אהבה בשחקים - מגזין TheMarker - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן
המפץ הגדול

אהבה בשחקים

בבריטיש איירווייז גילו שהלקוחות רוצים דיילים סבלניים ומחויכים, ארוחות המוגשות לאורך הטיסה ומישהו שיקשיב לתלונות שלהם. האם תודעת השירות המהפכנית שהצילה את החברה לפני 40 שנה תעזור לה לשרוד גם בעידן הלואו–קוסט?

בשנת 1983, בריטיש איירווייז היתה חברת תעופה כושלת שחיפשה את דרכה. היא הוקמה תשע שנים קודם לכן בהחלטת ממשלת בריטניה, בעקבות איחוד של ארבע חברות תעופה שונות, וכעת נדרשה לעבור שינוי כדי להתמודד בשוק תחרותי וקשה. היו"ר, ג'ון קינג, החליט שהגיע הזמן למנכ"ל מסוג אחר, ומינה לתפקיד את קולין מרשל. למרשל, בעל תואר אצולה מלידה (ברון) ומקום בבית הלורדים הבריטי, היה רקורד מרשים בתחום השכרת הרכב – הוא ניהל בהצלחה את חברת אוויס ולפניה גם את הרץ. "מרשל היה מנהל מצליח בתחום התחבורה, אך לא היה לו כל ניסיון בשוק התעופה", מספרת ד"ר רננה פרס, מרצה וחוקרת בבית הספר למינהל עסקים של האוניברסיטה העברית. "היתרון שלו התבטא בהבנה עמוקה של תהליכי שירות".

לדברי פרס, באותן שנים המושג "שירות" נתפש בעיקר כאדיבות ונחמדות של הצוות כלפי הנוסעים. חברות תעופה לא מדדו את איכות השירות שלהן, ולא ראו בו חלק מהאסטרטגיה שלהן. "תחום התעופה נתפש אז – וגם כיום, אצל חברות רבות – כתחום שהחלטות הצרכנים בו מבוססות על מחיר בלבד. כדי שטיסה תהיה רווחית היא זקוקה לתפוסה של 80%־95% ולכן צריך למלא אותה בכל דרך".

בלומברג

התפישה של מרשל היתה שונה. הנחת המוצא שלו קבעה שבכל תחום יש מספיק אנשים שיהיו מוכנים לשלם מעט יותר – תוספת של כ־5% למחיר – עבור שירות יוצא דופן. לטענתו, עסקים נוטים להתרכז בהקטנת עלויות או במקסום רווחים, בעוד שכדי לקבל תוצאה מיטבית יש לטפל גם בצד העלות וברווח. "מרשל התעקש שבאמצעות שירות אפשר להגדיל הכנסות ולייצר נאמנות לקוחות. אם השירות יהיה מצוין, הוא ייעל את החברה ובסופו של דבר גם יקטין את העלויות", מסבירה פרס.

הדרך לשירות מצוין החלה במיפוי נקודות המפגש בין החברה ללקוח. "יש עשרות אינטראקציות כאלה, מההזמנה עד הנחיתה", אומרת פרס, "בשונה מחברות אחרות שהמטרה שלהן היתה לצמצם ככל האפשר את פוטנציאל החיכוך עם הלקוח – מרשל רצה להרחיב אותו. הוא אמר לעובדים: אני רוצה יותר מפגשי שירות".

איפה למשל?

"חלוקת אוכל בטיסה היא סיטואציה שבה הצוות מדבר עם הנוסעים. בדרך כלל המדיניות היא לצמצם למינימום את המפגש הזה. אבל מרשל אמר, אנחנו לא רוצים לחלק אוכל ולהיעלם, אלא להיפגש יותר. באחד הראיונות הוא סיפר על בדיקה פנימית בחברה שהראתה שדי בכך שהדיילים עוברים עם המדים ומחייכים ללקוחות, כדי להעלות את רמת שביעות הרצון שלהם מהשירות. לפני 40 שנה התפישה הזו היתה מהפכנית".

למרשל היה עוד רעיון: "אם מחלקים את המזון בכמה פעמים, העלויות יורדות. הוא גילה כי כשמגישים את כל האוכל בפעם אחת, יש שאריות רבות שנזרקות, אבל אם מציעים בנפרד חמגשית, ואחר כך שתייה ובמפגש שלישי קינוח – לא כולם ייקחו, ופחות מזון ייזרק".

מרשל גם עשה שימוש חדשני ואינטנסיבי במחקרי שוק. "בחברה התעקשו שכל צעד ילווה במדידה. הם כל הזמן מדדו את האפקט של השינויים שנעשו וכיצד הוא מתבטא בכסף. זה היה לא טריוויאלי באותן שנים", אומרת פרס.

ד"ר רננה פרס
איליה מלניקוב

מרשל ראה בכל תלונה הזדמנות לשינוי. וטען, בצדק, שהחברה כלל לא יודעת על מרבית התלונות. "מהנתונים שלהם עלה ש־8% מהלקוחות כותבים מכתב תלונה. 23% מדברים עם נציג של החברה שנמצא בסביבה, למשל דייל, אך 69% רוטנים לעצמם. תלונות הן כמו קרחון ש־90% ממנו נמצאים מתחת לפני המים. על כל אדם שמתלונן יש יותר מדי אנשים שכועסים על אותו דבר ולא אומרים דבר. המטרה היתה להציף כמה שיותר תלונות כדי להמיס את הקרחון".

המושג "קרחון התלונות" (The Complaint Iceberg) נהפך למושג מכונן. כדי להמס אותו יצרו בחברה דרך קלה ומהירה לאנשי השטח להעביר תלונות באמצעות מערכת מידע ידידותית ומשוכללת לזמנה. המערכת, שנקראה Caress, אפשרה לכל נציג למסור את פרטי התלונה להנהלת החברה בהודעה טלפונית. "בשיטה הזו נאספו נתונים בצורה נרחבת כך שאם גילו תלונה חוזרת, אפשר היה לטפל בה", אומרת פרס, "במקביל קיבל המתלונן שיחת טלפון מהחברה שהודיעה לו על תהליך הטיפול. בסקרי שביעות רצון אמרו 95% מהלקוחות שהם מרוצים משיחת הטלפון, ומתרשמים ממנה הרבה יותר מאשר ממכתב, למשל".

peter jordan / Alamy

במקביל בוטל ספר חוקים פנימי בן 300 עמודים שהנחה את הנציגים איך לטפל בכל תלונה, והם התבקשו להשתמש בשיקול הדעת שלהם כדי לפצות לקוחות ממורמרים. "בהתחלה זה עורר התנגדות רבה בתוך החברה. טענו שעובדים יבזבזו כסף כדי לרצות לקוחות, אבל הנתונים הוכיחו אחרת. לא רק שרמת שביעות הרצון עלתה ב־69% בשל תלונות שטופלו, רמת הפיצוי הכספי ללקוחות ירדה ב־8%".

באמצע שנות ה־90 הכניס מרשל עוד שירות, שאומץ אחר כך על ידי לא מעט חברות: הרחבת שירותי טרקלין הנוסעים (Lounge). פרס: "בקבוצות מיקוד וסקרי שוק, מרשל הבחין שאנשים פחות מתלהבים מהשירות לפני הטיסה, בעוד שלאחר הנחיתה נרשמת התלהבות רבה, בעיקר אחרי טיסה ארוכה, או במהלך טיסת המשך. בפעם הראשונה בתולדות הענף נפתח Arrival Lounge. בשיטה הזו אפשר תמורת תשלום להתקלח או לאכול ארוחה שלמה (עוד חידוש כי עד אז היו בעיקר בוטנים ואלכוהול), כשאתה בדרך ליעד או לאחר נחיתה אחרי טיסה ארוכה, ולפני יציאה מהירה לפגישות. קונצפט הלאונג' הושק בפברואר 1995, והעלה את מכירת הכרטיסים ב־25% בתוך שנה".

מרשל העלה את החברה, שהופרטה כאמור בהצלחה ב־1987, על דרך המלך. ב־1996 נהפך ממנכ"ל ליו"ר. המנכ"ל החדש שהגיע החליט למתן את אסטרטגיית השירות, ולחזור למקובל בענף. "קרו שני דברים", אומרת פרס, "העובדים שבתו פעמיים שביתות ארוכות, והחברה הפסידה. בשנת 2000 חזרו לאסטרטגיה הקודמת".

בריטיש איירווייז הלכה וגדלה אך ב־2011 איבדה את עצמאותה בהחלטה כלכלית נבונה כשהתאחדה עם חברת התעופה איבריה, כדי להפוך לתאגיד תעופה השלישי בגודלו בעולם. "על אף הדו"חות הכספיים הטובים גם ב־2015, והעלייה העקבית במספר הלקוחות, ברור שעולם התעופה בכלל ובריטיש איירווייז בפרט עומדים בפני שנים מאתגרות. התחרות קשה, עלויות הביטחון עולות, השלכות הברקזיט עדיין לא ברורות. עם זאת, המורשת של מרשל עדיין ניכרת בחברה ובענף כולו.

"גם בעולם הנשלט על ידי חוקי הלואו־קוסט, יש לא מעט לקוחות שבוחרים את הטיסה לא רק על פי מחירה, וישמחו לשלם יותר עבור מערכת יחסים טובה, שמתבטאת בשירות. כשמערכת היחסים עם הלקוח טובה, היא לא נפגעת גם כשיש תחרות", אומרת פרס. 



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#