רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

התשובה הנכונה כששואלים אתכם בראיון עבודה: האם אתה חכם או עובד קשה

לכתבה
אדם בריאנטמתוך אתר adambryantbooks.

אדם בראיינט ראיין מאות מנכ"לים וכתב במשך עשור את הטור "המשרד הפינתי" ב"ניו יורק טיימס". אלו התובנות שלו

24תגובות

זה התחיל כרעיון פשוט: מה יקרה אם אראיין מנכ"לים, אך לא אשאל אותם על החברות שהם מנהלים? הרעיון הזה צץ במוחי לפני כעשור, לאחר שבמשך שנים ראיינתי מנכ"לים על כל הנושאים המקובלים: תוכניות הצמיחה שלהם, התחרות והכוחות הכלכליים המניעים את התעשיות שבהן הם עובדים. אולם ככל שעבר זמן חשתי שאני רוצה לשוחח איתם על נושאים עסיסיים יותר מאשר התרחבות, אסטרטגיה או מעבר לטכנולוגיית ענן, כמו הדרך שבה הם מנהיגים את עובדיהם, כיצד הם מגייסים עובדים, מהי העצה לחיים שהיו רוצים לקבל ומהי העצה שהם נותנים כיום.

הרעיון הזה הוביל ל־525 טורים של "המשרד הפינתי", ולתזכורות שבועיות לכך ששאלות מסוג זה יכולות להוביל למקומות בלתי צפויים.

נפגשתי עם מנכ"ל שגדל בבית עני, עם מנכ"לית שהצליחה להימלט מהסמים והכנופיות בשכונת ילדותה. למדתי על הגישות השונות לבנייתה של תרבות ארגונית, שמעתי על הענקת שירותי ניקיון לבית לכל העובדים, כדי שלא ירצו לעזוב את מקום העבודה. הופתעתי פעמים רבות מהגישות היצירתיות שמנכ"לים נוקטים כשהם מראיינים מועמדים למשרה, כמו לבקש מהמועמד שיסיע אותם לפגישה באופן מיידי, או לשאול אותו עד כמה הם מוזרים בסולם של 1־10.

אמנם לא כל המנכ"לים הם מעיינות בלתי נדלים של חוכמה, וכמה מהם, כפי שכותרות העיתונים מזכירות לנו באופן קבוע, הם אנשים קשים ומאתגרים. אולם אין ספק שלמנכ"לים יש יכולת נדירה לזהות דפוסים שונים שנוגעים להנהלה, מנהיגות והתנהגות אנושית.

לאחר כעשור אני מסיים את כתיבת הטור השבועי. מכל הראיונות שקיימתי, ומיליוני המילים שכתבתי, גם למדתי לקחים יקרים מפז על מנהיגות, ושמעתי כמה סיפורים נהדרים. הנה כמה מהם.

EARL WILSON / NYT

"אני נוטה להימשך לאש. אני חושב שזאת פשוט תכונה מולדת, זה בדי.אן.איי שלי" (ארקדי קולמן, לשעבר מנכ"ל קבוצת הבנקאות אי.אן.ג'י)

 

אם כן, אתה רוצה להיות מנכ"ל?

לעתים קרובות אנשים מנסים לפצח את הקוד ולהבין מהי הדרך הטובה ביותר להפוך למנכ"ל. האם לאנשי הפיננסים יש יתרון על פני אנשי השיווק? כמה משרות בינלאומיות עליך לעבור? ניסיון מגוון הוא יתרון, אך מתי מגיע השלב שבו ניסיון רחב מעיד על חוסר מיקוד? החיפוש אחרי דפוסים הוא אינסטינקט טבעי. אנחנו חיים בעידן המאניבול והביג דאטה, אז למה לא לחפש דפוסים?

הבעיה היא שהעולם אינו פועל כך. יש יותר מדי משתנים, ורבים מהם אינם בשליטתנו, לרבות מזל, תזמון וכימיה אישית. מסלולי הקריירה של המנכ"לים שראיינתי הם כה מגוונים עד כי קשה לזהות מגמות מסוימות. בנוסף, מספר מפתיע של מנכ"לים אינו תואם את הסטריאוטיפ של הסטודנט בעל הציונים הגבוהים שמכהן כראש ועד הכיתה, ולכולם ברור שהוא ינהל יום אחד חברה גדולה. פגשתי מנכ"לים שהתחילו כשחקנים, מוזיקאים ומורים. לאחרים היו, למרבה ההפתעה, ציונים גרועים לכל אורך לימודיהם. איך אפשר להסביר זאת? האם יש תכונות מסוימות – מעבר לאלה הברורות מאליהן, כגון עבודה קשה והתמדה – שמסבירות מדוע אנשים אלה נושאים במשרות הבכירות ביותר?

 

שלושה דפוסי גיוס עובדים

ראשית, אנשים אלה חולקים תכונה שהדרך הטובה ביותר להגדיר אותה היא "סקרנות יישומית". הם נוטים להטיל ספק בכל דבר. הם רוצים לדעת כיצד דברים פועלים, וחושבים כל העת איך הם יכולים לשפר אותם. הם סקרנים לגבי אנשים והסיפורים האישיים שלהם.

EARL WILSON / NYT

אל תנסה כל העת לטפס בסולם, היה פתוח להזדמנויות שייקלו עליך את הטיפוס" (קים לובל, לשעבר מנכ"לית CST ברנדס)

הם אינם מבזבזים זמן על התהייה אם הם נמצאים במסלול הנכון מבחינת הקריירה שלהם, אלא פשוט ממצים את הדרך שבה הם הולכים ומפיקים לקחים מכל החוויות שהם חווים.

"אני מוצא עניין בדברים רבים ושונים, ומנסה לחבר את הנקודות ולהבין כיצד החלקים פועלים יחדיו", אומר גרגורי מאפיי, בעל תואר בלימודי דת מקולג' מקומי, וכיום מנכ"ל ליברטי מדיה, ענקית תקשורת אמריקאית ששולחת זרועות לכל עבר, מתחנת הרדיו סיריוס XM ועד מרוצי פורמולה 1.

שנית, נראה כי מנכ"לים אוהבים אתגרים. הם מרגישים הכי נוח כשהם חשים אי נוחות. "אני אוהב בעיות, ואוהב להתקרב לאש הבוערת", אומר ארקדי קולמאן, מנכ"ל בנק לשעבר. "שמתי לב שיש אנשים שנמשכים לזה, ויש כאלה שלא. אני נמשך לאש, ולדעתי זוהי תכונה מולדת, היא בדי.אן.איי שלי".

שלישית, הדרך שבה הם מנהלים את הקריירות שלהם בדרך לפסגה. הם מתמקדים בלמלא את תפקידם הנוכחי בצורה הטובה ביותר. זה אולי נשמע ברור מאליו. אולם אנשים רבים טרודים יותר במחשבות על העבודה שהם רוצים מאשר על זו שבה הם נמצאים.

משמעות הדבר אינה לרסן את השאפתנות. נהפוך הוא – הציבו לעצמכם מטרות בקריירה, שתפו את הבוסים שלכם ולימדו כל דבר שאתם יכולים לגבי התחום הרחב של המקצוע שלכם. וכן – היו מפוכחים כשמדובר בפוליטיקה במשרד (שימו לב במיוחד לאלה שמנסים לקחת קרדיט על הכל).

במשרד כדאי להתמקד בבניית היסטוריה של הצלחות, כך אנשים ימשיכו להמר עליכם. "אל תנסו כל הזמן רק לטפס על הסולם, היו פתוחים להזדמנויות שייקלו על הטיפוס", אומרת קים לובל, לשעבר מנכ"לית של CST ברנדס, בעלת רשת חנויות נוחות.

הפיתולים בקריירה של לובל משקפים את דפוס החשיבה בצורה יוצאת דופן. היא סיפרה לי סיפור מדהים על כך שהגישה מועמדות למשרה בסי.אי.איי ואז – מתוך ההנחה שלא התקבלה – נרשמה ללימודי תואר שני במקום. רק מאוחר יותר הבינה לובל (ששם נעוריה סמית), כי הסי.אי.איי רצה לגייס אותה, אך הציע את המשרה בטעות לקים סמית אחרת.

JAMES NIEVES / NYT

"הבעיה עם ערכים כגון כבוד ואומץ היא שכל אחד מפרש אותם אחרת. הם אינם ברורים דיים ופתוחים לפרשנות. במקום לאחד אותנו, הם יוצרים מחלוקות" (מישל פיסטר, מנכ"לית יוזרמיינד)

 

הדבר החשוב ביותר שיש לדעתעל מנהיגות — חלק א'

מאחר שקשה להיות מנהיג, יש רצון עז שיבוא מישהו ויגיד "הנה הדבר היחיד שעליך לדעת". כותרות כאלה הן הקליקבייט של אתרי העסקים. אילו זה רק היה כל כך קל. אולם דבר אחד אינו בהכרח חשוב יותר מהאחר, ואנשים הם יצורים מורכבים. עדיף להבין את המושג מנהיגות כסדרה של פרדוקסים.

מנהיגים, לדוגמה, זקוקים לענווה כדי לדעת שהם אינם יודעים הכל, אך במקביל להיות מספיק בטוחים בעצמם כדי לקבל החלטה בתנאי אי ודאות. מידה מסוימת של כאוס עשויה לסייע בטיפוח יצרנות וחדשנות – אך כאוס שיוצא משליטה נהפך לאנרכיה. עליך להיות אמפתי כלפי אנשים, אך גם להיות מוכן לשחרר אותם אם הם פוגעים בצוות כולו. עליך לייצר תחושה של דחיפות, אך גם להיות סבלני מספיק כדי לשמור על הצוות מאוחד.

"אנו חושבים על הערכים שלנו בזוגות, וקיים מתח או איזון ביניהם", אומרת ז'קלין נובוגראטץ, מנכ"לית קרן ההון סיכון אקומן, ארגון פילנתרופי שמתמקד בעניי העולם. "אנו מדברים על הקשבה ועל מנהיגות; אחריות ונדיבות; ענווה וחוצפה. אתה חייב לחוש ענווה כדי לראות את העולם כפי שהוא – ובעולם שלנו, העבודה עם הקהילות העניות אינה דבר קל – אך עליך להיות חצוף מספיק כדי לדעת מדוע אתה מנסה לעשות שינוי, לדמיין את השינוי ומה יכול להיות".

 

הדבר החשוב ביותר שיש לדעת על מנהיגות — חלק ב'

EARL WILSON / NYT

"העובדים רואים מי מצליח ומי נכשל בתרבות הניהולית של החברה. האנשים שמצליחים נהפכים למודל לחיקוי ולסמל לערכי הארגון ־ וזה מה שמגדיר את התרבות" (טאיי היאה נאם, מנכ"ל סטורם וונצ'רס)

קדימה, הכריחו אותי. למרות מה שכתבתי כרגע, אם תכריחו אותי לדרג את התכונות החשובות ביותר כדי להיות מנהיג אפקטיבי, הייתי מדרג במקום הראשון אמינות.

לכולנו יש תחושה אינסטינקטיבית לגבי הבוסים שלנו, שמתבססת על ההבחנות והניסיונות שלנו: האם אנו בוטחים בהם שיעשו את הדבר הנכון? האם הם יהיו כנים אתנו ולא יעגלו פינות בנוגע לאמת? ייתנו לנו קרדיט כשהוא מגיע לנו, ידאגו לעובדים שלהם ולא יתייחסו אליהם כאילו הם נכסים? האם הם מנהלים טובים כלפי מטה כפי שהם כלפי מעלה?

"אם אתה רוצה להנהיג אחרים, עליך לזכות באמון שלהם, ואינך יכול לעשות זאת ללא אמינות ויושרה", אומר ג'יימס האקט, מנכ"ל פורד מוטור.

בן דוד קרוב של אמינות הוא הכבוד שאתה חש כלפי העובדים שלך. קשה להתווכח עם מה שאמר ג'פרי קצנברג, אחד מבכירי הוליווד: "אם יש מנהיג, משמעות הדבר שיש מי שיילך אחריו, ואיכות העובדים משקפת את איכות המנהיג. הרמה של אלה שהולכים אחריך היא במתאם ישיר לכבוד שאתה חש כלפיהם. השאלה אינה עד כמה הם מכבדים אותך, אלא עד כמה אתה מכבד אותם. זאת התמצית".

דיונים לגבי היבטים שונים של מנהיגות מזכירים לי לעתים את בובות המטריושקה הרוסיות. יש היבטים ותתי־היבטים המשולבים זה בזה וכן הלאה. אולם אני תמיד חוזר לעיקרון הראשון שהופך אותנו לאנושיים – היכולת לזהות אם מישהו אמין וניתן לבטוח בו.

"לבני האדם יש יכולת אבחנה מדהימה", אומר פדרו ג'יי פיזארו, מנכ"ל חברת תשתיות אדיסון אינטרנשיונל. "ונראה שיכולת זאת מתחזקת כשהם בוחנים את מי שנמצא מעליהם, לעומת את מי שמתחתם".

 

"תרבות ניהולית היא כמעט דת"

RUBY WASHINGTON / NYT

"אם יש מנהיג, יש מי שילך אחריו, ואיכות העובדים משקפת את איכות המנהיג. הרמה של אלה שהולכים אחריך היא במתאם ישיר לכבוד שאתה חש כלפיהם. השאלה אינה עד כמה הם מכבדים אותך, אלא עד כמה אתה מכבד אותם. זאת התמצית" (ג'פרי קצנברג, בכיר בהוליווד)

זהו טקס התבגרות צפוי. בשלב מסוים, צוות המנהיגות ייאלץ להגדיר את מערכת הערכים שתעצב את התרבות הארגונית. רשימות כאלה יכולות להימצא בכל מקום – קצרות או ארוכות, צפויות או יוצאות דופן. אולם אז מתעוררת השאלה הברורה מאליה: כיצד לגבש את הרשימה הטובה ביותר?

אני הבחנתי בכמה דפוסים. תחילה, קצר יותר עדיף מארוך. למעשה, פעמים רבות כששאלתי מנכ"לים לגבי הערכים של החברה שלהם, הם התקשו לזכור את כולם – אם ברשימה הופיעו יותר מחמישה סעיפים. ואם הבוס אינו זוכר אותם, האם מישהו אחר יזכור?

אחרים אולי יחלקו עלי בנקודה הזאת, ובהם ריי דאליו, מייסד קרן ההון סיכון הענקית ברידג'ווטר אסוסיאייטס, שהגדירה מאות עקרונות עבור העובדים אצלה. אולם רק לשם הניסוי המחשבתי: מה יקרה אם כל חברה שיש לה אמנה כזאת תערוך בוחן פתע לעובדים שלה כדי לבדוק אם הם זוכרים את כולם?

ערכים צריך לאכוף שוב ושוב. חברות רבות הופכות את הערכים שלהן לחלק מתהליך הגיוס או הפיטורים, ומעניקות בונוסים לאנשים שמפיחים חיים בערכים אלה. "התרבות הניהולית היא כמעט דת", אומר רוברט ל. ג'ונסון, יו"ר חברת ההשקעות RLI קומפניס. "אנשים באמת מאמינים בה. מותר להיות כופרים – אך רק במידה".

מישל פיסטר, מנכ"לית יוזרמיינד, ספקית פתרונות תוכנה לניהול לקוחות, חלקה את התובנה שלה לגבי החשיבות של דייקנות. "אמנות החברה הטובות ביותר מכילות את ההתנהגויות שתרצה לטפח", היא אומרת. הבעיה עם ערכים כגון כבוד ואומץ היא שכל אחד מפרש אותם אחרת. הם אינם ברורים דיים ופתוחים לפרשנות. במקום לאחד אותנו, הם יוצרים מחלוקות".

בסופו של יום, האם אמנת החברה משנה בכלל? מנכ"לים רבים לא מאמינים בכך. טאיי היאה נאם, מנכ"ל סטורם וונצ'רס, סבור שיש דברים חשובים יותר. "לא משנה מה אומרים האנשים על התרבות הניהולית, הכל קשור למי מקודם, מי מקבל העלאה ומי מפוטר. "יכולה להיות לך אמנת חברה, אך התרבות האמיתית מוגדרת על ידי התמריצים, הקידומים והפיטורים. העובדים רואים מי מצליח ומי נכשל בחברה. האנשים שמצליחים נהפכים למודל לחיקוי ולסמל לערכי הארגון – וזה מה שמגדיר את התרבות".

 

גברים נגד נשים... עדיין

LIBRADO ROMERO / NYT

"עליך להיות פתוח וערני כל העת לאפשרות שאתה עומד ללמוד את הלקח החשוב ביותר של חייך" (רות סימונס, נשיאת Prairie View A&M University)

האם יש הבדלים בין מנהיגים למנהיגות? נשאלתי את השאלה הזאת אינספור פעמים. בתחילת הדרך נהגתי לחפש אחר ההבדלים. אולם כל ההכללות שניסיתי להגדיר לא החזיקו מעמד. כמובן שיש הבדלים בדרך שבה אנשים בוחרים להנהיג. אולם לאחר עשור של ראיונות עם בכירים, הבנתי שיש גורמים אחרים שמעצבים את סגנון המנהיגות, למשל אם המנהיג הוא אדם מוחצן או מסוגר, אנליטי או יצירתי, מגיע ממשפחה גדולה או קטנה.

עם זאת, אין ספק שנשים נתקלות במכשולים גדולים יותר מאשר גברים בדרך למשרות שבפסגה. חלק גדול מהמכשולים האלה עדיין קיימים גם כשהן נהפכות למנכ"ליות. אולם העבודה האמיתית היא זהה, ללא קשר למגדר של המנהל. למנהל חייב להיות חזון, עליו לבנות מעקות בטיחות תרבותיים, לטפח תחושה של עבודת צוות ולקבל את ההחלטות הקשות. זה דורש איזון של אינספור הפרדוקסים שמנהיגות כוללת, והדרך הנכונה לאזן ביניהם היא להשרות תחושות של אמון וביטחון.

הצעה: אני סבור שהגיע הזמן להניח בצד את הדיון המגדרי. אנחנו צריכים, כמובן, להמשיך לכתוב ולדבר על העובדה שיש כה מעט נשים במשרות הבכירות. אולם תוקפו של הדיון על ההבדלים בסגנון המנהיגות בין גברים לנשים פג.

כל עוד אנחנו עדיין דנים באותו נושא, האם אפשר להסכים על כך שצריך להפסיק לשאול את השאלות הצפויות, כמו כיצד מצליחות מנכ"ליות לשלב בין קריירה למשפחה? או לחילופין, להתחיל לשאול גם גברים את אותן שאלות?

אני רק שאלה

ההפתעה הגדולה ביותר היתה מגוון התשובות שקיבלתי כששאלתי שאלה פשוטה אחת: כיצד אתם מגייסים עובדים? אפילו בשבועות האחרונים עדיין זכיתי לשמוע שאלות מעניינות מתוך ראיונות עבודה שלא שמעתי קודם לכן.

דניאל שוורץ, מנכ"ל החברה האם של ברגר קינג, אמר לי שהוא אוהב לשאול את המועמד "האם אתה חכם או עובד קשה?" (וכן, יש תשובה נכונה, לדבריו: "אתה רוצה אנשים שעובדים קשה. תופתע לדעת כמה אנשים אמרו לי, 'איני צריך לעבוד קשה. אני חכם'. באמת? ענווה היא תכונה חשובה").

היצירתיות של המנהלים הבכירים היא ללא ספק תולדה של הכרח. המרואיינים כבר מאומנים לצפות לשאלות הרגילות – "מהי החוזקה הגדולה ביותר שלך ומהי החולשה הגדולה שלך?". על המנכ"לים להמציא שאלות שיפתיעו את המרואיינים.

הכרח זה היווה השראה למשחק ששיחקתי עם מנכ"לים רבים: אם הייתם יכולים לשאול אדם כלשהו שאלה אחת בלבד, ועליכם להחליט באותו רגע אם לגייס אותו בהתבסס על תשובתו, איזו שאלה זאת תהיה? אציע שאלה שעלתה במהלך הראיון שערכתי עם בוב ברנן, שכיהן אז כמנכ"ל של איירון מאונטיין, המספקת שירותי הגנה ואחסון מידע ושירותי מדיה, וכיום משמש מנכ"ל בחברת התוכנה CA טכנולוג'יס.

"אני רוצה לדעת עד כמה אנשים באמת מוכנים לדבר על עצמם", אמר ברנן. "כך שאם אשאל אותך 'מהן התכונות של הוריך שאתה הכי פחות אוהב', או שתתרגז, או שתחוש סקרנות, או שפשוט תענה בכנות. מן הסתם, אם תתרגז למשמע השאלה, משמעות הדבר שהנושא הזה רגיש עבורך".

אני משאיר למחלקת כוח אדם להחליט אם השאלה הזאת אינה הולמת ראיון עבודה. עם זאת, אני חושב שזאת הדרך הטובה ביותר לחזות כיצד אדם כלשהו יתנהג בשבועות, חודשים והשנים לאחר שגויס לעבודה. אחרי הכל, אנשים נוטים לאמץ את התכונות שהם אוהבים אצל הוריהם, ועובדים קשה כדי לא לאמץ את התכונות שאינם אוהבים בהם.

הנקודה הזאת חזרה על עצמה שוב ושוב בראיונות שערכתי. כשאני שואל מנכ"לים כיצד הוריהם השפיעו על סגנון המנהיגות שלהם, אני למד שלמשפחה היתה השפעה עצומה על מהלך חייהם ועל הקריירה שלהם. "גדלתי במשפחה גדולה", אומרת שרון נאפייר, מנכ"לית חברת הפרסום פרטנרס+נאפייר. "מריבות וצעקות במטבח היו השגרה. לא ידעתי שבבתים אחרים לא מתווכחים. מסיבה זאת אני אוהבת את האווירה במשרד, שאותה אני מכנה 'מתיחות יצירתית'. אני אוהבת לנהל דיון מעמיק. בתחילה, אנשים חושבים שאני לוחמנית. אולם אני באמת רוצה לשמוע דעות שונות. חייב להיות אמון בשביל דינמיקה כזאת".

 

הסיפור האהוב עלי

ביל גרין, ששימש מנכ"ל של חברת הייעוץ אקסנצ'ר בעת הראיון עמו, חלק את האנקדוטה הבאה: "גייסתי עובדים בקולג' של בוסטון. זה היה ב־1991. בגיוס האחרון הגיעו לידי קורות חיים, שהיו די קצרים – ללא תחביבים, תואר בפיננסים מבבסון קולג' וניסיון עבודה שהסתכם בעבודה במסעדה.

"היה זה סופו של יום ארוך, ראיינתי הרבה אנשים וכולם עם קורות חיים מרשימים. ופתאום מגיע הבחור הזה. שמו סם. אני שואל אותו: 'באילו מקומות נוספים עבדת?'. הוא עונה: "בדיינר של סם. זה העסק המשפחתי שלנו. אני עובד שם בימי שישי אחרי הלימודים, וגם בשבתות ובימי ראשון, ואז אני נוהג בחזרה לבבסון'. כתבתי לעצמי 'גייס אותו'. הוא היה טיפוס. הוא התמודד עם אתגרים והצליח ללמוד ולעבוד".

גרין מוסיף: "מדובר במוסר עבודה. אפשר היה לראות שהבחור ההוא פילס לעצמו דרך כדי להצליח. הוא לא ביקש עזרה. הוא לא הפך את עצמו לקורבן. הוא פשוט אמר בביטחון ובגאווה: 'זה העסק של אבי, ואני עובד בו'.

"אתה מקריב ונהפך לקורבן, או שאתה מקריב כי שזה הדבר הנכון לעשות ואתה גאה בכך. יש הבדל עצום בין השניים", אומר גרין.

 

העצה הטובה ביותר לקריירה - ולחיים

בנוגע לעצה לקריירה, אני בוחר בזאת של ג'וסף פלומרי, סגן יו"ר חברת עיבוד התשלומים פירסט דאטה, ולשעבר מנכ"ל של קבוצת האחזקות וויליס. עצתו היתה פשוט לקפוץ למים. "דחוף את עצמך פנימה, עשה דברים, השתתף ואז משהו יקרה. הדברים הטובים בחיי קרו במקרה רק בגלל שהייתי במקום מסוים".

פלומרי למד על בשרו את הלקח הזה. כשהוא חיפש עבודה בעודו לומד משפטים, הוא דפק על דלתותיהן של חברות שונות, לרבות אחת שנקראה קוגאן, ברלינד, ווייל ולוויט. סנדי ווייל, אחד השותפים, הסכים להיפגש אתו. ווייל גילה לפלומרי שקוגאן, ברלינד, ווייל ולוויט היא חברת ברוקראז' ולא משרד עורכי דין.

למרות הרגע המביך, היה קליק בין השניים ופלומרי זכה במשרה חלקית. פלומרי התקדם בחברה, שהתפתחה ונהפכה לסיטיגרופ, ועבד בה 32 שנה בתפקידים בכירים. "אני אומר לאנשים, פשוט תגיעו, תשחקו את המשחק. משהו טוב ייצא מזה, אך אתם חייבים לצאת ולהתערבב", פלומרי מדגיש.

העצה לחיים שהייתי בוחר היא של נשיאת האוניברסיטה רות סימונס, שייעצה לתלמידים שלה: "אל תניחו לעולם שאתם יכולים לצפות מה חוויותיכם ילמדו אתכם, מה הערך של אותן חוויות או איך חייכם צריכים להיראות. עליכם להיות פתוחים וערניים כל העת לאפשרות שזה הרגע שבו תלמדו את הלקח החשוב ביותר של חייכם".

 

תרגום: טלי גולדשטיין

הרשמה לניוזלטר

הירשמו עכשיו: הסיפורים החשובים של מגזין TheMarker ישירות למייל

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות