:00. איזה הישג, מה אני אגיד.

אחיי הגברים: די לשתיקה! הגיע הזמן שנאמר בקול ברור: גם לנו מגיע לעבוד ובמקביל לקחת חלק בחיי ילדינו. בואו נפסיק להתבייש.בואו נאמר למעסיקים בקול רם גלוי: רוצים שינוי!

הגיע הזמן שאתם, המעסיקים, תגמישו את עמדותיכם. אפשרו לעובדים שלכם, נשים וגברים כאחד, לפרוש את העבודה על כל שעות היממה. פרגנו לנו שעות יציאה נוחות, כשאין צורך אמיתי להישאר במשרד. אפשרו גם לאבות לחוש שהם בני אדם והורים מלאי סיפוק. אל תצפו שהאשה היא זו שתרוץ, תאסוף, תטפל. תנו לעובד הגבר את הזכות הלגיטימית לסייע, מבלי שייאלץ להשתמש בתירוצים כמו "אין לי ברירה, יש מצב חירום ואני חייב לרוץ". הגבר לא צריך לצאת הביתה רק במצבי חירום - הוא צריך להיות שווה לאשתו.

אבא עובד



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#