הפתעה: קונפורמיסטים דווקא מעודדים חדשנות

כמנהל, התבקשת להרכיב צוות חדשני במיוחד שיביא את “הדבר הבא” ללקוחות שלך, על מנת ליצר יתרון תחרותי ולכבוש את השוק. אילו עובדים תגייס לצוות?

הנטייה הטבעית היא לחפש עובדים יצירתיים מאוד ובעלי שפע של רעיונות מקוריים המחפשים שינויים. ואולם, במקרים רבים מעדיפים אנשים בעלי סגנון חשיבה יצירתי לעסוק בהעלאת רעיונות ופחות אוהבים ליישם אותם. כיוון שהם אינם הולכים בתלם הם לא סובלניים כלפי ביורוקרטיה ונהלים, ולעתים קרובות אף אינם חוששים להתעמת עם חבריהם לצוות. מכאן שצוות שכולו מורכב מאנשים “יצירתיים” עשוי להחטיא את המטרה. הרי חדשנות פירושה העלאת רעיונות יצירתיים ויישומם.

בכל ארגון יש גם עובדים מסוג אחר, הבקיאים במערכת הארגונית ומתחשבים במשאבים ובאילוצים הארגוניים. אנשים אלה, שהם בעלי סגנון חשיבה קונפורמיסטי, לרוב חושבים “בתוך המסגרת”. הם נוהגים על פי הכללים ויודעים להבחין בין רעיון בר־יישום המתאים לארגון, לבין רעיון שאיננו כזה. חשוב להם להיות מקובלים על אחרים ולכן הם נמנעים מקונפליקטים ושומרים על ההרמוניה בין חברי הצוות. קיים גם סוג שלישי של עובדים: אלה המצטיינים בשימת לב לפרטים ובבדיקה יסודית ושיטתית של הנתונים, מתקשים לשאת עמימות וסיכונים ואינם סובלניים לקיצורי דרך ולעיגול פינות. בעוד רוב העובדים בארגון אינם בולטים באף סגנון חשיבה, אלה שכן, נוטים להצטיין בסגנון אחד בלבד.

המאמר מופיע בגיליון פברואר של מגזין TheMarker

לקבלת גיליון הכרות חינם חייגו 1-700-700-250

אז אם יצירתיים בלבד לא מספיקים לחדשנות, מהו ההרכב האופטימלי? האם צוות מאוזן עם פרופורציה דומה של יצירתיים, קונפורמיסטים ושמים לב לפרטים? או אולי די בעובדת יצירתית אחת בצוות ובהרבה קונפורמיסטים ושמים לב לפרטים שיישמו את הרעיונות שלה?

במחקר שערכתי יחד עם ד”ר אלה מירון־ספקטור ופרופ’ איתן נוה מהפקולטה להנדסת תעשייה וניהול בטכניון, נמדדה מידת החדשנות ב־41 צוותים מיחידות מו”פ וייצור בחברה גדולה בארץ העוסקת בפיתוח מוצרים עתירי ידע. המחקר, שפורסם לאחרונה גם בכתב העת הרווארד ביזנס ריוויו, בדק את הרכב הצוותים שזוהו כבעלי חדשנות פורצת לעומת צוותים שלא הצטיינו במידת החדשנות שלהם. הממצאים הראו כי הצוותים החדשניים ביותר הם אלה שיש בהם שיעור גבוה של עובדים יצירתיים, שיעור בינוני של קונפורמיסטים ושיעור נמוך של עובדים השמים לב לפרטים. צוותים הבנויים אך ורק מעובדים יצירתיים לא הוערכו כחדשניים.

כיצד ניתן להסביר זאת? ובכן, על מנת ליישם רעיונות יש צורך להבין איזה רעיון מתאים ליכולות הארגוניות ולצורכי השוק. אנשים יצירתיים מתלהבים מהרעיון עצמו אבל פחות טובים בבדיקת היתכנותו והתאמתו לארגון. כאן נכנסים לתמונה הקונפורמיסטים, שמשלימים את היצירתיים ומקדמים רעיונות במסגרת הכללים המקובלים בארגון. שיעור בינוני של קונפורמיסטים ייטה לתמוך ברוב היצירתי על ידי מניעת עימותים בצוות, והגברת תחושת המסוגלות של הצוות להצליח. האמונה ביכולת להצליח מחזקת את הצוות ומאפשרת לו להתגבר על המכשולים הרבים שבהם הוא נתקל בתהליך החדשנות.

עם זאת, אלה המתמקדים בפרטים יכולים להרוג רעיון עוד לפני שהוא מבשיל, ולכן צריך רק מעטים מהם בצוות חדשני. לרוב, רעיון חדש בתחילת דרכו איננו מושלם על כל פרטיו. אנשים ששמים לב לפרטים אינם סובלניים לטעויות, שהן חלק מתהליך הפיתוח והלמידה, ולכן עשויים להתנגד לרעיונות ניסיוניים. חברים אלו יתרמו בשלב מאוחר יותר בתהליך החדשנות, בשלב יישום הרעיון.

מנהלים שמרכיבים צוות שוקלים בדרך כלל את ההתמחות המקצועית והניסיון הנדרשים לביצוע המשימה. מחקר זה מצביע על החשיבות של תמהיל סגנונות החשיבה של חברי הצוות, מעבר להתמחות המקצועית, ועל השילוב האופטימלי ביניהם שיוכל להוביל לחדשנות פורצת דרך.

פרופ' מרים ארז היא כלת פרס ישראל במדעי המינהל לשנת 2005 וראש מרכז הידע לחדשנות בטכניון