העולם העסקי מתערער - האם אתם מוכנים? - מגזין TheMarker - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

העולם העסקי מתערער - האם אתם מוכנים?

חברות מחשבים מגדירות מחדש את שוק הסלולר, המכונית החשמלית משנה את תעשיית הרכב, ובשוק המו"לות עוד לא יודעים איך לאכול את המעבר לדיגיטל. לאן תסתכלו בעולם העסקים, סביר להניח שתמצאו שם מנהלים שמתמודדים עם יותר רעש והפרעות עסקיות מאשר בעבר. ברוכים הבאים לעידן המשובש

תגובות

אדם עומד על אסדת קידוח בוערת ומביט למטה. עליו לבחור: האם להישרף חי, או לזנק אל המים הקרים. את המשל הדרמטי הזה השמיע באחרונה לעובדיו המנכ"ל החדש של נוקיה, סטפן אלופ, שאף העלה אותו לבלוג הפנימי של החברה. הנמשל, למקרה שאינכם מומחים בתעשיית קידוחי הנפט הצפונית, הוא חברת נוקיה בכבודה ובעצמה, והמצב שם נראה גרוע במיוחד: "יש יותר ממקור פיצוץ אחד, ולהבות האש הרותחות אופפות אותנו", המשיך אלופ במשל הציורי. "הן מגיעות מכיוון המתחרים שלנו מהר יותר משצפינו אי פעם, ומלחכות את נתח השוק שלנו. אנו נותרנו מאחור, החמצנו את הטרנדים ואיבדנו זמן".

.

 

 

 

רגע, האם זו לא אותה נוקיה שעד לפני שנתיים-שלוש נחשבה לחברה נערצת, וברבעון האחרון של 2009 החזיקה בנתח שוק של 40% משוק מכשירי הסלולר? ומיהן המתחרות שמאיימות להעלות את הפלטפרומה שלה באש, האם אלה יצרניות סלולר אחרות? התשובות ידועות לכל מי שעוקב אחר התעשייה המרתקת הזאת: המתחרות ששולחות להבות כואבות אל נתח השוק של החברה אינן מוטרולה, סמסונג או LG, ואפילו לא המתחרות הסיניות, אלא שתי חברות חדשניות במיוחד: הראשונה היא אפל, שהאייפון שלה שמאיים על נוקיה הושק לראשונה בסך הכל ב-2007, ועד אז בכלל התמחתה בבניית מחשבים סקסיים ונגני שמע מעוצבים המתממשקים לחנות מוזיקה ברשת; השנייה היא גוגל, שצמחה בעולם החיפוש והפרסום באינטרנט, והשיקה לפני שלוש שנים בלבד את מערכת ההפעלה שלה למכשירים ניידים, אנדרואיד, שהפכה במהירות שיא לנמכרת בעולם. שתי הפלטפורמות החדשניות האלה קברו את סימביאן, מערכת ההפעלה הוותיקה של נוקיה (שהודיעה בפברואר שתחליף אותה במערכת ההפעלה Windows Mobile 7 שפיתחה מיקרוסופט).

משלים על אסדות קידוח הם אולי עניין טבעי בפינלנד, אבל אין מנכ"ל בעולם שלא חש צמרמורת בעת קריאת דברים אלה, והסיבה ברורה: דבריו של אלופ מתארים את המציאות החדשה של עולם העסקים - גיהנום תחרותי שבו שחקנים גלובליים מאיימים על המודל העסקי שלך ועל הטכנולוגיה שלך, לוטשים עיניים לקהל הצרכנים המקומי שלך ומאיימים לקרוע ממך נתחי שוק בכל רגע נתון. אז נכון, תחרות קשוחה איפיינה את עולם העסקים ברבע המאה האחרונה, אך השנים האחרונות הביאו עמן שני חידושים מרכזיים: קצב השינוי נעשה מהיר במיוחד, והאיום יכול להגיע מכמה ממדים ומצד מתחרים שעד לפני רגע בכלל לא שיחקו במגרש העסקי שלך.

