שיעורים מהמשרד הפינתי - מגזין TheMarker - TheMarker
 

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

שיעורים מהמשרד הפינתי

איפה אפשר לקרוא את זיכרונותיו של מנכ"ל גולדמן סאקס, לויד בלנקפיין, מימיו כמוכר שתייה באיצטדיון היאנקיז? רק ב-Corner Office, מדורו הקבוע של העיתונאי זוכה הפוליצר אדם בריאנט ב"ניו יורק טיימס". בראיון למגזין הוא מספר מה למד מהאנשים החזקים של עולם העסקים האמריקאי

תגובות

"נותנים לך חמישה בעלי חיים - אריה, פרה, סוס, קוף ושפן. אתה חייב להשאיר אחד מהם מאחור, את מי אתה משאיר?" שאל באוקטובר האחרון ארקדי קולמן, מנכ"ל קבוצת הבנקאות אי.אן.ג'י, את העיתונאי אדם בריאנט מה"ניו יורק טיימס". "הייתי משאיר את השפן", ענה בריאנט. עכשיו הוא שואל אותי שאלה זהה.

 

 

"את הקוף", אני עונה לאחר הפוגה קצרה.

"אוקיי, למה?"

"כי זה יותר מדי דומה לי", אני משיב, וצחוק רם נשמע מעברו השני של קו הטלפון.

"זה מאוד מצחיק", אומר בריאנט. "כשקולמן שאל אותי למה בחרתי בשפן, עניתי שאין לי צורך בו אם אני יוצא למסע. הנחתי שלכל אחת מהחיות יש משמעות אחרת. את השפן הייתי יכול לגדל כחיית מחמד, אבל אני לא צריך אותו בזמן מסע. בכל אופן, השיחה הזו עם קולמן היתה שונה וכיפית. אף פעם לא חשבתי שאחווה רגע כזה בזמן שיחה עם מנכ"ל".

"רגע, אבל מה התשובה הנכונה?" אני מנסה להבין בכל זאת.

"אין תשובה נכונה", הוא משיב. "כל אחת מהחיות האלה מייצגת משהו. השפן מייצג אהבה, ולפי התשובה שלי אני אהיה מוכן להשאיר את האהבה מאחור מתוך ידיעה שמאוחר יותר אפצה על כך. לכן הוא אמר 'הייתי יכול להטיל עליך לסיים פרויקט גדול ב-14 ימים. אשתך אמנם לא היתה שמחה על כך, אבל היית יכול לפצות אותה אחר כך'".

הקוף, התברר לי לאחר מכן, מייצג חברים - הם אלה שעל פי המשל הייתי מוכן להשאיר מאחור ואז לפצותם. האריה מייצג גאווה, הפרה את המשפחה והסוס את מקום העבודה. על סמך השאלה העמומה הזו, ארקדי קולמן היה בוחר להעסיק את אדם בריאנט ואותי, אבל היה מוותר על שירותיו של אדם שמשאיר מאחור את הסוס. "אם היית בוחר בסוס, השיחה שלנו היתה מסתיימת", הוא אמר לבריאנט בנחרצות. "לא הייתי מעסיק אותך, כי אנחנו אף פעם לא משאירים את העבודה מאחור".

קולמן הוא אחד מכ-100 מהמנהלים הבכירים ביותר בארצות הברית שראיין בריאנט בשנתיים האחרונות. בניגוד לעמיתיו בתחום הסיקור הכלכלי, הוא לא שאל את המרואיינים שלו על האסטרטגיה העסקית האחרונה שלהם, שווי המניה או המוצרים שבדרך, אלא ביקש לחדור לעולמם הפנימי. איך הגיעו לתפקיד? האם הם מרגישים מנהיגים טבעיים? איך הם שוכרים אנשים? איך הם מנהלים ישיבות? מה העצות שלהם לבוגרי מינהל עסקים? את התובנות שאסף ממרואייניו פרסם בטור השבועי שלו ב"ניו יורק טיימס", "החדר הפינתי" (Corner Office). בקרוב יקובצו כל הראיונות שפורסמו במסגרת הטור בספר באותו שם, שייראה אור בהוצאת הטיימס.

להיות מנכ"ל זה החלק הקל

הופעה במדור של בריאנט, שמתפרסם באופן קבוע בעמ' 2 של מהדורת סוף השבוע של המוסף העסקי של ה"טיימס", נחשבת ליוקרתית במיוחד בקרב המנהלים הבכירים בארצות הברית. רשימת ההמתנה כוללת עשרות שמות, ובריאנט מנצל את הפופולריות הזאת כדי לחלץ מהמרואיינים שלו אמירות לא שגרתיות, וסיפורים אישיים שמציגים צד אחר, אנושי יותר, שכמעט אף פעם לא נחשף בראיונות שגרתיים. "הטור שלי עוזר לאנשים האלה להציג את עצמם בשלושה ממדים, ולא בשניים", הוא מספר. "באופן מסורתי הם תמיד נראים בשני ממדים על שערים של מגזינים ומציגים רק את ההצלחות שלהם. כאן הם נראים יותר אנושיים - הם מדברים על טעויות שעשו, מפגינים פתיחות ומצטיירים כבני אדם, לא כדמויות מרוחקות".

אחת השאלות הראשונות שמציג בריאנט לכל מרואייניו היא כיצד הגיעו למעמדם בשורת המנהיגים העסקיים החשובים של אמריקה. בתי הספר למנהל עסקים אמנם מספקים במקרים רבים את שדרת הניהול של החברות הגדולות במשק, אבל כדי לקבל את המשרה הבכירה מכל לפעמים לא די בהשכלה ובניסיון ניהולי - צריך גם לא מעט מזל. לפעמים החלק הקשה ביותר בלהיות מנכ"ל של חברת ענק הוא עצם השגת המשרה, כפי שמגלה מנכ"ל חברת הצעצועים "מאטל", רוברט אקרט, שהתארח במדורו של בריאנט בדצמבר 2010: "זה דומה להרבה דברים בחיים. זה כמו להתקבל לאוניברסיטה יוקרתית. זה מועדון שקשה להיכנס אליו. אבל מהרגע שאתה נכנס למועדון, זה לא כזה מיוחד". העבודה עצמה, סיפר אקרט, היא החלק הקל בסיפור: "זו לא העבודה הכי קשה שהיתה לי, אבל זו העבודה שהיה לי הכי קשה להשיג. ברגע שאתה מקבל את העבודה ומרגיש בה נוח, זה כמו כל עבודה אחרת - אתה עושה אותה הכי טוב שאתה יכול".

בריאנט אומר שאחת מהמטרות שהציב לעצמו כשהתחיל לכתוב את המדור היא לנפץ כמה מהקונצפציות השגויות הקשורות בניהול שהשתרשו בתודעה הציבורית. "אנשים חושבים שניהול הוא כמו חליפה, סוג של מדים שאתה לובש ומיד יודע מה צריך לעשות", הוא אומר. "משיחותיי עם מנכ"לים למדתי שזה לא עובד ככה. כל אחד חייב להנהיג ולהוביל בדרך שמתאימה לאישיות שלו - והאנשים האלה הבינו איך עושים את זה. כפי שכל מאמן כדורסל מוצא את דרך משלו להוביל את הקבוצה, כך זה עובד אצלם. הם מעבירים את התובנות האלה גם לאנשים אחרים בחברה, כסוג של תקשורת בין מורה לתלמיד. זו עבודה קשה ומתישה, ואף על פי שהם מתוגמלים עליה יפה, לא כל אחד רוצה סוג כזה של אחריות בעבודה".

רבים מהמנהלים שראיין בריאנט סיפרו לו כיצד הדרך שהובילה אותם לצמרת התחילה עוד בילדות, וחלקו עמו כמה מהשיעורים הראשונים שלמדו. "אנשים רואים אותנו כתוצר ההצלחה שלנו", ציין ג'ון צ'יימברס, מנכ"ל סיסקו, בראיון שהתפרסם באוגוסט 2009. "אני טוען שאנחנו תוצר של האתגרים שעליהם התגברנו במהלך החיים. לי היתה בעיה עם דיסלקציה, עוד לפני שבכלל הבינו מה זה דיסלקציה. אחת המורות שלי, גב' אנדרסון, לימדה אותי להתמודד עם זה כמו עם תפיסת כדור בייסבול - בכל פעם הכדור עף בצורה דומה, ואם אתה מתרגל לזה, אתה יכול להתמודד עם זה די טוב. כך הגעתי ממצב שבו הייתי במבוכה כאשר התבקשתי לקרוא בפני הכיתה - מכיוון שהייתי מאבד את השורה וגם קורא מימין לשמאל - עד לנקודה שבה הצלחתי להתגבר על המכשולים. אני חושב שזה גם לימד אותי להיות רגיש יותר כלפי אחרים".

לויד בלנקפיין, מנכ"ל גולדמן סאקס, שב במהלך הראיון עם בריאנט לימיו כמוכר אוכל ושתייה באיצטדיון הישן של היאנקיז בניו יורק. "היו שם מדרגות תלולות מאוד", תיאר בלנקפיין. "העבודה היתה מבוססת על עמלות. אני חושב שפחית שתייה עלתה 25 סנט, וקיבלתי 10% או 11% כעמלה". הוא הודה שלעתים התלבט אם לעלות עד לשורות האחרונות בשביל להרוויח עוד שני סנטים ממכירת פחית שתייה. "בסוף הייתי עולה את כל הדרך בשביל שני הסנטים האלה", הוא אמר לבריאנט. "זה מגבש את האישיות שלך. אתה גם יודע מה אנשים צריכים לעשות כדי להתפרנס".

גם הווארד שולץ, היזם שהפך את סטארבקס להצלחה בינלאומית, גילה בראיון ל-Corner Office שפנה לעסקים מכיוון שרצה לצאת מהדיכאון שחש בילדותו כבן למשפחה מהמעמד הבינוני בברוקלין. ואילו מנכ"לית יאהו, קרול בארץ, סיפרה שאת שיעור המנהיגות המשמעותי ביותר למדה מסבתא שלה. לאחר שהתייתמה מאמה בגיל שמונה, גדלה בארץ בחווה החקלאית של סבתה, ופעם אחת, כשנתקלה בנחש בחצר, הזעיקה אותה בבהלה. "היא יצאה מהבית ורוצצה לנחש את הראש באמצעות את, ואחר כך אמרה לי 'יכולת לעשות את זה בעצמך'", מספרת בארץ. "זו רוח הדברים שהיא הכניסה לנו: פשוט תעשו את זה. תגמרו את העבודה. תתמודדו עם הדברים בעצמכם".

בארץ, הידועה כמנהלת קשוחה ואגרסיווית, הטמיעה את הלקח הזה היטב, אך עדיין נתקלה בקשיים בראשית הקריירה הניהולית שלה. "אני מניחה שאחרי שאנשים אחרים מנהלים אותך, אתה אומר לעצמך, 'זו הדרך שבה אני חושב לנהל אנשים. אני אעשה את זה, ואני לא אעשה את זה'. אבל זה הרבה יותר פשוט בתיאוריה מאשר במציאות. ניהול הוא עבודה קשה. כשאתה צעיר, אתה חושב שזו התקדמות טבעית - אני טוב במה שאני עושה, אז אני אהיה טוב גם בזה, אבל זה ממש לא עובד כך".

מהעבר השני של חוויית הניהול נמצא כמובן הרגע שבו מתבקש המנהל לפנות את כיסאו. ואולם, מדבריהם של רבים מהמנהלים שהתראיינו למדור של בריאנט עולה שגם פיטורים, או התפטרות מתוקשרת, הם לא פעם זרז לקריירה ניהולית. "הרבה מהאנשים שעמם שוחחתי אמרו שמקרים שבהם פוטרו בעבר התבררו בהמשך כמשמעותיים מאוד להמשך הקריירה שלהם", מספר העיתונאי. "למשל, ג'פרי קצנברג (שפוטר מאולפני דיסני והקים את אולפני דרימוורקס, ל"ק) אמר שהרגיש שבולמים אותו בדיסני. סוזן ליין (שפוטרה מחטיבת הבידור של רשת איי.בי.סי, ביססה את האימפריה של "כוהנת הסגנון הביתי והאוכל" מרתה סטיוארט ולבסוף עברה לנהל את קבוצת האופנה המדוברת Gilt Group, ל"ק) אמרה שזה נתן לה פסק זמן כדי לחשוב ולהחליט מה היא באמת רוצה לעשות. קספר רורסטד (שהודח מתפקידו כסגן נשיא HP ועבר לנהל את ענקית הכימיקלים וחומרי הניקוי הגרמנית הנקל, ל"ק), אמר שהפיטורים הזכירו לו שבעסקים לא צריך לקחת דברים באופן אישי - לפעמים אתה פשוט לא האדם הנכון לתפקיד".

בריאנט אמנם מסכים שמבחינתו של שכיר מהשורה פיטורים יכולים להיות מכה כואבת במיוחד, אך הוא מדגיש שצריך לראות גם את היתרונות הנובעים מרגעי משבר מסוג זה. "ההבדל בינינו לבין המנכ"לים הוא שאם מפטרים אותם, זה לא שהם ירעבו ללחם", הוא אומר וצוחק. "עם זאת, מדובר בהשפלה פומבית, מכיוון שכותבים על הפיטורים בעיתונים וכולם מדברים על זה. מבחינתם של מנכ"לים רבים מדובר ברגע מכונן, ובראייה לאחור אפילו בחוויה חיובית. זה הופך אותם ליותר קשוחים, והם לומדים יותר על עצמם ועל הדברים שהם מבקשים להשיג. רבים מהם אומרים שבראיונות עבודה הם רוצים לשמוע מהמרואיינים על רגעי משבר ועל האתגרים שעמם נאלצו להתמודד. הם רוצים לשמוע שהיית במצבים קשים שבהם שימור הסטטוס קוו לא היה אפשרי, והיית חייב לפעול".

גם המעבר מהתפקיד של מספר שתיים לעמדה מספר אחת בחברה מסתמן כאתגר מסובך במיוחד. "יש הבדל גדול בין להיות סמנכ"ל התפעול לבין המנהל הכללי", אומר בריאנט. "איש התפעול מתמקד במה שקורה בפנים, הוא יכול להרגיש שהוא מכיר איך מנהלים את החברה. אבל המנהל הכללי אחראי גם על החוץ - איך להתמודד עם בעלי מניות ומשקיעים, ואיך להיות הפנים של החברה", הוא מסכם, ומספק עצה לאלה המעוניינים לרשת בתפקיד את המנהלים המשפיעים ביותר בארצות הברית: "תהיו מוכנים לאחריות שתהיה מוטלת עליכם. לארי קלנר (המנכ"ל לשעבר של קונטיננטל איירליינס, ל"ק) אומר שזה ההבדל בין מישהו שאומר לך 'בקרוב תהפוך לאב', לבין להיות הורה במציאות. כשיש לך ילדים זו הרי הרגשה של 'וואו'. אתה גם חייב להיות מודע מאוד לעובדה שאתה נבחן בכל רגע נתון - החל מהדרך שבה אתה הולך, דרך היציבה, המבט בעיניים וכמובן מה שאתה אומר - יש סוג של מגאפון שיוצא מהפה שלך. כמנכ"ל, אסור שיהיה לך יום רע, מכיוון שאנשים ירגישו את זה".

מנהיגות מסוג חדש

במקביל לכתיבת הטור, בריאנט, 48, הוא מנהל. הוא משמש סגן עורך עמודי הפנים של ה"ניו יורק טיימס", ובעבר עבד ככתב כלכלי וכעורך ב"טיימס" וב"ניוזוויק". בריאנט מספר שהיוזמה לכתיבת המדור באה אמנם מתוך רצון לספק לקוראים הצצה נדירה לחייהם של מנהלים ועצות לקריירה שלהם, אבל גם לימדה אותו כמה לקחים אישיים. "מנכ"לים רבים מדברים על החשיבות של להיות נוכח, גם אם זה אומר רק לסגור את הבלקברי בזמן שיחה עם אנשים", הוא אומר. "גם כשאני מדבר עם הבוס שלי אני רוצה שהוא יקשיב לי. אני מנסה להקשיב לעובדים שלי ולהיות נוכח, להראות שהבן אדם שמולך חשוב לך, ולא רק העבודה שלו. אני מנסה לתת פידבק ישיר. הרבה אנשים מתחמקים מכך מכיוון שהם לא רוצים לנהל שיחה קשה. אבל אם אתה מנהל את השיחה בדרך של אמון ואומר 'בוא נראה איך משפרים את הדברים', ואם האנשים שלך יודעים שזו מטרתך, אני חושב שזה מאפשר להם להיפתח ולשמוע, ולא להיסגר כי הם חושבים שהם מקבלים ביקורת".

מנכ"ל טוב, מדגיש בריאנט, נמדד במידה רבה גם ביכולת שלו ללמוד וללמד. "האנשים האלה לומדים מהר מאוד", הוא אומר על מרואייניו. "אפילו כשאנחנו מדברים אפשר להרגיש שהמוח שלהם עובד מהר והם יכולים לפשט רעיונות מורכבים. זה הגיוני, מכיוון שמנכ"ל של חברה גדולה מוקף באנשים שמתמחים בתחומים מסוימים ומבינים בהם יותר ממנו. אם המנכ"ל הוא עורך דין בהכשרתו, אז סמנכ"ל הכספים שלו כנראה מבין יותר ממנו בפיננסים. אבל המנכ"ל יכול ללמוד את מה שהוא צריך כדי להצליח בתפקיד. כמובן שמדובר גם במורים טובים - הם צריכים לדבר עם המון אנשים, כדי להחליט איך ליישם את המדיניות של החברה".

לעתים גם החברה עצמה היא ישות רבת משמעות שמשפיעה על התנהלות העובדים. מנכ"ל חנות האופנה המקוונת Zappos, טוני שיי, שספרו Delivering Happiness, המתמקד בעקרונות ניהול ניו־אייג'יים, עומד כבר כמה שבועות בראש רשימת רבי המכר של "ניו יורק טיימס", העניק בינואר ראיון ל-Corner Office וסיפר על האידיאולוגיה הניהולית שמנחה אותו: "אני רואה את עצמי פחות כמנהיג ויותר כארכיטקט של סביבה, שמאפשרת לעובדים למצוא רעיונות משלהם. סביבה שבה העובדים יכולים לצמוח והתרבות יכולה להתפתח עם הזמן", אמר שיי. "אם להמשיל את העובדים ואת התרבות הארגונית לצמחים, אז אני לא מנסה להיות הצמח הגדול ביותר שממנו הם יכולים לקחת דוגמה, אלא לתכנן חממה שבה הם יכולים לצמוח ולשגשג. כשעובדים מציעים רעיון, הגישה שלי ושל המנהלים האחרים היא: 'אם זה מדליק אתכם, לכו על זה'. בנקודה כלשהי זה מתחיל להתגלגל כמו כדור שלג, משום שעובד אחד רואה עובד אחר שעושה דברים, וזה נותן לו הרגשה שגם הוא רשאי להציע רעיונות משלו".

שיטות הניהול המודרניות, שנוטות לשיתוף העובדים בתהליכי קבלת ההחלטות בארגון, מעסיקות רבים ממרואייניו של בריאנט. "אני אוהב שאני יכול להגיד, תפנו ימינה, ו-67 אלף עובדים פונים ימינה", אמר ג'ון צ'יימברס מסיסקו, "אבל זה הסגנון של העבר. העולם של היום דורש מנהיגות שונה - כזו שכוללת שיתוף פעולה ועבודת צוות, וגם שימוש בטכנולוגיות ווב 2.0. אם היו אומרים לי בעבר שהיום אני אכתוב בלוגים ואצלם סרטוני וידאו הייתי אומר 'אין סיכוי', והנה, העובדים בני ה-20 ומשהו בחברה שלנו דחפו אותי להשתמש בטכנולוגיות האלה".

פעילות מהסוג הזה לא נחשבת לחריגה באווירה הכלכלית של 2011. בריאנט מדווח שבתקופת המיתון שמסרב לעזוב את אמריקה, מנהלים רבים נוטים לעמוד בקשר הדוק יותר לתקשר עם אנשי השטח שלהם. "המנכ"לים סיפרו שהם התחילו לתקשר יותר עם הצוות הבכיר שלהם, ואפילו עם כלל העובדים", מציין בריאנט. "הם אמרו שכשחברה נמצאת תחת לחץ מתמיד, הרבה פעמים העובדים זקוקים למסר יומי בסגנון 'כאן אנחנו עומדים וזה המצב'. החשיבות של תקשורת פנימית תמידית עולה בהרבה מהראיונות במדור, אבל רבים מהמנכ"לים שהתראיינו בו אמרו שכאשר המצב קשה, הם זקוקים לזה אפילו יותר מתמיד".

טרי לנדגרן מענקית בתי הכלבו מייסיס סיפר לבריאנט על משדר וידאו חודשי שהוא עורך ל-55 אלף מבין 170 אלף עובדי החברה. "זה כלי נהדר, אנשים מרגישים שהם מכירים אותי אפילו שמדובר בחברה ענקית", אמר לנדגרן, שלמרות חידושי הטכנולוגיה לא מוותר על קשר ישיר ובלתי אמצעי עם השטח, ונוסף על תדריכים המקוונים נוהג לפקוד בעצמו את סניפי הרשת. "אני פשוט נכנס לחנות. יש לי את מספר הסלולר של כל אחד ממנהלי הסניפים שלנו, אז אני מתקשר אליהם וב-95% מהפעמים הם שם. בהתחלה הם מקבלים התקף לב קטן כשאני פוגש אותם ליד הכניסה", אומר לנדגרן, ומספר שרוב ביקורי הפתע שהוא עורך בסניפים מסתיימים ברוח טובה. "אני לומד הרבה יותר מביקור בסניף מאשר מישיבה במשרד מול המחשב או מניהול ישיבות", הוא מדגיש. "אני לומד ורואה בדיוק את מה שהלקוח רואה".

קודם בן אדם, אחר כך מנהל

בריאנט מסרב לגלות עם מי מהמנהלים הוא נהנה לשבת במשך שעה וחצי ומי מהם אכזב אותו ברמה האישית. לדבריו, כולם שיתפו פעולה וסיפרו סיפורים אישיים. "רבים מהם היו נחמדים ובעיני זה חשוב בצורה בלתי רגילה", הוא מפרט. "המנכ"לים צריכים להוציא את המקסימום מאנשים אחרים, וכמו שאחד מהם אמר, קשה לבקש מאנשים לדאוג בשבילך ולגרום לך להצליח אם לא אכפת לך מהם. יש הרבה מנכ"לים שמשתמשים בסגנון של מתן הוראות ושליטה על הכל. הם מנהלים אנשים אחרים באמצעות הפחדה. והם גם הגיעו לאן שהגיעו מכיוון שהם פוליטיקאים מעולים. אני לא ראיינתי אנשים כאלה, אבל אני גם לא מופתע מכך. מנכ"ל שרק נותן פקודות לא ירצה לדבר אתי במשך 90 דקות על המנהיגות שלו. יש פה סוג של ברירה טבעית שמתבצעת על ידי המנכ"לים עצמם, מכיוון שהאנשים שאני פוגש הם לא כאלה". כולם למעט מנהל אחד, הוא מגלה, אף שהוא מסרב לחשוף את שמו, שלא ענה על השאלות והתחמק מדוגמאות אישיות. הראיון עמו נגנז בסופו של דבר.

הכתבה המלאה מתפרסמת בגיליון פברואר של מגזין TheMarker

להזמנות חייגו 1-700-700-250



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#