רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

"כוחני, מאלתר, מזלזל": כך נראה המנהל הישראלי – ומה הקשר לכיפת ברזל וליציאת מצרים

לכתבה
שיח צבר במשק עין גדי

ד"ר איתי שילוני מתאר בספר חדש את המנהל הישראלי כסובל משיגעון גדלות ומזלזל בסדר ובתכנון — גם בארגונים עסקיים וגם בפוליטיקה. את השורשים של הניהול הישראלי, הוא אומר, אפשר לזהות כבר ביציאת מצרים

12תגובות

ה"סמוך" וה"חפיף", הפמיליאריות, הישירות והבוז לסמכות ולהייררכיה פורמלית, הנטייה "לחתוך פינות", "להסתדר", "לקמבן" ולהסתמך על אלתור ועל פתרונות של הרגע האחרון, כל אלה מאפיינים מוכרים של התרבות הישראלית, שמתבטאים כמובן גם בתרבות העסקית והניהולית של חברות ישראליות. כל אחד מאתנו יודע שזו לא הדרך המקובלת לעשיית עסקים במקומות אחרים בעולם, ושמערכות היחסים בארגונים ישראליים שונות ממה שקורה בארגונים מקבילים בארצות הברית, באירופה, ובוודאי באסיה או אפריקה. גם חדירתה של התרבות הצה"לית למקומות העבודה האזרחיים, ועמה התפישה המקומית למערכות יחסים בין נשים גברים, הן חלק מהגנום הניהולי הישראלי. אבל מהו בדיוק "ניהול ישראלי"? איך הוא נוצר? כיצד הוא משפיע על מסגרות גדולות יותר, ואפילו על המדינה כולה? והאם, בסופו של דבר, ניהול כזה מתאים לעולם העסקים במאה ה־21 – או שיהיה עלינו לשנות כמה מהתפישות וההרגלים שלנו כדי להתאים אותו למציאות, כשם שסטארטאפ שמתבגר צריך לאמץ תרבות ארגונית של תאגיד בינלאומי?

ישנם לא מעט יועצים ארגוניים שמנתחים את הדרכים שבהן עובד או מנהל יכולים לשפר את הסיכוי להשיג את מטרותיהם, וכותבים רבים שמנתחים את התרבות הישראלית ואת התהליכים שיצרו את הגלגול הנוכחי שלה. כעת, ד"ר איתי שילוני, יועץ ארגוני למנהלים וחברות מובילות במשק ומרצה בבית הספר למינהל עסקים במרכז הבינתחומי, הנמנה עם כותביו הקבועים של מגזין TheMarker, מחבר בין שני התחומים הללו בספר חדש, "ישראליזם". זהו ספר מעט מוזר: ספר ניהול שהוא גם קצת מסע אישי וקצת ספר פסיכולוגיה, ובתוך כך מציג את עמדות המחבר כלפי הפוליטיקה, הממסד הדתי והצבא, לצד כמה תפישות ניהול שנפוצות כיום בתרבות הישראלית. שילוני מתאר בו את התרבות הארגונית, העסקית והפוליטית הישראלית כתוצר של ההיסטוריה המיוחדת של העם היהודי, ומוצא לה עדויות באתוסים המכוננים של הזהות הלאומית – החל ביציאת מצרים. הוא גם מסביר כיצד התרבות הזו העניקה יתרון למדינה בשנותיה הראשונות, ואיך היא מסייעת לחברות ישראליות להצטיין בתחומים שבהם אלתור וחשיבה מקורית הם המפתח להצלחה. אבל הוא מזהיר גם כי לתרבות זו יש מחיר שכולנו נדרשים לשלם. בניסיון להבין מהו בדיוק "ניהול ישראלי", כפי ששילוני רואה אותו, ולקראת פרסום הספר במהלך החודש הקרוב, שאלנו אותו כמה שאלות.

"ישראליזם" אינו בדיוק ספר ניהול, לא בדיוק מסע עצמי, והוא גם לא ניתוח פוליטי. איזה ספר זה בעצם?

"הספר נכתב כדי לחדד כמה תובנות באשר לנתיבים המרכזיים שמאפיינים את התרבות הארגונית של החברה הישראלית. החידוד הוא ביקורתי – מטרתו לעורר חשיבה על דרכים לשפר את האופן שבו הדברים מתנהלים. אני ער למיתוס ולמהות של הפוטנציאל של העם היהודי בכלל, ושל העם בציון בפרט, ואני רגיל להביט באנשים ובארגונים תוך ניתוח הפער שבין הפוטנציאל לבין המימוש שלו. אני גם יודע ששינויים לטובה מתרחשים כאשר אנשים וארגונים מבינים לעומק את ההרגלים שלהם ואת אופני ההתנהלות ההתנהגותיים והחברתיים שמונעים מהם את מימוש הפוטנציאל".

מהו "ניהול ישראלי"?

"ניהול ישיר, בלתי אמצעי, בין־אישי, חברתי וחברי. הוא שם דגש על מערכות יחסים ועל הבנה מהירה של הבעיות ופתרונותיהן, לצד חתירה להשגת המטרה ללא פשרות. זהו ניהול שמאמין בלקיחת הדרך הקצרה ביותר האפשרית. עם זאת, ניהול ישראלי הוא גם נטול הערכה לתהליכי לימוד ותכנון מעמיקים, לבחינת אלטרנטיבות ולניהול תהליכים מסודרים של קבלת החלטות. ניהול ישראלי גם נהנה וסובל, בו זמנית, מהערכה עצמית גבוהה".

מהיכן מגיעה התרבות הזו?

"בספר אני מתאר משולש של ערכים תרבותיים בארגון שאנחנו חיים בו. הקודקוד הראשון במשולש הזה הוא הלקח שהופק מ־2,000 שנים של גלות, פוגרומים ושואה – לקח של כוח. הקודקוד השני הוא מסורת וראיית עולם של עם מתגלגל, שנאלץ להשתמש בכל מיני כלים ואלתורים כדי לשרוד, ממש החל ביציאת מצרים והמסע במדבר. לבסוף, הקודקוד האחרון במשולש הוא האתוס של 'העם הנבחר', ששם אותנו במקום של יוהרה, אבל יחד עם היעדר מסורת של נטילת אחריות והפקדת לקחים".

איך אלתור ואי־נטילת אחריות הולכים יד ביד?

"המאלתר מבין שאין מישהו מעליו שממנו הוא יכול לקבל תשובות והנחיות. זה מה שדוחף אותו לשכלל עוד יותר את יכולת האלתור שלו – אבל גם פוטר את הדרג שמעליו מלקיחת אחריות. כך זה קורה הלאה והלאה, בכל דרג ודרג. אלה שפיתחו את מערכת כיפת ברזל, למשל, מספרים בעיקר על תהליך של התגברות על מכשולים – כלומר תהליך של אלתור מול מצבים. גם החגים היהודיים, רובם ככולם, מציינים אלתורים מוצלחים ומהללים את המוח היצירתי או את הנס. שוב ושוב אנחנו חוגגים את ההיחלצות של הרגע האחרון. יציאת מצרים, המיתוס המייסד של העם היהודי, היא דוגמה לאלתור אחד גדול: לא היה זמן להתארגן ולתכנן, האנשים לא ידעו לאן הם הולכים, לא היה להם אוכל. האם הם באמת לא ידעו שאם ילכו בכיוון שבו הלכו הם יגיעו לים? הם לא הביטו במפה? אז הגענו לים, נתקענו, התפללנו והופ – הים נבקע לשניים, ולא רק שהוא נבקע לשניים, הוא גם נסגר על המצרים. נס כפול. לאחר מכן כשצועדים במדבר נוצרת פתאום בעיית אספקה חמורה – הרי מי היה מעלה בדעתו שאין צמחיה ומזון בישימון? ומה קורה אז? מן נופל מהשמיים.

