אנליסט

לפעמים שיבוש הוא רק שיבוש

כאשר אנחנו שולחים את כולם לעסוק בחדשנות, אנחנו מצפים מאוכלוסייה גדולה לבצע משימה שרק מעטים יכולים לעשות. כך נוצרות ציפיות שאין להן בסיס ומבזבזים זמן ארגוני לא מבוטל

איתי שילוני

העיסוק הכמעט אובססיבי של ארגונים בחדשנות מתסכל לא מעט אנשים. מנהלים ויועצים מדברים על חדשנות בהקשרים של הכרח קיומי, ועובדים שרק "עושים את העבודה" הם בסיכון לחוש מקובעים, מרובעים, תקועים בעבר או בהרגלים ישנים. אין כמעט ארגון שלא מגדיר חדשנות כאחד הערכים שלו. חדשנות מנהיגותית, ניהולית, תהליכית, תפעולית, טכנולוגית. ארגונים, בסיוע "יועצי חדשנות", שואפים להטמיע את החדשנות ולהפכה לשיטה, לדרך חיים ולתשוקה של העובדים. מנהלים נשלחים לעודד מחשבות "פורצות דרך" ו"לחבק כשלים". בוויכוח שיש לעתים בארגונים אם כדאי להקים יחידת חדשנות או ללמד את כלל יחידות הארגון לעסוק בחדשנות, מנצחים לרוב האוחזים בעמדה השנייה – כולם חייבים להיות חדשניים.

ג'ואנה בארש וחוקרים נוספים של חברת הייעוץ מקינזי פרסמו ב־2008 מאמר תחת הכותרת "מנהיגות וחדשנות". המאמר מתאר מחקר שבחן כ־600 מנהלים מחברות מובילות ביחס לשאלת יישום החדשנות בארגוניהם. מהמחקר עלה כי הפער בין הציפיות ליישום גדול מאוד. בעוד שכ־70% מהמנהלים ציינו שחדשנות היא אחד משלושת מנועי הצמיחה של הארגון, 65% מהנשאלים העריכו את סיכוייהם ליישם חדשנות כנמוכים או נמוכים ביותר.

ז'יל לאפור, פרופסור להיסטוריה מאוניברסיטת הרווארד, סקרה במאמר ב"ניו יורקר" מיוני 2014 את פריחת הספרים והמאמרים בתחום החדשנות ויישומה. היא התמקדה באחד הכותבים והיועצים המשפיעים ביותר בתחום, פרופ' קלייטון קריסטנסן, גם הוא איש סגל מהרווארד. קריסטנסן הוא זה שכתב ב־1997 את הספר "דילמת החדשן" וטבע בו דימוי עוד יותר שאפתני מחדשנות: חדשנות משבשת (Disruptive Innovation). גם מנהלים ישראלים אימצו את התזה שעל חדשנות להפר חוקים קיימים וראו בשיבוש את חוד החנית של החדשנות. אולם לאפור לא החמיאה לקריסטנסן. במאמר בכותרת "מכונת השיבוש – מה הבשורה שהחדשנות מחמיצה", לאופר תקפה את התזה שלו ובכלל את השימוש המוגזם במושגים "חדשנות" ו"שיבוש".

הקושי למדל ולמדוד חדשנות הוא מוכר. בצר להם חלק מהחוקרים פונים למקומות מבוססים יותר, כחקר היצירתיות, ומקישים מהם על עולם החדשנות. אחד מהם הוא פרופ' רוברט סטרנברג מאוניברסיטת אוקלהומה בארצות הברית שסיכם שנות מחקר רבות במדידת יצירתיות במאמר מ־2012 שהתפרסם ב־Creativity Research Journal. במאמר הוא מקשר בין יצירתיות לחדשנות בכך ששתיהן מבוססות על רעיונות חדשים ופורצי דרך. חדשנות, לשיטתו, נוגעת יותר בפן היישומי ובסדרי גודל גדולים, אבל בבסיס הן דומות ולכן שיטות המדידה שפיתח ליצירתיות רלוונטיות להתייחסות גם בהיבט של חדשנות. אולם, יש על כך מחלוקת. קריסטיאן סילוס וג'והנה מאייר סיכמו במאמר ביקורתי שהתפרסם ב־Stanford Social Innovation Review שני עשורים של מחקרים על חדשנות בארגונים. לטענתם אין תוצאות חד־משמעיות המעידות על הצלחה שיטתית של תהליכים ארגוניים העוסקים בחדשנות ובהשפעה של תהליכים אלה על השורה התחתונה. המאמר מ־2012, שכותרתו היתה "חדשנות אינה הגביע הקדוש", טען כי כתוצר של בעיות הגדרה ומדידה תחת הכובע של חדשנות מקודמים בארגונים רעיונות שלא יוצא מהם דבר.

ובכל זאת, החדשנות ממשיכה להיות דת. אחד מביטוייה הוא המאמץ הבלתי פוסק לחדש באמצעות הקמת סטארטאפים בתחומים רבים ומגוונים. רבים נשענים על סיפוריהם היזמיים של חדשני־על מייסדי פייסבוק, גוגל ודומיהם. אחרים נשענים על סיפורי האקזיטים והיכולת לנצח את השיטה של ההתקדמות האטית והמסורתית בדרגות ובשכר. סביב המשאלות הללו קמים חממות ואקסלרטורים ומשרדים שיתופיים ומה לא. ארין גריפיט התייחס לתופעה במאמר שפורסם במגזין "פורצ'ן" בספטמבר 2014 ושבו הציג מחקר שהקיף את סיפוריהם של 101 יזמים שכשלו, בניסיון להבין מהן הסיבות המרכזיות לכישלון. על פי המחקר, הסיבה השכיחה ביותר היתה שהיזמים פיתחו מוצר שאף אחד לא צריך. הם לא הצליחו לחבר את החדשנות לצורך אמיתי.

יכול להיות שהיחס של הצלחה וכישלון בסטארטאפים, שעומד על 1:9, איננו מבטא רק סטטיסטיקה. אולי הוא מבטא משהו מהטבע האנושי. לא כולם יכולים להיות חדשניים באופן שיהיה בעל משמעות. ייתכן שכאשר אנחנו שולחים את כולם לעסוק במלאכת החדשנות, אנחנו מצפים מאוכלוסייה גדולה לבצע משימה שרק מעטים יכולים לעשות, וכך יוצרים ציפיות שאין להן בסיס ובזבוז זמן ארגוני לא מבוטל.

ואם מחברים לכך את התרבות הניהולית הישראלית שגם כך מאמינה שכל אחד יכול לייצר חוקים לעצמו, ייתכן שאנחנו גם תומכים בכך בהעצמת חוסר הסדר הארגוני. יכול להיות שללמד אמריקאים ומערב־אירופים לחשוב מחוץ לקופסה או לייצר שיבוש זו תכונה שעליהם ולשכלל. אצלנו, חדשנות ושיבוש המושלכים לידי האוכלוסייה הכללית של העובדים בארגון, עלולים להפוך את השיבוש לשגרת החיים הארגונית.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker