דרוש טאלנט בזיהוי טאלנטים - מגזין TheMarker - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

דרוש טאלנט בזיהוי טאלנטים

כולם מדברים על זיהוי פוטנציאל ניהולי, אבל אין חברות רבות שעושות זאת בהצלחה כמו ג'נרל אלקטריק. בספרם החדש, The Talent Masters, מפרקים ביל קונאטי ורם צ'ראן לגורמים את שיטת GE לטיפוח עובדים, ומסבירים שהכל מתחיל ונגמר בהבנה שהנכס העיקרי בכל ארגון הוא כישרון

תגובות

מיליארד דולר בשנה משקיעה חברת הענק ג’נרל אלקטריק באימון עתודת המנהלים שלה. מדי שנה עוברים כ־1,000 מבין 300 אלף עובדי החברה קורס אינטנסיבי בניהול, המתקיים בתנאי מכינה במרכז למנהיגות של GEהנמצא בעיירה קרוטונוויל, כ־50 קילומטר מצפון לניו־יורק. בסדנאות משתתפים מנהלים בכל הדרגים, המאותרים בקפידה על ידי מנהליהם. 80% מהמרצים בקורס הם מנהלים בכירים בחברה, וגם מנכ”ל GE עצמו מעביר בו הרצאה לשכבה הבכירה ביותר של אנשיו. מעבר ללימודי מינהל עסקים בנוסח ג’נרל אלקטריק עוסקים הדיונים בעתידה של החברה, תוך שימת דגש מיוחד על נטוורקינג בין משתתפי הקורסים.

בזירה העסקית של ארצות הברית נחשבת GE למובילה בזיהוי הפוטנציאל של עובדיה. מדי שנה נבחן הפוטנציאל הזה מחדש, ועל בסיס זה נקבע אם העובדים יפוטרו, יקודמו, ייתקעו באותה עבודה במשך שנים או יועברו למסלול מהיר לקידום. כתוצאה מכך, רבים מהמנהלים העובדים כיום ב־GE נחשבים לטובים בתחומם. גם פליטי החברה, שלא הצליחו לטפס עד למדרגה האחרונה בסולם הניהולי ב־GE, שימשו במשך השנים מנכ”לים של חברות ענק אחרות, כמו הום דיפו ו־3M. שיטת זיהוי הפוטנציאל וקידום המנהלים ב־GE היא גם ההשראה לספר חדש, “אשפי הכישרונות” (The Talent Masters), שכתבו שני אנשים שמכירים את GE לפני ולפנים: ביל קונאטי, שכיהן במשך 14 שנים כסגן הנשיא לכוח אדם בחברה, וד”ר רם צ’ראן, יועץ בכיר לכמה מהחברות העסקיות המצליחות בעולם, בהן בנק אוף אמריקה, ספקית הטלפוניה ורייזון וחברת התרופות נוברטיס. “מעטים האנשים שמבינים כיצד חברות צריכות לטפח כישרונות יותר מקונאטי וצ’ראן”, נכתב בביקורת מחמיאה במיוחד על הספר בשבועון “אקונומיסט”.

“חברה נבנית על בסיס כישרון”, אומר צ’ראן בראיון למגזין TheMarker. “כל חברה מסחרית היא גם ארגון חברתי, והעובדים הם אלה שיוצרים את הערך לחברה שלהם. אם אין כישרון, אין מנהיגות, אין פיתוח מוצרים חדשים ואין הצלחה עסקית”.

כישורי חיים

בספר טוענים קונאטי וצ’ראן כי ככל שהשוק הופך להיות מורכב יותר, וככל שהתחרות על תודעת הצרכן גוברת, כך גדלה החשיבות של גילוי כישרונות ניהוליים וטיפוחם. רק חברות שיצליחו לעשות זאת ישרדו בטווח הארוך, הם קובעים, ולכן על חברות מצליחות לפתח מעין “קו ייצור” לאנשים שינהיגו אותן בעתיד, ולהפוך את הכישרון ל”חוד החנית של הארגון”, כהגדרתם. את העיקרון הכללי הזה הם פורטים לשבעה כללים מנחים, שהחשוב שבהם הוא אחריותו של מנכ”ל הארגון להנחיל מודעות לנושא לכל אורכה של שדרת הניהול: “לאיכות של הזרע יש השפעה אדירה על הפירות שנקצרים שנים לאחר מכן, לכן אל תעבירו את תהליך ההעסקה למי שפנוי באותו רגע - דאגו לכך שהמנהלים הבכירים ביותר בחברה יהיו מעורבים בו”.

אסור שזיהוי הכישרונות יתרחש רק ברמות ההנהלה הגבוהות - עליו להתחיל בעובדים הזוטרים ביותר. “אל תחפשו רק יכולות טכניות, בתקווה שמקצת מהמומחים הטכניים יצמחו להיות מנהלים”, הם אומרים. “חפשו אנשים שהפגינו מנהיגות במהלך חייהם”.
עיקרון מרכזי נוסף הוא העצמת החשיבות שיש לתת למערכות המקצועיות שמטפלות  בכוח אדם בארגון. ממש כשם שהמנהלים הבכירים ביותר מנהלים את פס הייצור ואת מערכות הכספים בחברות גדולות, אומרים קונאטי וצ’ראן, כך יש למנות אנשים מקצועיים ולפתח מערכות לניהול כוח האדם, לזהות את הכישרונות הבולטים ולהמריץ אותם למצות את הפוטנציאל שלהם. למעשה, מעמדו של מנהל כוח האדם צריך להיות זהה לזה של סמנכ”ל הכספים.

העיקרון הניהולי הבסיסי ביותר נשמר גם בנוסחה שמציגים קונאטי וצ’ראן לאיתור כישרונות. על הניהול להיות מבוסס הישגים, כך שעובדים שישיגו את התוצאות המקוות יזכו בתגמול ובקידום, אך במקביל אין להתקפל בפני כוכבים מבחוץ או עובדים שמסרבים להתיישר בהתאם לקו המסורתי של החברה. ערכי החברה הם שיכתיבו במידה רבה את הצלחתה, לכן במקרה של הצנחת אנשים מבחוץ לתפקידי ניהול יש לדאוג שהם יהיו מחויבים לתרבות הארגונית של החברה. מעבר לכך, על העובדים להמשיך ללמוד ולהיות מעורים בטכנולוגיות החדישות ביותר בתחומם, באמצעות השתלמויות, סדנאות למנהלים וקורסים מקצועיים.

לבסוף, הכותבים מייחסים חשיבות עליונה לבניית אמון ולמערכות יחסים כנות בין המנהלים לבין העובדים. סביבת עבודה כזו, הם קובעים, תבטיח כי העובדים יידעו בכל עת מה הציפיות מהם, ואם הם עומדים בהן. כך הם יוכלו להשתפר בעבודתם, או להבין את המסר ולעזוב. “הפידבק הטוב ביותר הוא מסר מוכוון מטרה, בונה וכן”, הם מתמצתים.

צ’ראן מודע לכך שהמרדף אחר כישרון יכול להפוך ליקר ואף למתסכל, אך לדבריו המנהלים הבכירים נבחנים כיום במידה רבה ביכולתם לזהות את הטאלנטים בחברה. “לכל אדם יש כישרון מסוים. המטרה של המנהלים היא לאתר את הכישרון החבוי הזה”, הוא אומר. “עליהם להבחין אם האדם הוא מעצב טוב, מוכר טוב או מהנדס טוב, ואם הוא יכול לסייע לחברה בתחום הזה. פיתוח כישרונות הוא סוג של קואוצ’ינג, והמנהלים צריכים לאמן את העובדים למצוא את הכישרונות שלהם”. למנהלים אסור לחשוש מתחרות מצד אותם כישרונות או להגביל את צעדיהם. “בעלי חברות רבים הם אנשים כריזמטיים מאוד, ולכן עלולים לראות איום בכישרונות של אחרים המגויסים לעבוד בחברה שלהם. אבל אין צורך לפחד. הפתרון הוא למצוא אנשים כישרוניים שהערכים שלהם מתאימים לערכים של החברה”.

ב־GE הוטמע תהליך זיהוי הכישרונות על ידי המנכ”ל האגדי ג’ק וולש. בין השאר, ייסד וולש ישיבה מיוחדת המכונה Session C, פורום משותף למנכ”ל GE, לסמנכ”ל כוח האדם ולמנהלי החטיבות השונות בחברה ובחברות הבנות שבו הם דנים בעתודה הניהולית של החברה. בישיבות אלה, שנערכות במטות של החברות הבנות ובחטיבות, נדונים ביצועיהם של המועמדים לניהול החברה, ולאורך השנה נערכות ישיבות המשך כדי לבדוק את יישום ההחלטות שהתקבלו בהן.

הכתבה המלאה מתפרסמת בגיליון יוני של מגזין TheMarker

להזמנות חייגו 1-700-700-250



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#