עופר וקנין

"סיפור יציאת מצרים היה יכול להיות גם אחר, הוא היה יכול להיות סיפור של עם שהתארגן למופת, וכך הגיע ליעד בזכות התכנון והארגון, אבל לא זו המסורת שלנו. המיתולוגיה היהודית לא מספרת לנו על קבוצה שיוצאת למסע ארוך ומתכננת את הניווט כהלכה. כל הבעיות שנתקלים בהן בדרך נפתרות באמצעות התערבות חיצונית ולא כתוצאה מהליך מסודר של דיון וקבלת החלטות, וכך זה נמשך עוד ועוד. אפשר לזהות את זה גם במבנה הארגוני שמתהווה סביב משה. כשהוא עולה להר סיני, מתרחש תחת ההר מרד שמסתיים בסיפור עגל הזהב. ארגון בריא נמדד בתפקודו כשהמנהיג נפקד, והנה, המנכ"ל קפץ לישיבת דירקטוריון ומיד מתחיל מרד. בהמשך, משה, במקום להראות מנהיגות, בוכה לאלוהים שהוא רוצה למנות לעצמו עוזרים, ומקבל אישור למנות את זקני העדה כדי שיישאו איתו בנטל. המשמעות היא שלא הוקם כאן מבנה ארגוני בריא, עם חלוקת תפקידים ומינוי מספרי 2 כחלק מתכנון, מחזון, מחשיבה אסטרטגית, אלא מתוך לחץ, בתגובה למרד. וכשפועלים כך, סביר להניח שחלק מהמינויים יהיו בעייתיים".

האתוס הזה אפשר לעם ישראל לצאת ממצרים, לשרוד בגלות, להקים את המדינה, גם לטענתך. מדוע אתה סבור שהגיע הזמן לשנות אותו?

"על שני הערכים התרבותיים הראשונים במשולש שתיארתי אין לערער – עד שלמדנו את השימוש בכוח, לא נערער על הנחיצות והחשיבות שלו, וגם נמשיך לעודד ולחבק תרבות של אלתור. עם זאת, אני טוען שראוי להביט בערכים הללו בעין ביקורתית, ולבחון עד כמה הם מתאימים למדינה בוגרת. למשל, אחד המעברים הקשים בחברת סטארטאפ הוא מהשלב ההתחלתי שבו יש לתעוזה, להליכה נגד הזרם, לכוחניות ולאלתור חשיבות עצומה – אל השלב של חברה בוגרת. כל אלו היו נחוצים בכמה עשרות השנים הראשונות גם לישות הציונית, אבל יכול להיות שבשלב הבא צריך לאמץ הרגלים והתנהגויות שונות שמתאימות לארגון בוגר יותר".

אתה באמת רוצה לקחת לישראלים את יכולת האלתור ולהחליף אותה בארגון ונהלים? את זה הרי יש לכולם: לצפון אירופאים, לקוריאנים, ליפנים ולאמריקאים. איפה יהיה היתרון היחסי שלנו?

"הדילמה של ארגונים צומחים היא איך שומרים מצד אחד על רוח היזמות והיצירתיות, ומצד שני מקיימים ארגון מסודר. אני רוצה להזכיר לך שארגונים כמו אפל, גוגל, מיקרוסופט ופייסבוק הם כולם ארגונים שמצליחים לקיים בדיוק את הדבר הזה".

בכמה פרקים בספר עולה מהניתוח שלך ביקורת פוליטית חריפה נגד הממשלה, נגד הירידה למכנה המשותף הנמוך, נגד הימין הפוליטי, נגד הדתיים ובעצם מי לא. מהיכן מגיע הכעס הזה?

"זה לא כעס, אבל בהחלט תסכול. המנהיג הישראלי מושפע מכך שכל המדינה עברה את אותו בית הספר הניהולי־פיקודי של הצבא. בסבירות גבוהה, אנשים שיש להם פוטנציאל מנהיגותי והם מנהיגים ארגונים אזרחיים, קיבלו את ההכשרה הראשונית שלהם כמנהלים בעת ששירתו כמפקדים בצבא, וזהו חינוך ניהולי שמבוסס על חתירה לניצחון בלבד. הוא לא כולל פתרונות של Win־Win, ולא שיתופי פעולה או אמפתיה כלפי המתחרה, שהוא כמובן אויב. זו מערכת שעוסקת בהפעלת כוח בשיטות שונות, וזהו בית הספר שממנו יוצאים המנהלים הישראלים".

האם אפשר להבין מזה ש"ניהול ישראלי", במהותו, אינו כולל נשים בתפקידי מפתח?

"פעם זה היה נכון. כיום פחות, ובדיוק מהסיבה הזו. נשים מנהלות בישראל לא בהכרח מגיעות מאותו בית הספר שמעצב את הגברים הישראלים. לא לחינם רואים בשנים האחרונות יותר ויותר נשים בתפקידים בכירים. העולם העסקי ועולם הניהול נעים ממקומות של כוח למקומות של משא ומתן ושיתופי פעולה, שבהם נשים לעתים טובות יותר מגברים".

ניתוח של ארגונים עסקיים הוא התחום שבו אתה עוסק ושממנו את מתפרנס, אבל בספר אתה מרחיב את היריעה אל ניתוח של ההתנהגות לאומית והתהליכים הפוליטיים – תחום שבו עוסקים היסטוריונים ומומחים מתחומים אחרים. מדוע?

"אני לא הראשון שמשתמש בכלים פסיכולוגיים שנלמדו על פרטים, ובהמשך הורחבו להבנה של קבוצות קטנות וגם קבוצות גדולות. ניתן בהחלט לעשות זאת – הרי הייעוץ הארגוני עצמו הוא עדיין לא דיסציפלינה אקדמית מובהקת, והוא נשען על ידע שנצבר בתחומים שונים כמו סוציולוגיה, אנתרופולוגיה, מדעי הרוח ומדעי החברה. יש גם יתרון וגם חיסרון במגרש שבו הספר נמצא, אך יש עדיין מקום שבו ניתן להסתכל על המדינה בכלים הללו – ולא רק מזווית של מדעי המדינה.

"ישנן התלבטויות בכתיבת ספר מהסוג הזה, כמו האם להביע עמדה, באופן כללי. מצד אחד יש בך קולות פנימיים וחיצוניים שדוחקים בכך לעשות את עבודך ולפעול לפרנסתך, ולשמור את תחושותיך לשיחות סלון סגורות. אם תישאל – תענה. מצד אחר, יש בך דחף לעלות על הבמה ולהגיד את מה שאתה חושב, מתוך אמונה שיש בזה ערך, ושהדברים עשויים להשפיע. ברור שישנו חשש מהתוצאות העסקיות של הבעת עמדה כזו.

"לצד זה, אני מקווה שגם הלקוחות שלי יזכרו שאני מתפרנס מכך שלאורך כל השנים אני אומר להם את עמדתי בדיוק כפי שאני רואה אותה".

האם אתה רואה באתוס של הניהול הישראלי את הסיבה לכך שאין בישראל הרבה חברות גדולות ומצליחות?

"בהיסטוריה של מדינת ישראל אפשר לזהות רק מספר קטן של חברות ששילבו יזמות ויצרניות עם תרבות ארגונית של חברה בוגרת: טבע, ישקר, אמדוקס, צ'קפוינט, שכולן, אגב, נוסדו לפני יותר מ־20 שנה. משיחות עם הרבה יזמים אני למד שהם קושרים בין תמיכה בסדר ארגוני לבין מותה של היצירתיות – וזה קישור מוטעה, לטעמי. בעתיד של כל חברת סטארטאפ ושל כל יזם יקרו בדרך כלל אחד משניים: או שהוא יתבגר וישנה את גישתו, או שהוא יאלץ להתחרות מול חברות מסודרות, ובמסגרת זו יצטרך להיפגש ולעבוד עם קרנות הון סיכון שידרשו ממנו תוכניות מפורטות ומסודרות. ארגונים מנסים לפתור את הדילמה הזו בכל מיני דרכים ומובנים. אולי לא צריך שכולם יהיו חדשניים".

תחבוש בבקשה לרגע את הכובע של יועץ הארגוני: מהן ההמלצות שלך למנהל הישראלי הטיפוסי, ה"צבאי", שמוכן להכיר במגבלות שלו ולהשתנות?

"ההמלצה המרכזית היא לדעת מהם יתרונותיך וחסרונותיך ולשלב בארגז הכלים שלך כמנהל רכיבים של אמפתיה, שיתופי פעולה, משא ומתן מגוון, סדר, ארגון וחשיבה לטווח ארוך. כל זאת לצד יכולות של חדשנות, אלתור וגם כוחניות, כשצריך. ולפעמים צריך. ישנם אנשים שיודעים לעשות את השילוב הזה, אבל הם לא רבים".

למרות הביקורת והתסכול, אתה בכל זאת מחפש את התקווה – בחלק האחרון של הספר. האם אתה באמת מאמין בסיכוי שלנו להשתנות?

"בשנים האחרונות היו לא מעט תהליכים שהעידו על שינויים גדולים. הסכמי השלום פרצו דרך, תוך ויתור על פרדיגמות קודמות ושינוי בראיה אסטרטגית. היו תהליכים שהיו שנויים במחלוקת אבל נוהלו במנהיגות, כמו הנסיגות מעזה ומלבנון. היתה מחאה חברתית. ישנו תהליך של התחזקות במעמדם של העובדים בארגונים. ישנם הרבה אנשים שאכפת להם ממה שקורה. אנחנו לא חברה אדישה. הבעיה היא שאנשים ממתינים לשינויים גדולים, ואילו אני חושב שכל אחד יכול לעשות דברים כבר עכשיו. אנשים יכולים לעשות אחד משניים: האחד, כל אחד יכול לשנות בחצרו ובמה שבשליטתו, עם עובדיו, במגעים שלו עם הגנן ועם השיפוצניק; הדבר השני הוא שעבור מי שיכולים להשפיע על המרחב הציבורי, ישנם כיום כלים ליצירת קבוצות השפעה ומחאה – הרבה יותר מבעבר. אפשר להתמודד עם הסיכונים שבלקיחת עמדה. גם את זה כל אחד יכול לעשות. אם זה היה חלק מהתרבות שלנו, לא היינו צריכים להילחם על זה. זה לא, אבל יש אפשרות ליצור איים של שינוי.

"בעבר, כאשר הייתי פסיכולוג מטפל והיו שואלים אותי אם יש תקווה לפתרון בעיה, נהגתי לענות שאם לא הייתי חושב שאפשר לחולל שינוי – הייתי בוחר להיות קברן ולא פסיכולוג. ברור שישנם הרגלים חזקים, ושהסבירות שהדברים ישתנו אינה גבוהה, אבל גם אבנים בבוץ יוצרות בסוף שביל. הראשון שמניח אבן הוא יותר פראייר מהשני, וכך הלאה, ובכל זאת קורים דברים. ישנו תהליך של קידום נשים במקומות עבודה, יש שינוי תרבותי בכל הקשור להטרדות מיניות. אנשים קטנים, כשזה מצטבר, יכולים לחולל שינוי".

הרשמה לניוזלטר

הירשמו עכשיו: עשרת הסיפורים החמים של היום ישירות למייל

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות