האסטרטגיה של שופרסל - מגזין TheMarker - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

האסטרטגיה של שופרסל

על שופרסל עבר עשור מצוין. מטרת הרשת עכשיו היא לצאת מהקיפאון של השנתיים האחרונות - ולהתמודד בשוק תחרותי מאי פעם

2תגובות

בצהרי יום שני, באמצע ינואר, פרצה קטטה המונית עם יריות באוויר באזור בני ברק. זירת האירוע לא היתה מסבאה בסגנון המערב הפרוע והרקע לתקרית לא היה מאבקי עולם תחתון, אלא עימות בין עובדיהן של שתי רשתות מרכולים: הרשת הפרטית "אושר עד" בבני ברק, וסניף "רמי לוי" הסמוך.

טס שפלן

 

 

העימות הזה היווה תזכורת לרמת הרתיחה שבה נמצא תחום רשתות השיווק בימים אלו. הענף שתמיד התאפיין בתחרות עזה עומד להפוך לתחרותי עוד יותר בתקופה הקרובה, ונדמה כי כל השחקנים בו מתכננים מהלך של התרחבות. רשתות רבוע כחול, רמי לוי וכמעט חינם - כולן לוטשות עיניים לשטחי מסחר לא מנוצלים, ומתכננות לפתוח בהם סניפים חדשים. מעל כולם ניצבת מלכת הענף, רשת שופרסל, שמתעתדת להוסיף עוד 100 אלף מ"ר של חנויות בחמש השנים הקרובות.

ההכרזה על כוונות ההתרחבות תפסה מקום מרכזי במסיבת עיתונאים חגיגית שכינסה הנהלת שופרסל בסוף דצמבר, ובה הציג מנכ"ל הרשת בשנה האחרונה, ריצ'ארד הנטר, תוכנית אסטרטגית חדשה שנועדה להחזיר את שופרסל לשיעורי הצמיחה אליהם הגיעה בתקופת קודמו.

להנטר צפויה עבודה קשה. המנכ"ל אותו הוא החליף, אפי רוזנהויז (שעבר לכהן כנשיא החברה), הציג בשנותיו בחברה מהלך שיהיה קשה לשחזור. מאז 2003, השנה שבה נרכשה על ידי קבוצת אי.די.בי, הציגה שופרסל זינוק של 83% במכירות, זינוק של 370% ברווח התפעולי, ורווח נקי שהוכפל פי 16 (כפי שעולה מהשוואת נתוני שנת 2009 לשנת 2004). גם מניית שופרסל הציגה ביצועים שתאמו לתוצאות החברה: בעשור האחרון הגיעה התשואה הכוללת שלה ל-220%, ואילו התשואה השנתית הממוצעת היתה 9%. מדד ת"א 100 עלה בתקופה זאת ב-167%. התשואה הזו כוללת בתוכה מזומנים שכן שופרסל חילקה בעשור זה דיבידנדים למשקיעים בהיקף של 2.1 מיליארד שקל.

בחינת הגורמים להצלחתה של שופרסל בשנים אלה מעלה כי הנטר יתקשה לשחזר את הצלחת קודמו. העולם שבו הוא פועל שונה מאוד מזה שאליו נכנס רוזנהויז ב-2004.

המותג זה אני

כשנוחי דנקנר השתלט על אי.די.בי הוא קיבל לידיו בין היתר גם אחזקה ברשת הסופרמרקטים הגדולה והוותיקה בישראל. שופרסל - שהוחזקה על ידי דסקונט השקעות כללה ערימת מותגים שחלק משמותיהם מעוררי נוסטלגיה: קוסמוס, יוניברס, היפרכל, היפר נטו. המנכ"ל החדש אפי רוזנהויז, היו"ר אברהם ביגר והסמנכ"לים שהביאו עימם החלו לארגן מחדש את החברה בעלת ההפסד התפעולי במטרה להחזיר אותה למעמדה. אחד הצעדים שנקטו היה ארגון מחדש של חנויות הרשת תחת מותג אחד חזק - שופרסל - עם תתי המותגים "שופרסל שלי" היקר ביותר, וחנויות הענק המוזלות "שופרסל ביג" ו"שופרסל דיל". האיחוד תחת שופרסל חיזק כח המשיכה של הרשת וייעל את השיווק.

באמצע 2006 השיקה שופרסל כרטיס אשראי. היא עשתה זאת במקביל למתחרה הראשית שלה - רבוע כחול - אבל השכילה לחבור לחברת כרטיסי האשראי לאומי קארד, ולחברת הדלק הגדולה במדינה, פז. עד היום הפיצה שופרסל כ-405 אלף כרטיסי אשראי מסוג "שופרסל" ו"יש" (תת הרשת החרדית של החברה). בסוף 2006 השיקה הרשת את המותג הפרטי "שופרסל", והיתה הראשונה לעשות זאת מבין רשתות המזון הגדולות. מהלך זה אפשר לה להרוויח לא רק כמוכרת אלא גם כספקית. ברבעון השלישי של 2010 נאמד נתח המוצרים ששופרסל מוכרת במותג הפרטי שלה ב-11.1% מהמחזור.

אבל המהלך הגדול של החברה בעשור האחרון, זה שהביא אותה לנתח שוק של 40% מענף הקמעונות בישראל, היה רכישת רשת קלאבמרקט הקורסת באמצע שנת 2005. שופרסל שילמה אז כ-800 מיליון שקל עבור מרבית סניפי קלאבמרקט - מחיר שהיה גבוה ב-400 מיליון מההצעה הבאה אחריה. יחד עם התשלום על המלאים, התקרב היקף ההשקעה של החברה ברכישת הרשת לכמיליארד שקל. שופרסל גייסה חצי מיליארד שקל מהציבור, וקיבלה סניפים של קלאבמרקט עם מכירות של כ-2.7 מיליארד שקל, והפסד של כ-90 מיליון שקל אחרי מס.

רבים צקצקו בלשונם נוכח המיזוג בין החברה הראשונה בענף, לבין זו שהיתה עד לקריסתה במקום השלישי, אך בתוך כשנתיים התברר המהלך כהצלחה. מכירות הרשת המאוחדת זינקו ב-40% בשנה שלאחר המיזוג, בעוד שהרווח התפעולי זינק בלא פחות מ-70%. ב-2008 הוצגו הפירות האמיתיים של האיחוד בין הרשתות: מכירות הרשת והרווח התפעולי שלה צמחו שוב, וביותר מ-10% לעומת שנת 2007. שופרסל עמדה להפוך לרשת עם מחזור מכירות של כמעט 11 מיליארד שקל בשנה. תוצאת הרכישה היתה גם ניצחון על המתחרה הצמודה עד אז, רשת רבוע כחול, בקרב על הובלת ענף הקמעונות הישראלי. שנת 2006 היתה האחרונה שבה עלה הרווח התפעולי של רבוע כחול על זה של שופרסל. כח הקנייה העצום והיכולת לעמוד מול הספקים התבטאה בשנתיים הבאות בשורת הרווח התפעולי של שופרסל.

במקביל ביצעה שופרסל עוד מהלכים אסטרטגיים, כמו השקת שירות להזמנת מוצרים וכניסה לתחומים שאינם מזון - מוצרי חשמל, ביגוד ופארמה. עמדו לטובתה גם כמעט חמש שנים של שגשוג בכלכלה הישראלית - שנים שבהן עלתה רמת החיים של אזרחי ישראל, והם החלו להוציא יותר כסף על מזון יוקרתי. אבל הצמיחה של שופרסל לא נבעה רק מהמהלכים האסטרטגיים הגדולים ומהאקלים הכלכלי: היא נוצרה בעקבות השגחה על הפרטים שיוצרים חווית קנייה, כמו עיצוב החנויות והנחות קבועות למוצרי מאפה ובשר סמוך לסגירת הסניף.

אותה מעלה היא גם זו שעומדת מאחורי המהלך שעליו הודיעה החברה לספקיה בסוף 2009: המעבר לסדרנות עצמית, שנועד לממש את שליטתה של שופרסל בשוק. המהלך, שנראה כהכרזת מלחמה על הספקים, נבע מההבנה שהבשילה בהנהלת הרשת, לפיה שליטה במראה של מדפי החנויות תאפשר למקסם את כמות המוצרים הנמכרים לכל סנטימטר מדף בחנות - ובזמן מינימלי. למעשה, מטרת המהלך היתה להודיע כי בראש סדר העדיפויות של שופרסל עומדת רווחיות הרשת, גם אם היא באה על חשבון רווחיותם של הספקים.

התוצאה של המהלכים הללו היתה ביצועים ברמה בינלאומית. שיעור הרווח התפעולי שהציגה שופרסל ב-2009 היה 4.5% - גבוה מזה של ענקיות קמעונות זרות דוגמת סנסבורי וקרפור.

קבוצת אי.די.בי ניצלה את שנות הגאות האלו כדי להציף לעצמה ערך. במהלך 2007 מכרה דסקונט השקעות - דרכה החזיקה אי.די.בי ב-56% משופרסל, 20% ממניות החברה לקבוצת ברונפמן-פישר. לעסקה הזו היו רובדים רגשיים. מתיו ברונפמן ושולם פישר בדיוק סיימו אז התקשרות עסקית ארוכה עם המתחרה הגדולה - רבוע כחול - ובעל הבית שלה דודי ויסמן. כך שעבור השניים היוותה ההשקעה "חציית קווים".

קבוצת ברונפמן-פישר (שכללה גם את אחיו של מתיו, אדגר) רכשה את המניות לפי שווי של 1.1 מיליארד דולר. ערך שהביא את דסקונט השקעות לרשום לעצמה רווח הון של כמעט חצי מיליארד שקלים. דסק"ש גם הלוותה לברונפמן כמעט 100 מיליון שקל לצורך ביצוע הרכישה בריבית שנתית של 6%.

גם לברונפמן ופישר הרכישה השתלמה. שלוש וחצי שנים אחרי הרכישה שופרסל שווה 4.9 מיליארד שקלים - או 1.36 מיליארד דולר לפי שער הדולר הנוכחי. כך שהרוכשים השיגו במונחים דולריים תשואה של כ24% על השקעתם בתקופה זו. אם להוסיף לכך את העובדה ששופרסל חילקה בתקופה הזו דיבידנדים בהיקף של כמיליארד וחצי שקלים, כמעט 300 מיליון שקל מתוכם הגיעו לברונפמן ופישר - התשואה הזו מוכפלת.

לא מובילה, מגיבה

חגיגת הצמיחה נמשכה עד 2009, ואז הגיע המשבר העולמי. ההאטה במשק הצטרפה לסדרה של חזיתות שבהן קפאה שופרסל על שמריה. הרשת, שהיתה עסוקה בספיגה ובעיכול רכישת הענק של קלאבמרקט, לא הגיבה מספיק מהר לכמה מהמגמות הבולטות בשוק הקמעונות, ובראשן למעבר המהיר של צרכנים לחנויות הדיסקאונט. צמיחתן המהירה של הרשתות הפרטיות מסוגן של חצי חינם, ויקטורי ורמי לוי, שחקה את נתח השוק של שופרסל דיל, הרשת הזולה של שופרסל.

הכתבה המלאה מתפרסמת בגיליון פברואר של מגזין TheMarker

להזמנות חייגו 1-700-700-250



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#