תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

התנועה לשחרור תאגידי

לכתבה

תפקיד המנהל הוא לדאוג שלעובדיו יהיה חופש מוחלט - וזו לא אוטופיה אנרכיסטית, אלא מודל ניהולי שמוכיח את עצמו. ד"ר אייל דורון, חוקר חשיבה יצירתית, פגש את פרופ' אייזיק גץ, מומחה למנהיגות וחדשנות, ושוחח עמו על חברות משוחררות ועל השיעור שמנהלים יכולים ללמוד מסיירת מטכ"ל

3תגובות

אחת הסוגיות המטרידות בעולם העבודה המודרני היא מספרם הזעום של האנשים שבאמת מחוברים רגשית לעבודה שלהם. סקר עולמי של גאלופ מצא כי רק 10% מהעובדים באירופה מעורבים רגשית בעבודה שלהם, ובישראל רק 5% (בסקר שנערך ב־2013). בדו"ח שעומד להתפרסם השנה הנתון בישראל אמור לעלות לכ־15% לערך, ועדיין זהו מיעוט מטריד מקרב העובדים. הרוב המוחץ של האנשים פשוט מעבירים זמן במשרד. אבל הנתון המדהים באמת הוא כי כחמישית מהעובדים לא רק שאינם מעורבים רגשית במקום עבודתם, אלא אף מחבלים בו בפועל.

"תדמיין לרגע", מציע לי פרופ' אייזיק גץ, "שיש לך סירה עם שמונה חותרים שמנסה להתקדם במים: רק אחד חותר חזק, חמישה מאחוריו עושים רק קצף ורעש במים מבלי לתרום כלום, והשניים האחרונים חותרים בפועל בכיוון הנגדי. כשאתה מעיר שהסירה לא זזה, המאמן יאמר לך שזה יום טוב באופן יחסי, כי בדרך כלל הסירה זזה אחורה".

את גץ, חוקר בעל שם עולמי למנהיגות וחדשנות, הכרתי מקרוב אחרי קריאה בספרו "חופש בע"מ" (Freedom, Inc.), שתורגם לאחרונה לעברית. אני שואל אותו איך קורה שכל כך מעט אנשים זוכים למצוא את הקול האותנטי שלהם ולעבוד בעבודה שהם מחוברים אליה, בעוד הרוב ממתין לסוף היום או לסוף השבוע כדי "לחיות"? "זהו מצב מורכב וטרגי", אומר גץ. "חלק גדול מההאשמה צריך לכוון לעבר החברות והארגונים. השאלה היא מדוע אנשים שיש להם מוטיבציה הופכים כעבור שבועיים או חודשיים למנותקים ובלתי מעורבים? משהו קורה בתוך החברה, בדינמיקה היומיומית במקום העבודה, שגורם לעובד להוריד פרופיל או להיזהר, או פשוט להיות 'ראש קטן'. זו ללא ספק גם אחריות מערכת החינוך המבוססת על הדומיננטיות של המורים בכיתה, ומרגילה את התלמידים לסוג כזה של חשיבה ופעולה. התוצאה היא עובדים שמסתכלים על השעון, ומחכים לרגע שבו יוכלו לעזוב את המשרד ולצאת לחיים האמיתיים שלהם, שלוש שעות לפני שהם הולכים לישון. במילה אחת – טרגדיה".

בספר, שאותו כתב גץ יחד עם בריאן קרני, עורך לשעבר ב"וול סטריט ג'ורנל", מוצג מודל מסקרן של "חברה משוחררת" – צורת ארגון שבה למרבית העובדים יש חופש ואחריות מוחלטת. חברות כאלה, טוען גץ, "הן חברות שלפחות 70% מהעובדים בהן מדווחים על רמת מעורבות רגשית אמיתית במקום העבודה".

באדיבות אייזק גץ

פרופ' אייזיק גץ: "חברות משוחררות הן דוגמה לקץ הניהול כפי שאנו מכירים אותו. אין בהן הנהלה, והדבר היחיד שמצופה בהן מהעובד הוא לעשות את המיטב שביכולתו כדי לממש את חזון החברה"

במסגרת העבודה על הספר איתרו גץ וקרני חברות יוצאות דופן שהצליחו בזכות כבוד וחופש אמיתי שהעניקו לעובדים שלהן. כמה מהן חברות גדולות ומוכרות כמו איירבאס, מישליין והביטוח הלאומי בצרפת. גץ פגש וראיין את המנהלים שהובילו את החברות האלו, לרוב אחרי שפרשו לגמלאות, כדי להבין לעומק את הדרך שבה התוו את החזון המיוחד שלהם. "פגשתי אותם שנים אחרי שפרשו, בבתי הקיץ שלהם, רובם בסביבות גיל 80", הוא מספר. "ניסיתי להתחקות ולהבין איך ולמה הם בנו מודל של ניהול משוחרר".

מה גילית?

"מה שמנהיגי הארגונים האלה ניסו לעשות הוא ליצור סוג של קהילה. לא קבוצה של אנשים שמגיעים דרך תהליך גיוס, אלא קהילה שמאפשרת לקיים חיים משמעותיים, סביבה שבה מתקיימים יחסים קרובים בין אנשים, בלי קשר לאחריות שיש להם בחברה".

באיזה אופן השגרה היומיומית שלי שונה כשאני עובד בחברה משוחררת לעומת חברה רגילה? הרי עדיין יש לי מנהלים.

"חברות משוחררות הן דוגמה לקץ הניהול כפי שאנו מכירים אותו. אין בהן הנהלה, והדבר היחיד שמצופה מהעובד הוא לעשות את הטוב ביותר שלו כדי לממש את חזון החברה. האופן שבו הוא בוחר לעשות זאת, זו המשימה האישית שלו. הוא או הצוות מחליטים איך עובדים, עם מי ובאילו אמצעים – הדבר היחיד שחשוב הוא הפעולה שעוזרת לממש את החזון ולהתקדם קדימה. אם זה קורה – סימן שאתה עושה את העבודה שלך".

זה נשמע אוטופי. איך מגיעים לשם?

"זה מורכב וזה דורש תהליך ומחשבה; איך בוחרים עובדים, איך עושים אינטגרציה בצוות ובחברה. עובדים זה נושא רציני שנלקח ברצינות רבה יותר בחברה משוחררת מאחר שזו למעשה קהילה. תהליך הגיוס מורכב כי צריך להבין איך אתה משלב את האדם, או מהי תקופת המבחן הנדרשת כדי לבחון את התאמתו".

האם הקונצפט הזה מוגבל לסוג מסוים של אנשים, עם מוטיבציה עצמית מיוחדת?

"לדעתי חברות משוחררות מתאימות ל־97% מבני האדם. מוטיבציה פנימית אינה תכונה פסיכולוגית; זה משהו שלכל בן אדם יש. אם אתה מכניס אנשים למקום שבו לא בוטחים בהם, הם יהיו מונעים בצורה חיצונית. אבל אם תשנה את הסביבה, יש סיכוי טוב שזה ישתנה. אותם אנשים הולכים הביתה ובונים טיסנים במשך שעות, הם מנגנים בסוף השבוע, וזה מצביע על כך שהם מונעים באופן פנימי, רק בסביבה אחרת".

הדברים של גץ זכו להד נרחב בעולם הניהול ואפשר להבין למה; מודל החברה המשוחררת הופך לרלוונטי יותר ויותר בעולם מורכב שמקשה על הארגונים המסורתיים לעקוב אחרי קצב ההתפתחויות והשינויים. "הארגונים פחות מתאימים לקצב האירועים ברמה של יצירתיות וגמישות מחשבתית, גם ברמה של לקרוא סימנים 'חלשים', אותם סימנים קטנים שמראים לך שעוד שלוש שנים תהיה בצרות, או שבעוד שלוש שנים יהיו הזדמנויות גדולות".

אני מספר לגץ על הניסיון שלי מהשטח. חברות מצליחות רבות בישראל שאני עובד איתן מנהלות איתי דיאלוג על ניהול יצירתי מאותה סיבה: מנכ"ל של חברה מצליחה אומר לעובדים שלו – אתם אלה שמכירים את הניואנסים בשטח, אני לא רוצה ולא יכול להוביל ולהגיב למציאות המשתנה לבד, תחשבו יותר גמיש ונועז, תתחילו לקחת חלק באתגר היצירתי, כדי שלא נופתע בעתיד הקרוב. במונחים של גץ, המנכ"לים האלה מנסים להתחיל "לשחרר" את המנהלים והעובדים שלהם.

האם המעבר לחברה משוחררת מגביר את הסיכוי שלנו כחברה להצליח?

"אפשר לומר שכן, אבל הנקודה החשובה היא שמנהלים שמשחררים את החברה שלהם לא עושים זאת כדי להשיג תוצאות כלכליות, אלא בשביל בני האדם שעובדים בחברה".

מה להערכתך האחוז של חברות המשוחררות בעולם המערבי?

"עיתונאי בלגי ב־L'Écho העריך את המספר בכ־8%. אני חושב שהוא מגזים. לדעתי זה עומד על פחות – 1%".

שיטת אייזיק גץ לניהול חברה משוחררת
1. לעבוד על האגו שלך. המעשה האמיץ ביותר הוא לנטוש את האגו שלך כמנהל.
לעמוד לפעמים לפני הצוות שלך ולומר - אין לי תשובה. תפקיד המנהיג הוא לשאול
את השאלות והתפקיד של העובדים הוא לתת תשובות. צריך הרבה אומץ כדי להגיע
לנקודה הזו.
2. לעצב תרבות חדשה. מנהל–מנהיג צריך להפסיק להפעיל אנשים באמצעות
מוטיבציה חיצונית. צרו תנאים פסיכולוגיים, צרו תרבות שבה לאנשים יש מוטיבציה
פנימית לעשות את הטוב ביותר שלהם. לרוע המזל, אין לנו מספיק מנהיגים שיודעים
לעצב סביבות כאלה.
3. להיות שומר התרבות החדשה. אל תהסס להיפטר מאדם שעובר על הערכים
ועל הנורמות שאתם בונים, כי כולם מסתכלים לראות איך המנהל יגיב, ואסור לטעות.
כמו שאמר לי אחד המנהלים שפגשתי: "אם יש אדם אחד שמשתין במרק שלך, ואתה
לא עושה כלום, זה נגמר. הוא יחסל את התרבות. אתם חייבים לעמוד על המשמר, ואם
צריך לפעול בנחישות וללא פשרות. המנהיג צריך להיות שומר התרבות שלו".

למה כל כך קשה ליישם את המודל הזה?

"המחסור העיקרי בעולם הוא לא במים או באוכל, אלא במנהיגות. כדי להפוך ארגון ביורוקרטי והייררכי לחברה משוחררת צריך מנהיג אמיתי. ורוב המנהלים הם לא מנהיגים אמיתיים. הם מנהלים".

איפה בכל זאת אפשר למצוא יותר חברות כאלה?

"ברור שרוב החברות המשוחררות הן חברות בינוניות־קטנות. קל הרבה יותר לעשות את זה בחברה כזו מאשר בחברה בינלאומית גדולה של מאות אלפי עובדים. יש פחות הייררכיה, פחות ביורוקרטיה, קל הרבה יותר לתקן טעות, ואתה גמיש הרבה יותר".

כמה בערך חברות משוחררות תיעדת עד כה?

"כתבתי וחקרתי בערך 40, אבל צפיתי ביותר מ־100 חברות ברחבי העולם".

ועדיין, חלק מהחברות הכי חזקות בעולם כיום, למשל אמזון, הן הפוכות מהאידיאל שלך. בפועל יש חברות מצליחות שהן הייררכיות מאוד.

Freedom, Inc. book

"המחסור העיקרי בעולם הוא לא במים או אוכל, אלא במנהיגות. כדי להפוך ארגון ביורוקרטי והייררכי לחברה משוחררת צריך מנהיג אמיתי. ורוב המנהלים הם לא מנהיגים אמיתיים - הם מנהלים"

"נסה לבחון את מספר החברות ששורדות 40 שנה ותגלה שהוא כ־1% בלבד. אם רק 1% מהחברות שורדות במשך 40 שנה, אי אפשר לדבר על מרבית החברות כמצליחות. רוב החברות הן על סף אסון, רובן לא יודעות אם הן מסיימות את השנה בשחור או באדום, ואם הן יהיו כאן בכלל עוד שלוש שנים. השאלה היא גם באיזה סוג של חברה אנחנו רוצים לעבוד ולבלות".

מה עם ישראל? יש דוגמה לחברות משוחררות כאלה?

"לא חקרתי את ישראל ואני משוכנע שיש חברות מקומיות כאלה. אין ספק שסיירות, דוגמת סיירת מטכ"ל, הן דוגמה לחברות משוחררות. תחשוב על כוח צבאי שיכול לקחת יוזמה ולהשיג דברים מבלי שיאמרו לו איך. העובדה היא שאתה נותן חופש לקבוצה של אנשים בעלי מיומנויות גבוהה, ומקבל יחידות שהביצועים שלהן הם הטובים ביותר. דוגמה נוספת היא חיל האוויר הישראלי. היחידות המוטסות – מי שמנהיג יחידה במשימה אינו הבחור בדרג הגבוה ביותר, ובדרגת אלוף משנה. זה יכול להיות בחור בן 22, שמנהיג להק של חמישה־שישה מטוסים מאחר שבסיטואציה הזו יש לו את המיומנות והידע כדי לגרום לקבוצה להגשים את המטרה שלה. אלה צוותים שלא מתגבשים סביב דרג או הייררכיה, אלא סביב ידע ומיומנויות. זה בדיוק מה שתמצא גם בחברות משוחררות".

