הניהול שייך לרגישים - מגזין TheMarker - TheMarker
 

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

הניהול שייך לרגישים

הוליווד לימדה אותנו שמנהלים מוצלחים הם אגרסיביים, דורסניים ונטולי חרטות, אבל מה שעדיין עובד היטב בקולנוע כבר לא מתאים למציאות המשתנה בתכיפות

תגובות

עשו ניסוי והיזכרו בדמויות בולטות של מנהלים ואנשי עסקים מעולם הקולנוע והטלוויזיה: דמותו של מנהל ההשקעות גורדון גקו שגילם מייקל דגלאס ב"וול סטריט", דון דרייפר מהסדרה "מד מן", אורסון וולס כפוסטר קיין, קווין ספייסי כג'ון ויליאמסון ב"גלנגרי גלן רוס" - כולם מה שנהוג לכנות "מנהלים גבריים": שאפתניים, אגרסיביים, דורסניים וקרי רוח. כאלה שיודעים מה הם רוצים ויגררו את שאר העולם איתם, בכוח אם צריך. לעומתם, מודל הניהול הנשי הוא בעל דגשים אחרים: שביעות רצון בעבודה, שיתוף ברגשות, מינוף קשרים קהילתיים, חיסכון באנרגיה וכד'. איזה משני המודלים האלה מתאים יותר לעולם העסקים דהיום? ובכן, דו"ח חדש של חברת הייעוץ מקינזי קובע שאת המנהלים מסוגו של דון דרייפר מוטב להשאיר בשנות ה-60 - עתיד הניהול שייך לאלה שילמדו כיצד להתחבר לצד הנשי שלהם.

טימור דברה

 

 

במרכז הדו"ח עומד מודל ניהולי בשם "מנהיגות מרוכזת" (Centered Leadership). למעשה אין זה מודל של ממש, אלא חמישה קריטריונים שנועדו לאפשר למנהלים להתמודד טוב יותר עם עולם שמשתנה בקצב הולך וגובר - עולם שבו לאיש אין זמן להיות קר רוח ולעמוד ליד החלון עם כוס ויסקי ביד. משברים כלכליים באירופה, האטה בארצות הברית, פריחה מואצת בסין, עלייה בחשיבות המדיה החברתית וטכנולוגיות חדשות שצצות מדי יום - כל אלה הופכים את סביבת העבודה העכשווית לכאוטית וסבוכה מאי פעם, והדבר מתבטא בלחץ עצום על המנהלים. למעלה ממחציתם, מעריכים כיום במקינזי, זקוקים לשינוי יסודי במודל העסקי שלהם. "הפרויקט נועד להראות למנהלים כיצד להיות יעילים יותר בתפקיד הנהגתי בתקופה של שינוי", אומרת מחברת הדו"ח, ג'ואנה בארש, שערכה לשם כתיבתו יותר מ־140 ראיונות עם מנהלים ומנהיגים. "והוא צמח מתוך התשוקה שלי ושל מקינזי לראות נשים פורחות בתפקידי הנהלה".

הפרויקט, שנולד ב-2007, אכן התמקד בתחילה בנשים מנהלות, ואין בכך הפתעה נוכח חמשת הקריטריונים שמצוינים בו ככאלה שהופכים מנהלים ל"מרוכזים": הענקת משמעות לחיים ולעבודה, שאותה תבטאו בפומבי; הדגשת ההזדמנויות הטמונות גם בתקופות של שינוי ואי ודאות; בניית רשת של עמיתים מקצועיים, הן בתוך הארגון והן מחוץ לו, שיסייעו לכם להצליח; נטילת סיכונים מדודים, אך מבלי להתבייש לקחת אותם; שמירה על האנרגיה וסיוע לאחרים לשמר על שלהם. "במשך כל חיי המקצועיים נאבקתי כדי להבין מה פירוש הדבר להפוך למנהל בכיר", אומרת בארש. "פגשתי נשים בכירות ברחבי העולם וניסיתי לברר מה הופך אותן למצוינות. מתוך אותו מחקר הבנו שאותן יכולות ומיומנויות תקפות לגבי גברים באותה מידה שהן תקפות כלפי נשים". לפי הדו"ח, מנהיגים שהצליחו לאמץ אפילו תכונה אחת מבין החמש הרגישו בטוחים פי שניים ביכולתם להוביל את הארגון בתקופה של שינויים מרחיקי לכת. מנהלים שהצליחו לשלוט בכולן היו פי 20 יותר שבעי רצון מביצועיהם ומחייהם באופן כללי, לעומת מנהלים אחרים.

הכל נשי

בארש איננה מכחישה את ההבדלים המסורתיים שבין ניהול גברי לניהול נשי, אך טוענת שהם היטשטשו עם השנים. "יש בהחלט רשימה של איכויות מאז שנות ה-60 שנחשבות ל'ניהול נשי' ו'ניהול גברי'", היא אומרת. "זה די מצחיק כשמסתכלים על זה היום. על כל פנים, התחלתי עם נשים משום שחשתי שיש להן יתרונות שלא באים לידי ביטוי במקומות העבודה, כמו הצורך במשמעות, שעבורן חזק יותר מהצורך בשכר גבוה יותר או סטטוס. נשים הן סתגלניות יותר, במיוחד בתקופה של שינוי או קושי, וממוקדות יותר בהשגת תוצאה אופטימלית. נשים עובדות קשה יותר כדי לבנות מערכות יחסים משמעותיות, והן מכירות ברגש וחוות רגש באופן שגדול פי שלושה-ארבעה מגברים. התיעול של רגשות חיוביים למטרות פרודוקטיביות במקום העבודה, למשל, היא תכונה נשית. גברים, לעומת זאת, מסוגלים יותר לקפוץ לפעולה, לבנות רשתות רחבות ולקחת סיכונים גם כשהם פועלים לבדם, וכך מסייעים לעצמם לצמוח משום שהם מזהים הזדמנויות. במודל יש קצת מהשניים, וכעת אנחנו מדגישים את התכונות האלה משום שהמחקר מראה שגם גברים יכולים להיות מנהיגים מרוכזים. אתה יעיל יותר כשאתה מזהה את הצורך להנהיג ארגון גם כשהוא שרוי באי-ודאות".

אז מה זה בעצם אומר, להיות מנהל מרוכז? לפי מקינזי, הקריטריון הבולט ביותר מבין החמישה הוא המשמעות. ייחוס תחושת משמעות לחיים ולעבודה, נטען בדו"ח, מאפשר למנהיגים להנחיל התלהבות ואנרגיה בקרב עובדיהם, והופך את שביעות הרצון של המנהל מעבודתו לשביעות רצון של הכפופים אליו. אך לשם כך על המנהל להפוך למספר סיפורים מצטיין, כדי שיוכל לגעת בלבבותיהם של עובדיו ולא רק במוחם. עבור מנהלים שהחברות שלהם עוברות או עשויות לעבור קיצוצים, מדובר במיומנות יקרה מפז.

הבעיה מתחילה בחמקמקות של המושג "משמעות", ובקושי ליישמו בחיים המקצועיים. לפי בארש, מושג המשמעות בנוי משלושה חלקים: "החלק הראשון הוא מה עושה אותך מאושר: מתוכו, חצי נקבע על ידי גנטיקה, כלומר איך נולדת, ו־10% נוספים הם המצב הנוכחי שלך בחיים - האם יש לך מספיק כדי שתהפוך למאושר. החלק הנותר, והחשוב ביותר, מכיל את הפעילויות שאתה בוחר לקחת בהן חלק. ללכת לעבודה, למשל, זאת בחירה. אתה אולי לא בוחר לעבוד, אך כן יש לך מידה מסוימת של יכולת בחירה בעבודה הספציפית.

"החלק השני הוא כוח: רובנו מכירים בצורך להצטיין, אך הכוונה שלנו היא למצוא לא רק את מה שאתה טוב בו, אלא את מה שאתה אוהב לעשות, ואת הדרך לשלב את זה בעשייה. והחלק השלישי הוא תחושת מטרה, וזה הרבה יותר קשה. יש אנשים שיודעים כבר בגיל תשע שהם רוצים להיות עורכי דין, אבל הרוב לא. לי לקח 25 שנים בשוק העבודה כדי להבין מהי המטרה שלי. המטרה שלך היא אולי להשיג קידום, להגדיל את השכר שלך או ליצור חדשנות, זה לא משנה. אם תחבר בין הדבר שבו אתה טוב, לבין מה שעושה אותך מאושר ומה שאתה אוהב לעשות, תמצא את המטרה שלך".

בהקשר זה מדגישה בארש שיש להבדיל בין יעד, שהוא מושג ספציפי, לבין מטרה שהיא רעיון מופשט. "המטרה שלי, למשל, היא לקדם נשים לעמדות מנהיגות, בעוד שהיעד שלי לשנה הנוכחית הוא לראיין לפחות 50 גברים מנהלים ברחבי העולם", היא אומרת. "בעצם, גם הדברים שאני רוצה להשיג השנה הם קשים, לכן היעד שלי גם הוא סוג של מטרה".

מדברים עם השטח

חלק חשוב בפילוסופיה הניהולית של המנהיגות המרוכזת הוא אופטימיות, או בשמה הקליני יותר: "מסגור חיובי" (Positive Framing). לפי מקינזי, מנהלים אופטימיים נהנים מיתרון, ובמיוחד כשהם נדרשים להנהיג חברה או ארגון בתקופה קשה - הם פשוט נוטים יותר להאמין שביכולתם לעשות זאת. לעומתם, מנהלים שאינם מסוגלים להפוך את תחושת הפחד והדאגה לרגש חיובי נכנסים ללחץ, נכנעים לאינסטינקט הפרימיטיבי ומתחילים לחשוב רק על הישרדות. הדבר החשוב בעיקרון זה, אומרת בארש, הוא היכולת להמיר רגשות שליליים ואי ודאות לאפיקים חיוביים ויצירתיים: "חשיבה חיובית היא לחשוב שהכל יהיה בסדר. זה לא העניין כאן. מסגור חיובי פירושו להסתכל על דברם רעים שקורים ולחשוב : 'אוקיי, מה אנחנו רוצים שיקרה ואיפה ההזדמנויות להשיג זאת'".

עיקרון נוסף הוא תקשורת. בעולם כאוטי שבו היררכיות תאגידיות פשוטות הופכות לנחלת העבר, נדרשים מנהלים לתחזק רשתות סבוכות של מידע וקשרים. כמות עצומה כזאת של קשרים לתחזק ומידע לעבד יכולה להכריע אותם, ולכן מציעה להם מקינזי לטפח את הקשר שבינם לבין המנהלים האחרים, הבכירים שממונים עליהם והעובדים שכפופים להם. לדוגמה, ב-1988 מונה טרי לנדגרן למנכ"ל הרשת הקמעונית "נימן מרקוס" כשהוא בן 37, ולאחר שעבד בחברה במשך 18 חודשים בלבד. נוסף על כך הוא היה גם המנכ"ל הראשון מזה זמן רב שלא השתייך למשפחת המייסדים. כדי להתגבר על הטינה שעורר מינויו בקרב עובדי החברה, ובין מנהליה שלא היו שותפים למינוי, החל לנדגרן לערוך פגישות קבועות עם עובדים בספריה הסמוכה למטה החברה בדאלאס, והזמין כל עובד שרצה בכך לבוא ולפגוש אותו. לפגישה הראשונה הגיעו 30 איש בלבד, אך לנדגרן לא נרתע והמשיך לערוך פגישות כאלה. בזמן שעזב את החברה, ב-1994, עמד מספר העובדים שנפגשו עמו במסגרת זו על 1,200. גם כעת, כשהוא משמש כמנכ"ל מייסיז, ממשיך לנדגרן באותה מדיניות.

נטילת סיכונים היא אמנם תכונה שמזוהה עם גברים, אולם בעתות שינוי הפחד מסיכונים אוחז בשני המינים באופן שווה. לכן, מדגישה בארש, יש לקחת סיכונים באופן מדוד, אך לא להימנע מהם. רק 13% מהמנהלים שנסקרו על ידי מקינזי האמינו כי הם מסוגלים להוביל שינוי בחברה שלהם, אולם מנהלים שהתגברו על הפחד ולקחו סיכון בכל זאת הצליחו לחשוף פוטנציאל עצום בארגונים שניהלו, ונטו יותר להוביל אותם להצלחה.

הקריטריון האחרון במודל הוא שימור אנרגיה: הובלת שינוי והנהגה בתקופות של אי ודאות וחרדה היא תהליך מתיש, שדורש מחויבות ממספר רב של אנשים למשך זמן ממושך. לרוב, אומרת בארש, ניסיון להוביל שינוי מתחיל במפץ גדול של אנרגיה וחזון, ולאחר מכן מתפוגג. על מנהלים לשמר את האנרגיה שלהם - פיזית, מנטלית, רגשית ורוחנית - כדי לשמש כדוגמה לאחרים בחברה, שישמרו גם הם את האנרגיה שלהם וישמרו על קצב קבוע ומתמשך. זה הסיפור של ג'רזי גרוהן, נשיא החטיבה האמריקאית של חברת התרופות הדנית נובו נורדיסק, המתמחה בייצור אינסולין, שאובחן לפני תשע שנים כחולה בסוכרת. כבכיר בחברה המובילה בעולם בטיפול בסוכרת, היתה ליורק היכרות אינטימית עם המחלה, והודות לרוחו האופטימית הגילוי הפך למעיין של אנרגיה. יורק פשוט התייחס למחלה שלו כאל מטלה: הוא החל לחיות באופן בריא יותר, התעמל ואכל נכון, טיפל בסכסוכים בעבודה באופן ישיר ובמהירות, ולמד לשמר את האנרגיה שלו לדברים החשובים באמת.

שעת אושר

אלה, אם כן, חמשת הקריטריונים למנהיגות מרוכזת על פי מקינזי. ולמרות שלכאורה מדובר בחמש תכונות בסיסיות למדי, מתברר שרק מעטים מזהים את עצמם איתן. "2,000 איש מרחבי העולם השיבו לסקר שלנו בשנה שעברה", מספרת בארש. "מתוכם, רק 100 דיווחו שהם מסוגלים לומר שיש להם את כל חמש היכולות. כיום יש רק חברות ספורות שעושות שימוש בעקרונות האלה. השאר פשוט עושות כמיטב יכולתן, מבלי להבין את הפוטנציאל והכוח של המיומנויות האלה".

הכתבה המלאה מתפרסמת בגיליון פברואר של מגזין TheMarker

להזמנות חייגו 1-700-700-250



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#