 

"אין היום תעשייה שיכולה לנוח על זרי הדפנה", אומר מנכ"ל דפי זהב, ניר למפרט. "במוצרי צריכה אתה מאוים על ידי המותגים הפרטיים של הרשתות; רשת קמעונית שהתרגלה לחיות בשיעורי רווחיות מסוימים, מאוימת על ידי המסחר האלקטרוני ורשתות הדיסקאונט; מפעיל טלוויזיה רב-ערוצית מאוים על ידי אינספור מודלים שמייתרים את הפלטפורמות; עולם הפרינט בוודאי; חברות הסלולר, שעד לפני כמה שנים היה נדמה שהן בפסגת העולם, מאוימות על ידי שילוב של מתקפה רגולטורית וטכנולוגיה; תעשיית התוכן מתמודדת מול החינם. מי שלא ייערך בזמן יהיה לא רלוונטי - ורלוונטיות היא שם המשחק. אם יש מנכ"ל שמתרווח על הכורסה ושם את הידיים מאחורי העורף ואומר 'אני יכול לנוח', אני מציע לו להתחיל לחפש עבודה".

אפילו מנכ"ל בזק, אבי גבאי, יודע שאסור לו לשלב ידיים מאחורי העורף. המודל העסקי של בזק והחברות הבנות שלה - תאגיד תקשורת ומדיה הנסחר בשווי של יותר מ-27 מיליארד שקל - מאוים מכל כיוון אפשרי: שוק הסלולר, פרה מניבת הכנסות, נפתח על ידי הרגולטור לתחרות חדשה הכוללת מפעילות וירטואליות, ושתי שחקניות ענק מאסיה, טאטא ההודית ו-ZTE הסינית, כבר חברו לאחת המתחרות וצפויות לפגוע ברווחיות של החברה הבת הסלולרית של בזק, פלאפון; חברת הלוויין של בזק, sey, מתמודדת מול חברת הכבלים, ושתיהן מאוימות על ידי פלטפורמת החינם (DDT) המאפשרת קליטת חמישה ערוצי בסיס ללא תשלום (שבקרוב תורחב ל-18 ערוצים), וגם על ידי קופסאות חכמות כמו גוגל טי.וי, בוקסי ואנונה - שתי האחרונות הן חברות סטארט-אפ ישראליות - שמציעות לחבר את המסך בסלון לאינטרנט ולספק נגישות לאלפי ערוצי תוכן חינם. וכמובן, שירותי VoIP כמו סקייפ, Viber ו-Google Voice (שבקרוב יושק גם בישראל), מאיימים על מה שהוא עדיין הפעילות העיקרית של בזק - הטלפוניה הקווית - ועתידים לאפשר שיחות חינם על גבי תשתית האינטרנט לכל מנוי ובכל מקום.

"בכל יום שאני קם אני שואל את עצמי אם אני שבוי בקונצפציה, ואם מה שעשיתי אתמול עדיין נכון", מתאר גבאי את חוויית הניהול תחת מתקפה. "כאשר מתגלה איום חדש אני נותן לו משקל גדול יותר בתשומת הלב, ושואל את עצמי מה המשמעות מבחינתנו. הקצב המהיר מחדד את המחשבה ואת הצורך להגיב מהר יותר וטוב יותר. אין מה לעשות, צריך להבין שמפעם לפעם מזיזים לנו את הגבינה. הקוד הוא להשתנות, ולהשתנות מהר. אם אתה משתנה ומגיב לשינוי אז יש לך מקום בשוק. אם לא, זה עניין של שעון חול שמתחיל לעבוד נגדך עד שתסיים את החלק שלך בהיסטוריה".

ללמוד מהניסיון של מנקי גללי הסוסים

כדאי שנעצור לרגע כדי להבין מהי בעצם הפרעה ומדוע היא אגרסיבית ומהירה כל כך דווקא היום. מילון אוקספורד מגדיר הפרעה כך: "פעולה בעלת טבע מתפרץ ואלים, שביכולתה לפרק המשכיות". בהשלכה לעולם העסקים, ניתן להגדירה כשינוי חד ולא צפוי שמשבש סדרי עולם קיימים, ומחריב פרדיגמות שעד לאותו רגע נראו נצחיות. יש נטייה פופולרית לזהות הפרעה כהתפתחות שהיא ביסודה טכנולוגית, בעיקר מכיוון שההפרעה המסיבית ביותר שכולנו חווים נובעת מכניסת האינטרנט לחיינו בשני העשורים האחרונים, אבל הפרעות מגיעות כיום מכיוונים שונים. כך קורה, למשל, בתחום רשתות המזון בישראל: רשתות פרטיות כמו רמי לוי שיווק השקמה ודומותיה, שמערערות את המודל העסקי של הרשתות הגדולות, לא עושות זאת בזכות יתרון טכנולוגי, אלא רק בשל מדיניות תמחור אגרסיבית.

