איך מימנו הביטלס את פיתוח מכשירי הסי.טי - מגזין TheMarker - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן
המפץ הגדול

איך מימנו הביטלס את פיתוח מכשירי הסי.טי

חברת התקליטים של הביטלס, EMI, השקיעה את הרווחים בפיתוח טכנולוגיה חדשנית שהולידה את מכשיר הסי.טי הרפואי. אלא שבמעבר מעסקי המוזיקה אל תחום הרפואה משהו השתבש

תגובות

אם היו אומרים למנהלי חברת EMI הבריטית, שהוקמה ב־1931 בלונדון כתוצאה ממיזוג של שתי חברות שמכרו גרמופונים, שיום אחד יקבל אחד מעובדי החברה פרס נובל, מן הסתם הם היו צוחקים. אלא שזה בדיוק מה שקרה. "החברה שפעלה בשוק המוזיקה הצליחה לחולל שינוי גם בעולם הרפואה, ולבסוף הדגימה גם מהי נפילה עסקית כואבת", מספר ד"ר שי הראל, חוקר אסטרטגיה ויזמות בתוכנית ה־EMBA של בית הספר למינהל עסקים של האוניברסיטה העברית. "EMI, ראשי תיבות של Electric and Musical Industries, מכרה גרמופונים בתחילת דרכה אך מהר מאוד היא פיתחה יכולות טכנולוגיות גם בתחום ההקלטה, שנהפכה לפלטפורמה חשובה עבור תחנת הרדיו של הבי.בי.סי, למשל. ב־1939 סייעה מעבדת האלקטרוניקה של החברה לצבא הבריטי לפתח את יכולות הרדאר שלו".

החדשנות שהוכחה במלחמה לא נעצרה אחריה, וגם המוזיקה לא נזנחה. בשנות ה־60 נהפכה EMI לחברת תקליטים גדולה, שהחתימה גם להקה קטנה מליברפול, הביטלס. "ההצלחה של הביטלס היתה מהירה והניבה רווחים עצומים", אומר הראל, "ב־1971 היו הכנסות החברה מהביטלס בלבד כ־21 מיליון ליש"ט. עם הרווחים האלה צריך היה לעשות משהו. שנה לאחר מכן הרווחים היו עדיין גדולים, אך חלה בהם ירידה משמעותית, ובחברה הבינו שלא לעולם חוסן".

אי־פי

במקביל מונה לחברה מנכ״ל חדש שהבין שכיוון ששני שלישים מהכנסות החברה הגיעו מענף המוזיקה ההפכפך, על החברה לגוון את עסקיה על מנת להקטין את הסיכון. ולכן את רווחי החברה השקיעו במחקר ופיתוח בתחומים נוספים. לצד רכישות של חברות אחרות, הוקמה קרן למימון רעיונות טכנולוגיים מעניינים של עובדי מעבדות החברה.

מהנדס אלקטרוניקה בחברה, גודפרי האוספילד, קיבל מימון לרעיון חדש שהיה לו, מכשיר רפואי המאפשר לצלם חלקי גוף שונים מזווית חדשה ובאיכות גבוהה יותר מזו של הטכנולוגיות שהיו קיימות עד אז. המכשיר מוכר כיום בשם CT – Computed Tomography.

Central Press / Hulton Archive /

"באותה עת היו כבר שלוש טכנולוגיות שונות בשוק", מספר הראל, "מכונות רנטגן, אולטרה־סאונד וטכנולוגיה שכללה שימוש בקרניים רדיואקטיביות ופותחה בשנות ה־60. ה־CT היה מוצר חדשני שאפשר לרופאים לקבל תמונה באיכות מעולה ובזווית צילום חדשנית, ולכן הוא היה פורץ דרך".

המכונה החדשה היתה בעלת יכולות ייחודיות, אך היו לה גם כמה חסרונות – היא היתה יקרה מאוד ותומחרה בכ־400 אלף דולר ליחידה. אנשי החברה הניחו כי רק מוסדות מעטים יוכלו להרשות לעצמם לרכוש אותה – לפיכך פנו רק לשוק האמריקאי, שם מיפו שוק של כ־500 בתי חולים גדולים שיוכלו לרכוש אותה. "כאן מתחיל למעשה הסיפור. מצד אחד פה היה להם מוצר חדשני ומדהים שלא היה לאף אחד. מצד אחר, זו היתה חברת מוזיקה בריטית ללא שום ניסיון בתחום הרפואי, שצריכה לחדור לשוק לא מוכר, בתחום לא מוכר במדינה אחרת. היתה כאן התמודדות אסטרטגית לא פשוטה".

עידית וגנר

לדברי הראל, בשלב זה החברה יכולה היתה ללכת עם שותף מתחום הפעילות החדש, או ללכת לבד. EMI בחרה ללכת לבד. זו היתה הטעות הראשונה. "הם יצאו עם הטכנולוגיה באפריל 1972 והשוק רעש וגעש. כולם הבינו שיש כאן משהו חדש ומהפכני. החברה קיבלה עשרות הצעות לשיתופי פעולה, מייצור דרך זכיינות ועד מכירות ושיווק. כולם רצו להיות חלק מהדבר החדש הזה, אבל במקום למצוא שותף חזק, החליטו הבריטים לשמור את הביצים בסל אחד, זה שלהם".

החברה גם החליטה להקים את מפעל הייצור בבריטניה ולא בארצות הברית, שם למעשה היה השוק המרכזי למוצר. "גם זו טעות כי עדיף שהמהנדסים יהיו ליד הלקוחות, כדי להבין מהם הצרכים ומה ניתן לשפר. כדאי לזכור שיכולת התקשורת והעברת האינפורמציה לא היתה מפותחת כמו היום", מציין הראל.

בעוד שהייצור נשאר בבריטניה, הוקם מערך שיווק בארצות הברית. "מהר מאוד הבינה הנהלת החברה כמה קשה לנהל צוות שיווק הממוקם מעבר לים. החברה נתקלה בקשיי תקשורת גדולים שנבעו מתרבות שונה, ממרחק, ומהעובדה שלחברת המוזיקה לא היה כל נסיון בהפעלת צוות שכזה", אומר הראל. אחת הטעויות הגדולות היתה בהערכת חסר של גודל השוק והצימאון לקליטת הטכנולוגיה החדשה. למעשה, לא רק 500 בתי החולים הגדולים בארצות הברית רצו לרכוש את המכונה, אלא גם מאות בתי חולים קטנים רצו אותה, והייצור לא הצליח לספק את הביקוש. בנוסף, היו בעיות בניהול מרחוק של צוות השיווק, וגם שירות הלקוחות לא היה טוב מספיק.

המתחרים לא איחרו להגיע. "חברות אחרות נכנסו עם מוצרים זולים, מהירים ופשוטים יותר. EMI, שאיבדה את יתרון הראשוניות, התקשתה להתמודד בשוק התחרותי. לקראת סוף שנות ה־70 השוק היה כל כך רווי ש־12 חברות שפעלו בתחום פשטו את הרגל או הפסיקו את המכירות של הסורקים שלהן".

ב־1979, השנה שבה קיבל מהנדס החברה וממציא ה־CT פרס נובל לרפואה, הבינה החברה כי היא מדממת. ב־1980 נמכרה הפעילות לג'נרל אלקטריק. "הפיתוח החדשני שהחל ב־1972 הסתיים כשבע שנים לאחר מכן, כשהחברה שפיתחה את הטכנולוגיה יצאה מהשוק בשל כישלון מסחרי וניהול אסטרטגי לקוי".

לדברי הראל, הלקח עבור חברות קטנות וחדשניות הוא פשוט: "אם נכנסת לתחום שאתה לא שולט בו, חשוב להבין מהם הנכסים המשלימים שאין לך ודרושים להצלחה. יזמים מרגישים פעמים רבות שהם מביאים לשוק בשורה גדולה, עם זאת בדרך כלל חסר להם ידע, משאבים ויכולות שיובילו להצלחת הטכנולוגיה. לכן, עליהם להתחבר לגופים אחרים שישלימו אותה. לו EMI היתה מגלה צניעות, ומשתפת פעולה עם חברות בתחום, ייתכן שהיתה מרוויחה מהמוצר שנמצא בכל בית חולים – עד היום".

היא היתה צריכה להישאר עם הביטלס.

"לא בהכרח. אפשר לשנות כיוון ולפנות לתחומים חדשים מחוץ לליבת הפעילות, אבל צריך לעשות את זה נכון. בעולם האסטרטגיה לידע שחברה צוברת, ליכולות ומשאבים שלה, יש חשיבות עצומה. הבנייה והפיתוח שלהם היא תהליך יקר שלוקח זמן. לפיכך, אם אין לחברה את הנכסים המשלימים להגיע לשוק, היא צריכה שותפים. יש לכך סיכונים, אבל זה גם מגדיל את סיכוי החברה להצליח״. 



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר הארץ

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם