משקיעה במערכות יחסים: כך נאבקה בריטיש איירווייס על מקומה בשוק - מגזין TheMarker - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

משקיעה במערכות יחסים: כך נאבקה בריטיש איירווייס על מקומה בשוק

בבריטיש איירווייס גילו שהלקוחות רוצים דיילים סבלניים ומחויכים, ארוחות המוגשות במשך הטיסה ומישהו אכפתי שיקשיב לתלונות שלהם ■ האם תודעת השירות המהפכנית שהצילה את החברה לפני 40 שנה תעזור לה לשרוד גם בעידן הלואו־קוסט?

דיילת במטוס בריטיש איירווייס. "הבנה עמוקה של תהליכי שירות"
בלומברג

בשנת 1983 היתה בריטיש איירווייס חברת תעופה כושלת שחיפשה את דרכה. היא הוקמה תשע שנים קודם לכן בהחלטת ממשלת בריטניה, בעקבות איחוד של ארבע חברות תעופה, ונדרשה לעבור שינוי כדי להתמודד בשוק תחרותי. היו"ר, ג'ון קינג, החליט שהגיע הזמן למנכ"ל מסוג אחר, ומינה את קולין מרשל לתפקיד. למרשל, שזכה ב–1998 בתואר האצולה ברון מרשל מנייטסברידג' ולמקום בבית הלורדים הבריטי, היה רקורד מרשים בתחום השכרת המכוניות — הוא ניהל בהצלחה את חברת אוויס ולפניה גם את הרץ.

"מרשל היה מנהל מצליח בתחום התחבורה, אך לא היה לו כל ניסיון בשוק התעופה", מספרת ד"ר רננה פרס, מרצה וחוקרת בבית הספר למינהל עסקים של האוניברסיטה העברית. "היתרון שלו התבטא בהבנה עמוקה של תהליכי שירות".

לדברי פרס, באותן שנים, המושג "שירות" נתפש בעיקר כאדיבות ונחמדות של הצוות כלפי הנוסעים. חברות תעופה לא מדדו את איכות השירות שלהן, ולא ראו בו חלק מהאסטרטגיה שלהן. "תחום התעופה נתפש אז — וגם כיום אצל חברות רבות — כתחום שבו החלטות הצרכנים מבוססות על מחיר בלבד. כדי שטיסה תהיה רווחית היא זקוקה לתפוסה של 80%–95%, ולכן צריך למלא אותה בכל דרך".

ד"ר רננה פרס
איליה מלניקוב

התפישה של מרשל היתה שונה. הוא האמין כי בכל תחום יש כאלה שיהיו מוכנים לשלם מעט יותר — תוספת של כ–5% למחיר — עבור שירות יוצא דופן. לטענתו, עסקים נוטים להתרכז בהקטנת עלויות או במקסום רווחים, בעוד שכדי לקבל תוצאה מיטבית יש לטפל גם בצד העלות וברווח. "מרשל התעקש כי באמצעות שירות אפשר להגדיל הכנסות ולייצר נאמנות של לקוחות. אם השירות יהיה מצוין, הוא ייעל את החברה ובסופו של דבר גם יקטין את העלויות", מסבירה פרס.

הדרך לשירות מצוין החלה במיפוי נקודות המפגש בין החברה ללקוח. "יש עשרות אינטראקציות כאלה מההזמנה ועד הנחיתה", אומרת פרס. "בשונה מחברות אחרות, שהמטרה שלהן היתה לצמצם ככל האפשר את פוטנציאל החיכוך עם הלקוח — מרשל רצה להרחיב אותו. הוא אמר לעובדים: אני רוצה יותר מפגשי שירות".

איפה למשל?

"חלוקת אוכל היא סיטואציה שבה הצוות מדבר עם הנוסעים. בדרך כלל, המדיניות היא לצמצם למינימום את המפגש הזה, אבל מרשל אמר: אנחנו לא רוצים לחלק אוכל ולהיעלם, אלא להיפגש יותר. באחד הראיונות הוא סיפר על בדיקה פנימית בחברה, שהראתה שדי בכך שהדיילים עוברים ומחייכים ללקוחות כדי להעלות את שביעות הרצון שלהם מהשירות. לפני 40 שנה התפישה הזו היתה מהפכנית".

למרשל היה עוד רעיון: "אם מחלקים את המזון כמה פעמים, העלויות יורדות. הוא גילה כי כשמגישים את כל האוכל בפעם אחת, יש שאריות רבות שנזרקות, אבל אם מציעים בנפרד חמגשית, ואחר כך שתייה ובמפגש שלישי קינוח – לא כולם ייקחו, ופחות מזון ייזרק".

קרחון התלונות

קולין מרשל
Peter Foley / Bloomberg News

מרשל גם עשה שימוש חדשני ואינטנסיבי במחקרי שוק. "בחברה התעקשו שכל צעד ילווה במדידה. הם כל הזמן מדדו את האפקט של השינויים שנעשו וכיצד הוא מתבטא בכסף. זה היה לא טריוויאלי באותן שנים", אומרת פרס.

הוא ראה בכל תלונה הזדמנות לשינוי — וטען בצדק, שהחברה כלל לא יודעת על מרבית התלונות. "מהנתונים שלהם עלה כי 8% מהלקוחות כותבים מכתב תלונה, 23% מדברים עם נציג של החברה שנמצא בסביבה — למשל דייל — אך 69% רוטנים לעצמם. תלונות הן כמו קרחון ש–90% ממנו נמצאים מתחת לפני המים. על כל אדם שמתלונן יש יותר מדי אנשים שכועסים על אותו דבר ולא אומרים דבר. המטרה היתה להציף כמה שיותר תלונות כדי להמיס את הקרחון".

המושג "קרחון התלונות" (The Complaint Iceberg) נהפך למושג מכונן. כדי להמס אותו יצרו בחברה דרך קלה ומהירה לאנשי השטח להעברת תלונות באמצעות מערכת מידע ידידותית ומשוכללת לזמנה. המערכת, שנקראה Caress, איפשרה לכל נציג למסור את פרטי התלונה להנהלת החברה בהודעה טלפונית. "בשיטה הזו נאספו נתונים בצורה נרחבת, כך שאם גילו תלונה חוזרת אפשר היה לטפל בה", אומרת פרס. "במקביל, המתלונן קיבל שיחת טלפון מהחברה שהודיעה לו על תהליך הטיפול. בסקרי שביעות רצון אמרו 95% מהלקוחות שהם מרוצים משיחת הטלפון, ומתרשמים ממנה הרבה יותר מאשר ממכתב, למשל".

בנוסף, בוטל ספר חוקים פנימי בן 300 עמודים שהנחה את הנציגים איך לטפל בכל תלונה, והם התבקשו להשתמש בשיקול הדעת שלהם כדי לפצות לקוחות ממורמרים. "בהתחלה זה עורר התנגדות רבה בתוך החברה. טענו שעובדים יבזבזו כסף כדי לרצות לקוחות, אבל הנתונים הוכיחו אחרת. לא רק שרמת שביעות הרצון עלתה בעשרות אחוזים בשל תלונות שטופלו, רמת הפיצוי הכספי ללקוחות ירדה".

העלה את החברה על דרך המלך

באמצע שנות ה–90 הכניס מרשל עוד שירות, שאומץ אחר כך על ידי לא מעט חברות: הרחבת שירותי טרקלין הנוסעים (Lounge). "בקבוצות מיקוד וסקרי שוק, מרשל הבחין שאנשים פחות מתלהבים מהשירות לפני הטיסה, בעוד שלאחר הנחיתה נרשמת התלהבות רבה מהשירות, בעיקר אחרי טיסה ארוכה, או במהלך טיסת המשך", אומרת פרס. "בפעם הראשונה בתולדות הענף נפתח Arrival Lounge. בשיטה הזו יכול הנוסע, תמורת תשלום, להתקלח או לאכול ארוחה מלאה (עוד חידוש, כי עד אז היו בעיקר בוטנים ואלכוהול), בדרך ליעד או לאחר טיסה ארוכה, ולפני יציאה מהירה לפגישות. הלאונג' הושק בפברואר 1995, והעלה את מכירת הכרטיסים ב–25% בתוך שנה".

מרשל העלה את החברה, שהופרטה בהצלחה ב–1987, על דרך המלך. ב־1996 נהפך מרשל ממנכ"ל ליו"ר. המנכ"ל החדש שהגיע החליט למתן את אסטרטגיית השירות, ולחזור למקובל בענף. "קרו שני דברים", אומרת פרס, "העובדים שבתו פעמיים שביתות ארוכות, והחברה הפסידה. בשנת 2000 חזרו לאסטרטגיה הקודמת".

בריטיש איירווייס הלכה וגדלה, אך ב–2011 איבדה את עצמאותה בהחלטה כלכלית נבונה, כשהתאחדה עם חברת התעופה איבריה במטרה להפוך לתאגיד התעופה השלישי בגודלו בעולם. "למרות הדו"חות הכספיים שהראו תוצאות טובות ב–2015, ולמרות העלייה העקבית במספר הלקוחות, ברור שעולם התעופה בכלל ובריטיש איירווייס בפרט עומדים בפני שנים מאתגרות. התחרות קשה, עלויות הביטחון עולות והשלכות הברקזיט עדיין לא ברורות. עם זאת, המורשת של מרשל עדיין ניכרת בענף כולו.

"גם בעולם הנשלט על ידי חוקי הלואו־קוסט, יש לא מעט לקוחות שבוחרים את הטיסה לא רק על פי מחירה, וישמחו לשלם יותר עבור מערכת יחסים טובה, המתבטאת בשירות", טוענת פרס. "כשמערכת היחסים עם הלקוח טובה — היא לא נפגעת גם כשיש תחרות".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#