הגלובליות המואצת של עסקים גם היא אחד מגורמי הערעור הבולטים שאינם בהכרח מונעי טכנולוגיה. גלובליות תמיד נתפסת כאיום על ידי יצרנים מקומיים, אך נהפכת להפרעה כשהיא מתודלקת בידע אודות מותגים נחשקים בחו"ל הנמצא בידי צרכנים מקומיים. מותגי האופנה גאפ ו-H&M זכו לדירוגים גבוהים בסקרי דעת קהל בישראל עוד לפני שהגיעו לארץ, והרשתות המקומיות הוטרדו מאוד מהגעתם. גבי רוטר, מנכ"ל קסטרו, הנחשבת למובילת שוק, הודה שקסטרו הורידה מחירים בשיעור ניכר כחצי שנה לאחר כניסת H&M, ואף עשתה מאמץ לחדד את המסרים הלוקאליים שלה כדי להתמודד עם האיום. גם מתחרים אחרים הורידו מחירים ואיחדו חנויות ליצירת חוויית קנייה מרשימה יותר. בינתיים נראה שקרב הבלימה הצליח.

מובן שהגלובליות בתחום הטכנולוגיה היא לחם חוק: "התשתיות הטכנולוגיות האדירות שגוגל ופייסבוק ויוטיוב מעמידות הן ברמה של תשתיות בינלאומיות, שמושקעים בהן משאבי ענק", אומר למפרט. "היתרון הטכנולוגי מגשר על פערי המרחק והשפה, ובעצם מוריד את מחסומי הלוקאליות בהרבה מאוד מובנים. היום אתה חשוף ליוזמות חתרניות מלמטה, ולאיומים גלובליים עתירי טכנולוגיה וממון, שהם גם סקסיים".

למפרט למד את הדברים על בשרו. עד לפני חמש שנים התבססה דפי זהב על המדריכים המודפסים הוותיקים אך כיום היא מפעילה מספר רב של אתרי נישה כמו זאפ להשוואת מחירים, אתר המסעדות rest, קטלוג המידע לארגון חתונה מתחתנים ועוד. אתרים אלו אחראים ל-70% אחוז מההכנסות, לעומת 9% בלבד לפני חמש שנים. פיזור התחומים ביצר את מעמדה של דפי זהב מול התחרות מצד גוגל, שהיתה עלולה לפגוע בליבת ההכנסות שלה שמקורה בזירת האינטרנט המקומית. "גוגל היתה איום והזדמנות", הוא אומר. "מצד אחד היא כבשה את משבצת החיפוש שהיתה הנישה הקלאסית של דפי זהב. מצד אחר היא שער ואנחנו הפכנו לספקי מידע לגולשים שמגיעים דרך גוגל".

תרחיש שלישי של שיבוש הוא כניסתו של מודל עסקי חדש ומאתגר. זה מה שעשתה מיקרוסופט, כשהחלה למכור מערכות הפעלה כמוצר נפרד מהמחשב האישי: היא ערערה את המודל הקודם של י.ב.מ, שהתבסס על מכירת מחשבים שכוללים חומרה ותוכנה כחבילה אחת. דוגמה מההיסטוריה הקרובה יותר היא נטפליקס: המודל העסקי החדשני שלה - משלוח סרטים בדואר במקום השכרתם בחנויות - הדיח את זה של בלוקבאסטר, ההבטחה הגדולה של שנות ה-90, ממעמדה כמובילת שוק הווידאו הביתי. לאחר הידרדרות ארוכה וכואבת, שכללה גם מאבק בזליגת לקוחות לצפייה פיראטית, הכריזה בלוקבאסטר בסוף השנה החולפת על פשיטת רגל, עם חוב של 900 מיליון דולר.

לעתים ההפרעה מגיעה מכמה כיוונים בו-זמנית. מחשוב ענן, למשל, הוא דוגמה לשילוב של שתי הפרעות יחד: מצד אחד מודל עסקי חדש, ומצד אחר גלובליזציה של שירותים שבעבר סופקו על ידי גופים מקומיים. מחשוב ענן מאפשר לאחסן נתונים על גבי שרתים מרוחקים במקום על המחשב האישי, אם לצורכי גיבוי או כדי לקבל גישה אליהם מכל מקום. שירותי ענן מתקדמים מציעים גם יישומים שונים, וגם הם מותקנים למעשה על השרתים של נותן השירות, ולא על המחשב של הלקוח. המודל שעליו בנויים השירותים האלה הוא לא של רכישת המוצר, אלא של תשלום עבור השימוש בו. נהוג להסביר זאת באמצעות מודל מוכר אחר, זה של רשת החשמל: גם כאן החיבור הוא תמידי, אבל משלמים רק על החשמל שנוצל.

מי בצד הנפגע? הפעם על המוקד חברות IT מקומיות ועובדיהן, יחד עם ספקי ציוד ותוכנה הפועלים במודל עסקי של רכישת רישיון והתקנה במשרדי הלקוח. הלקוחות מבינים כי הענן פוטר אותם מכאב הראש הכרוך בתחזוק שרת המייל, התקנת CRM או שדרוג שרת אחסון הקבצים על ידי מחלקת IT יקרה (פעמים רבות אלה הם עובדי מיקור חוץ של חברות המתמחות בכך), שכן לכל אלה ידאגו חברות ענק מעבר לים - שם העובדים זולים והצ'פאטי טעים. כל מה שעובדי הארגון זקוקים לו כדי לגשת לשירותים זה מחשב ודפדפן.

גם עולם הפיננסים מתערער מכיוונים שונים. הבנקים, חברות האשראי ובתי ההשקעות הם עדיין המקום שבו רוב הציבור מנהל את כספו, מקבל הלוואה או חוסך, והסיבה היא שקשה מאוד להיכנס כשחקן חדש לשדה הזה. כדי להשיג דריסת רגל בעולם הפיננסים יש לחצות אוקיינוסים של רגולציה ולהשקיע הון עתק, רק כדי לקבל קבלת פנים קרירה מהמוסדות הוותיקים במועדון הלורדים הפיננסי. אבל שורה ארוכה של חברות חדשות עומדת לערער את הסדר הישן. בנקים חברתיים כמו זופה הבריטי, או פרוספר האמריקאי, ושירותי חיסכון אינטרנטיים כמו סמארטי-פיג, מנהלים מאות מיליוני דולרים מדי שנה. במונחי הבנקאות העולמית זה עדיין סכום פעוט, אך השירותים החדשים צומחים במהירות. בשירותי תשלום אינטרנטיים כמו פיי־פאל כבר רשומים 81 מיליון חשבונות חובקי עולם, החברה תומכת ב-24 מטבעות, ויש לה אתרים מותאמי מדינה ב-20 שווקים. שחקניות נוספות כמו פייסבוק, שבינתיים משתעשעות עם כסף וירטואלי, כבר מחכות מעבר לפינה.

 

איך זה קורה? במקום להחליף את החברות הפיננסיות, החברות החדשות מוסיפות שכבה מתקדמת של טכנולוגיה וחוויית לקוח "מלמעלה", כלומר מעל שירותי הסליקה וניהול הכסף של הבנקים וחברות האשראי, והופכים אותם ל"צינורות טיפשים" שמנותקים מהצרכן. דור הצרכנים הצעיר מתרגל לבצע פעולות פיננסיות תוך מגע הולך ופוחת עם אתר האינטרנט של הבנק או חברת האשראי, שלא לדבר על הפקיד בסניף. האסטרטגיה הזאת היא בעלת פוטנציאל ערעור מפחיד במיוחד עבור הצד הנפגע, שכן היא משלבת טכנולוגיה מתקדמת, חוויית לקוח משולבת במדיה חברתית, גלובליזציה ומהירות התפשטות מדהימה - שבדרך כלל באות קומפלט עם תחרותיות חסרת נימוסין.

היכולת להתמודד עם שינוי המודל העסקי היא קריטית למי שהתפרנס ממכירת שירותים שנס ליחם: לפני 100 שנה היו אלה מנקי גללי הסוסים, שהשוק המהביל התאדה להם עם המעבר לכלי רכב ממונעים. אז זה קרה לאט ובהדרגה, לגלגול המודרני של מנקי הגללים יש פחות מזל: מסקר שערכה חברת המחשוב סיסקו בסוף 2010 עולה כי רק 18% ממנהלי ה-IT בארגונים משתמשים בשירותי ענן, אבל 88% מהם הצהירו שבכוונתם להשתמש בשירותים כאלה בשלוש השנים הקרובות. בינתיים השחקניות הגלובליות נערכות באגרסיביות לקחת לעצמן נתח מהשוק המבטיח הזה, והעצבנות ניכרת: בחודש שעבר פיטר מנכ"ל מיקרוסופט, סטיב באלמר, את נשיא חטיבת השרתים בחברה, בוב מוליה, לאחר 23 שנים בחברה. הנימוק: מיקרוסופט זקוקה למנהיגות חדשה שתתמקד בתחומים כמו מחשוב ענן.

מודל עסקי מאתגר לא תמיד בא בדמות שינוי שומט־קרקע. לפעמים הוא פשוט נוצר מיישום של חשיבה חדשנית בתהליכי תפעול או אספקה. יצרנית המחשבים Dell השיגה יתרון תחרותי ענק כשיצרה שרשרת אספקה גמישה, שאפשרה ללקוחותיה להזמין באתר החברה את המפרט של המחשב שרצו. חברות כמו איקאה, וולמארט ואמאזון, שיכללו לכדי אמנות את מערך הלוגיסטיקה שלהן, ומשתמשות בגודלן וביעילותן כדי להציב סטנדרטים חדשים של תמחור.

בסיסי, אבל מאחוריך

טכנולוגיה מערערת היא גורם ההפרעה הרביעי. את המונח טבע ב-1997 פרופ' קלייטון כריסטנסון מאוניברסיטת הרווארד, בספרו "דילמת החדשנים", ובעשור האחרון הפך המושג לתמרור אזהרה עבור מנהלים רבים. בספר טען כריסטנסון שגם חברות שמתנהלות היטב עלולות לאבד את ההובלה בשווקים ואפילו להיעלם לגמרי. זה קורה כשמוצר פשוט וזול, שמתחיל את דרכו בתחתית השוק, מטפס מעלה עד אשר הוא מערער את המתחרים המבוססים. המוצרים החדשים הללו מאפשרים לקהל לקוחות חדש לרכוש ולהתנסות במוצרים שמסיבות שונות לא היו נגישים לו בעבר, והם מתאפיינים בשולי רווח נמוכים, בפנייה לקהל יעד נישתי או בחוויה נחותה במונחים מסוימים. כריסטנסון הצביע על כך שחברות רבות מפתחות דווקא את המוצרים העיליים והיוקרתיים יותר, ובכך פותחות את הדלת למתחרים שיציעו מוצרים נחותים, אך יהיו בעלי פוטנציאל לכבוש את השוק.

בספריו הבאים הרחיב כריסטנסון את הגדרתו לסוגים נוספים של חדשנות מערערת, וכלל בו לא רק טכנולוגיה אלא גם מוצרים ומודלים עסקיים חדשניים. דוגמה למוצר משבש כזה היא טיסות Low-Cost שהחלו לפעול בסוף שנות ה-90, וערערו את תעשיית התעופה. השירות הוא אכן נחות ביחס לטיסה בחברת תעופה מסורתית - אי אפשר לדחות את הטיסה, היא ממריאה משדות תעופה מרוחקים מהיעד ונוחתת בשדות תעופה כאלה, ועבור מזון או העלאת מזוודות יש לשלם תוספת - אך המחיר הוא הרבה מעבר למה שניתן לכנות תחרותי: מחירו של כרטיס טיסה בלואו-קוסט עשוי להיות נמוך ב-90% ממחירו של כרטיס מקביל לאותו היעד בחברת תעופה מסורתית.

הלקוחות התאהבו בשחקניות החדשות בתחום התעופה. חברות לואו-קוסט כאיזי-ג'ט, ראיין אייר ואייר ברלין עולות כפורחות, והן בין חברות התעופה הגדולות ביותר כיום. צי המטוסים של איזי-ג'ט לבדה מונה היום 197 איירבוסים, ו-50 מיליון נוסעים בשנה שמים כריך בהנד-באג וממלאים אותם.

איזה תעשיות יהיו הבאות שיחוו שיבוש? מומחים מצביעים על תעשיית ההובלה והזיקוק של נפט, ועמה תחנות הדלק, המוסכים ויצרניות חלקי החילוף למכוניות. הגורם המערער הוא הרכב החשמלי, שבלי (או כמעט בלי) פליטות פחמן מזהמות, ועם עלות נסיעה לקילומטר שהיא כמעט עשירית מזו של רכב בנזין, עומד לערער את התעשייה שמרווה את מכלי הדלק של 750 מיליון כלי רכב בנוזל מזהם שרק הולך ומתייקר, וגם את העסקים שצמחו סביבה ומתפרנסים ממנה.

דווקא יצרניות הרכב נערכות טוב יחסית. זה אמנם לקח להן כמה שנים להפנים את השינוי המתקרב, אך מרגע שהבינו כי העתיד שייך לחשמל, הן שינסו מותניים והפנו את המוחות היצירתיים ביותר לפתרון שאלות טווח הנסיעה, משקל הסוללות והמחיר. התוצאה: יותר מעשרה דגמים של רכב חשמליים והיברידיים כבר עלו על הכביש, או צפויים לעלות עליו בשנתיים הקרובות. אנליסטים אמנם צופים שנתח השוק של כלי רכב חשמליים יסתכם בלא יותר מ-10% בעשור הקרוב, אבל חשוב יותר לראות את פוטנציאל הערעור, ולא רק את נתח השוק הצפוי בטווח הקצר.

"המציאות מהירה ולא ניתנת לחיזוי, אבל מה שיפה בעולם החדשנות הוא שאמנם אין בו חוקים ונוסחאות אבל יש כללי התנהגות", אומר פרופ' יעקב גולדנברג מבית הספר למינהל עסקים באוניברסיטה העברית. "ניקח את האייפון כדוגמה. היה ברור שזה הולך להיות הצלחה רק לפי סוג האנשים שעמדו בתור לרכוש אותו. אלה לא היו 'מאמצים מוקדמים' של טכנולוגיה, או חסידי אפל מובהקים, אלא אנשים מהזרם המרכזי. בעקבות האייפון נוצר שוק פונקציונלי ועיצובי שלם. זה דבר שהיה קשה לחזות לפני ההשקה, אבל אפשר היה לדעת אותו ברגע שהיא התחילה".

בתחום הרכב החשמלי קורה דבר דומה. הלקוחות שרכשו עד כה בארצות הברית את המכוניות החשמליות, וקודם לכן את ההיברידיות, אינם נמנים עם הקבוצה המצומצמת של "מחבקי העצים", שוחרי הסביבה הקיצוניים, אלא אנשים משדרת הציבור הרחב כמו יזמי היי טק ובעלי מקצועות חופשיים, וכמובן סלבריטאים. הם מעודדים על ידי תמריצי מס, חקיקה ממשלתית הדורשת מיצרני הרכב להוריד את היקף הפליטות של מכוניותיהם, וכמובן מחירי דלק מאמירים. ברור שבעקבותיהם יגיעו גם השאר. כתוצאה מכך ילך גרף צריכת הבנזין וירד, ועמו תיפגע כל השרשרת מסביב, כמו למשל חנויות הנוחות שנהנות מעצירות התדלוק.

כדי לסובב עוד יותר את הסכין - שלא לומר את הסוויץ' - בא שי אגסי, מייסד בטר־פלייס, ומציע גם מודל עסקי חדשני: סבסוד מחיר הרכב באמצעות תשלום עבור השימוש בחשמל, באופן דומה למה שכבר עושות למשל חברות הסלולר, והחלפת מצברים בתחנות ייעודיות כחלק מהמנוי. נכון שאגסי עדיין אינו שחקן בקנה מידה עולמי, אבל החדשנות העסקית שלו עלולה להיות מידבקת בתעשייה שהקיפאון היצירתי שלה משווע לערעור.

תזזית כזו לא ניכרת בסביבתה המיידית של תעשיית הרכב. יצרני החלפים היפניים אמנם הקימו צוותי חשיבה כדי להתכונן ליום שבו כלי רכב חשמליים, הזקוקים לתחזוקה נמוכה, יהפכו אותם למובטלים. ואולם, רוב העוסקים בתחום לא מסוגלים לדמיין את העולם בלי אותה תעשייה בת יותר מ-100 שנה, שהתרגלה לראות במוצריה חלק בלתי נפרד מהטבע האנושי. רכב חשמלי? נשמע טוב, תתקשרו עוד 50 שנה.

זה מה שחשבו בתחילת שנות ה-90 בקודאק, אז יצרנית המצלמות האנלוגיות וסרטי הצילום המובילה בעולם. קודאק עצמה היא זו שפיתחה את המצלמות הדיגיטליות הראשונות, אך מנהליה זלזלו בפוטנציאל שלהן והעריכו שיחלפו שנים ארוכות עד שאיכות התמונות שהן מפיקות תשתווה לזו של הפילם. ההערכות האלה התבדו עד מהרה, ובתוך כעשור הציעו מצלמות דיגיטליות לא רק שיפור מתמיד באיכות התמונה, אלא גם עולם חדש של אפשרויות שלא היו קיימות בצילום פילם, כמו צילום מספר רב של תמונות ללא עלות, והאפשרות להעביר את התמונות ישירות למחשב, לעבד אותן ולשתף בהן אנשים נוספים באמצעות אימייל ורשתות חברתיות. הכישלון בזיהוי האימוץ המהיר של הצילום הדיגיטלי ערער את קודאק והדיח אותה ממעמדה כמובילת עולם הצילום. בדצמבר האחרון היא סגרה את המפעל האחרון לייצור סרטי צילום.

מתחת לרדאר

אם לקודאק היו כמה שנים מהרגע שהופיע הגורם המערער ועד שנפגע נתח השוק שלה, כיום הלוקסוס הזה לא קיים יותר. ההתרחשויות מהירות ותכופות יותר, ומנהלים בתעשיות מסורתיות מתקשים לפעמים להבין מה פגע בהם. חברת גרופון, המנצחת הגדולה של שוק הקופונים (סוג של קנייה קבוצתית), הגיעה לנתח שוק של מיליארד דולר בתוך 16 חודשים בלבד מיום הקמתה, ובזמן הזה הספיקה לפרוס מאות אתרים לוקאליים ברחבי ארצות הברית והעולם. מאז המשיכה לצמוח, ובדצמבר האחרון סירבה להצעת רכש בסך שישה מיליארד דולר מצד גוגל. הכנסותיה מוערכות בכשני מיליארד דולר - לא רע עבור חברה שהוקמה בשנת 2008 - ואת כל זה היא עשתה רק בזכות מודל עסקי מבריק, ובלי להמציא שום טכנולוגיה חדשה.

היזם דב מורן, שהצליח בהמצאת הדיסק-און-קי (אך נכשל בניסיון לערער את שוק הסלולר עם מודו), מספק פרספקטיבה: "אני זקן בתעשייה ויכול לומר שהכל נעשה מהיר, זריז ומסוכן יותר בגלל אפקט הרשתות החברתיות, ובמיוחד פייסבוק. דברים קורים מהר ונעלמים מהר. חדשנות קל לחקות, והמהירות שבה התרסקה חברה שהיתה כוכב בתחומה היא מהירה מבעבר. כל ארגון גדול מגיע לסיטואציה שבה הוא מסתאב, הולך בנתיב שלו ומפספס. לחברה שנמצאת עמוק בתוך התלם קשה לצאת ממנו. גוגל בשיא תהילתה כיום, אבל פייסבוק כבר נוגסת בכוחה; נוקיה נראתה כענק בלתי ניתן לערעור אבל פספסה בהבנת הטרנדים, והיום היא במצב לא פשוט".

סיבה נוספת לקושי לזהות ערעור היא שלא פעם הוא בא מכיוון לא צפוי. "המטוס שיפגע בך הוא זה שאתה לא רואה", אומרים טייסי הקרב, ויכולים לשנן גם מנהלים בעולם העסקים המשובש. לפעמים, כפי שחזה כריסטנסון, הוא מגיע מלמטה, מטכנולוגיה נחותה שצומחת מתחת לרדאר. במקרים אחרים, האיומים עשויים להגיע משחקנים חדשים בזירה, שעד לפני רגע לא היו מתחרים ישירים שלך. זו הסיבה לכך שתעשיית ההוצאה לאור של ספרים וחנויות הספרים עומדת בפני ערעור עצום מצד קוראי ספרים אלקטרוניים כגון קינדל ו-Nook (קורא הספרים של בארנס אנד נובל), מחשבי טאבלט שהאייפד בראשם, וחנויות מקוונות כמו אמאזון וחנות הספרים של אפל. מי שמסתער על המו"לים והחנויות הם לא המתחרים המוכרים מתחום המו"לות, אלא שחקנים תחרותיים להחריד מהמגרש הטכנולוגי - בעיקר אמאזון, שהציבה לעצמה מטרה לשנות את הרגלי הקריאה של הצרכנים, ולעצב מחדש את השוק כך שייראה יפה יותר בשורת הרווח שלה.

הנתונים מלמדים כי למו"לים אין יותר מדי זמן להתחבט בשאלה איך להגיב. משנה לשנה גדל נתח הספרים האלקטרוניים על חשבון הספרים המודפסים, וב-2009 זינקו מכירות הספרים הדיגיטליים ב-170%. בסוף 2010 דיווחה אמזון כי על כל מכירת 100 ספרים בכריכה קשה, נמכרים 143 ספרים דיגיטליים. במחקר שנערך על שוק הספרים האמריקאי, התברר שהיקף ההוצאה על רכישת ספרים מצטמצם והולך למרות שהם רוכשים ספרים רבים יותר, שכן רבים יותר קונים ספרים דיגיטליים שמחיריהם נמוכים בהשוואה לספרים פיזיים. מה שמחמיר את מצבם עוד יותר הוא שמרגע שבו הוא יוצא מהכריכה הקשה והתוכן שלו נכלא בתוך קורא דיגיטלי, הספר מתחרה על זמנו הפנוי של הצרכן באמצעי בידור אחרים, כמו משחקי מחשב וסרטים, שמציעים חוויה דיגיטלית מושכת.

בשל האופי המתוחכם של המתקיפים, לא בטוח שלאנשי הספר יש בארגז כלים מתאימים כדי להדוף את הבליץ־קריג שנכפה עליהם. בגיליון אפריל האחרון של המגזין "ניו יורקר" האשים טים אוריילי, יזם והוגה בתחום האינטרנט, ומו"ל של בית הוצאה שמפיק כ־200 כותרים אלקטרוניים מדי שנה, את הוצאות הספרים ואת המודל העסקי שלהן בניתוק מוחלט מהשוק. אוריילי טען שהוצאות הספרים רואות בחנויות הספרים את הלקוח שלהן, במקום להתמקד בקוראים. זו גם הסיבה, נכתב שם, שהן מגיעות לקרב ללא מערך שיאפשר להן לתקשר ישירות עם הקוראים בעידן החדש.

אכן, לנוכח ירידת מעמדן של חנויות הספרים, ברור כי על ההוצאות ללמוד למכור ישירות לקוראים. ואולם, בהעדר מחקרי שוק, ועם מעט מאוד ידע על הקוראים שלהן, וללא ניסיון בקמעונות ישירה, ייקח להן שנים ללמוד כיצד לעשות זאת. נוסף על כך, להוצאות הספרים אין מיתוג משמעותי, שכן שמותיהם של הסופרים הם אמצעי המיתוג העיקרי שלן.

דווקא הסופרים הבינו לאן נושבת הרוח והחלו להיערך בהתאם: בדצמבר 2009 מכר סטפן קווי לאמזון את הזכויות הדיגיטליות של שני הספרים רבי המכר שלו, "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים ביותר" ו"עקרונות המנהיגות האישי", תמורת חוזה שמבטיח לו יותר מחצי ההכנסות נטו מהמכירות. על הסכם שכזה היה יכול רק לחלום בהוצאת הספרים סיימון ושוסטר, שהוציאה לאור את המהדורות המודפסות של ספריו.

הישרדות, גירסת הביזנס

ספרי ההיסטוריה, גם בגרסתם הדיגיטלית, מלאים בדוגמאות של תעשיות וחברות שגנבו להם את השוק. האם אפשר למנוע או לעכב את התפתחותם של גורמי הערעור? לא בטוח, אבל אפשר לנסות. "תמיד אפשר להתחיל בלשאול צרכנים מה מפריע להם היום", אומר יונתן קולודני, שותף בכיר בחברת הייעוץ מקינזי. "בתחום התעופה למשל, שאלו בעבר לקוחות מה יביא אותם לטוס יותר, והם תמיד הצביעו על המחיר. זה היה יכול לתת אינדיקציה לגורם המערער הפוטנציאלי. או למשל בתחום הרכב החשמלי: עשינו סקרים בערי ענק כמו ניו יורק ושאלנו צרכנים אם הם היו מוכנים לקנות רכב חשמלי עם טווח נסיעה קצר יותר, אם יובטח שהוא יחסוך להם כסף. גילינו שעבור נשים טעינת סוללה בבית היא יתרון גדול, שכן היא חסכה חוויה לא נעימה עבורן - ביקור בתחנת דלק. גם לאפל יש קבוצות מיקוד, והיא משתמשת בפידבקים מ'הכת' של מעריצי אפל שכל הזמן מציעים שיפורים למוצרים הקיימים".

הכתבה המלאה מתפרסמת בגיליון מארס של מגזין TheMarker

להזמנות חייגו 1-700-700-250



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#