הדוגמאות האלה מעוררות שוב את השאלה אם מדובר ביחידי סגולה, והאם חברות משוחררות הוא מודל ניהולי שתלוי באיכות יוצאת דופן של אנשים. גץ מביא בספרו רצף של דוגמאות מחברות משוחררות ומצליחות שחלקן מעסיקות עובדים ללא השכלה גבוהה, ולעתים אף ללא השכלה תיכונית בסיסית; חברות לואו־טק שמסרו כוח והשפעה לעובדים מהשורה. בחברת שירותי הניקיון SOL בפינלנד, העובדים מנקים משרדים, מטוסים ושירותים. הם נטולי השכלה, רובם לא סיימו בגרות. מנכ"לית החברה, ליסה יורגנסון, רצתה להעניק לעובדים אחריות. נכון, הם לא מרוויחים הרבה, אבל הם זכו לכבוד ולחופש, והחברה הפכה להצלחה.

הפסיכולוג אברהם מאסלו וחוקרים גדולים בעולם העבודה סבורים שעובדים שמקבלים חופש וערך עצמי יעבדו טוב יותר וירוויחו יותר כסף עבור החברה שלהם, אבל מעט מאוד מנהלים ניסו ליישם את התובנה הזאת. השאלה היא עד כמה אתם מאמינים בבני אדם. יורגנסון היתה משוכנעת, בדיוק כמו מאסלו, שכל אדם רוצה לעבוד ולהצטיין, והיא עשתה הכל כדי להוכיח את זה. כשרק הגיעה לחברה המנקים עבדו בלילה, במחשכים. הם היו אנשים שקופים שעדיף שלא יראו אותם. הדבר הראשון שהיא עשתה היה לבקש מהם להגיע בבוקר, באור יום, ולהתחיל ליצור קשר ישיר עם הלקוח. הם יצאו לאור, לבושים בחלוקים צהובים מעוצבים, ועברו לחזית הבמה. היא הפכה אותם ממנקים ל"מנהיגי שירות", ונתנה להם חופש לנהל ישירות את הלקוחות. חשבו שהיא משוגעת ולא מחוברת למציאות, אבל היא הפכה חברה כושלת להצלחה כלכלית.

גץ: "כשאתה בונה חופש ואחריות בבסיס הארגון, תראה שאנשים יגלו פוטנציאל שהם בעצמם התעלמו ממנו. בחברת הארלי דיווידסון, הגיע ב־2007 מנכ"ל חדש, שהתחיל את הקריירה שלו כמפעיל מלגזה. בצרפת יש חברות כמו מישלן ואיירבוס עם יותר מ־100 אלף עובדים שנהפכות גם הן לתנועת שחרור תאגידי. זה יכול לקרות בכל מקום".

כשאתה פוגש אדם כמו יורגנסון, אתה מבין איזו אישיות מיוחדת אתה צריך כדי לסחוף אנשים לסוג כזה של ארגון.

"ברור שזה תלוי בחזון של המנהיג. אם אין לך חזון, אף אחד לא רוצה להתעורר ולקום לעבודה. חובתך ליצור סביבת עבודה משוחררת שבה כולם יכולים להגיע לרעיון יצירתי ולטפח פרויקט חדשני, בדומה לסיליקון ואלי הישראלי או האמריקאי. אם אין לך את זה, יש לך ניהול לחדשנות שהוא מלמעלה־למטה, יש לך מחלקת מחקר ופיתוח שעולה כמויות אדירות של כסף לחברה, ויש סיכוי שכולם יפסידו. וזה מה שקורה ברוב חברות התרופות בעולם למשל. אז, לפעמים הם מנצחים, אבל זה כמו לוטו או קזינו.

"יש היסטוריה רעה בעולם הניהול של הקשר שבין ההשקעה במחקר ופיתוח לבין פריצות הדרך החדשניות בפועל בשטח. האמת היא שאתה לא יודע מאיפה הרעיון לפריצה המהפכנית הבאה יגיע. יש סיכוי טוב מאוד שזה יבוא מאלה שעושים את העבודה בפועל בשטח, כי להם יש ניסיון עם הלקוח, עם העולם האמיתי, עם הספקים. הם מרגישים ביומיום לאן העולם הולך".

הכותב הוא מרצה וחוקר חשיבה יצירתית

הרשמה לניוזלטר

הירשמו עכשיו: הסיפורים החשובים של מגזין TheMarker ישירות למייל

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות