המרחק בין ראש העין לעמק הסיליקון - מגזין TheMarker - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן
המפץ הגדול

המרחק בין ראש העין לעמק הסיליקון

המכוניות החשמליות של בטר פלייס וטסלה היו אמורות להתחרות על הובלת המהפכה. אז למה אחת גמרה בצד הכביש בעוד השנייה ממשיכה קדימה

תגובות

בטר פלייס וטסלה היו שתי חברות שכיוונו רחוק, אל הגשמת החלום האנושי לנסוע במכונית חשמלית. אלא שבטר פלייס, שהוקמה ב־2007 בראש העין, נסגרה ב־2013, ואילו טסלה, שקמה ב־2003 בעמק הסיליקון, שווה כיום 32 מיליארד דולר. אף שמכרה רק כמה עשרות אלפי מכוניות היא הולכת ומתקרבת לענקית הרכב ג'נרל מוטורס, ששווה 48 מיליארד דולר.

אי־פי

"רק לעתים רחוקות ניתן ללמוד איך מחוללים מהפכה תוך כדי עשייתה", אומר פרופ' אלי גימון, מומחה ליזמות ואסטרטגיה וראש החוג לכלכלה וניהול במכללה האקדמית תל חי. "רק לעתים רחוקות עוד יותר ניתן לבחון את פעילותן של שתי חברות שקמו פחות או יותר באותה תקופה ובאותו ענף, כשאחת מצליחה ופורצת דרך, והשנייה נכשלת כישלון חרוץ", הוא מוסיף.

אבל לפני שמגיעים לנקודות הסיום, כדאי להתחיל בהתחלה. גימון מצביע על נקודות הדמיון הרבות בין שתי החברות בראשית הדרך. את שתיהן הובילו יזמים מנוסים וכריזמטיים: אילון מאסק מטסלה עשה את הונו הראשוני מ־12% ממניות פייפאל שהחזיק, עד שנרכשה על ידי איביי במיליארד וחצי דולר; את בטר פלייס הוביל שי אגסי, שהקים סטארטאפ שנמכר לחברה הולנדית, שמכרה אותו בהמשך לחברת SAP הגרמנית תמורת 400 מיליון דולר. אגסי נהפך למנהל בכיר ולטכנולוג הראשי ב־SAP.

מוטי מילרוד

נקודת דמיון נוספת היתה המימון ראשוני המרשים כבר בשלבי ההקמה. "בטר פלייס גייסה עם הקמתה 200 מיליון דולר מהחברה לישראל", מזכיר גימון, "טסלה גייסה ב-4 שנותיה הראשונות הון של 105 מליון דולר. מאסק היה בין המשקיעים בחברה ובכך הוכיח מחויבות למיזם, בעוד שאגסי לפי הדיווחים לא השקיע מכספו בבטר פלייס".

לשתי החברות היתה נקודות זינוק מבטיחה. הן זיהו נכון לאן מנשבת רוח התקופה והמריאו על גלי האהדה הציבורית לכל מה שהוא ירוק וידידותי לסביבה. טסלה קיבלה הקלות ממשרד האנרגיה האמריקאי, בטר פלייס נהנתה מתמיכה ציבורית כולל מנשיא המדינה שמעון פרס, וגם מהחלטה להפחית את המיסוי על מכוניות חשמליות בישראל.

אבל היו גם הבדלים משמעותיים ביניהן. "טסלה קמה בעמק הסיליקון. זה סייע לה משני היבטים: חברה כזו זקוקה לכוח אדם טכנולוגי בסביבה רוויית טכנולוגיה, ומצד שני עליה להיות קרובה למקום שבו נמצאים לקוחות שיהיו הראשונים לאמץ את החדשנות ולשלם בעבורה.

"בטר פלייס קמה בישראל, כשהשוק העיקרי שלה היה הישראלי, ובהמשך גם השוק בדנמרק. לכאורה יש היגיון בכך שהבשורה תצא מהסטארטאפ ניישן. מעשית, התברר שעבור מהפכה בסדר גודל כזה – ישראל היא לא המיקום הכי נכון".

ובעיקר המודל העסקי היה שונה. "לטסלה היו שני מודלים להפיק רווח: ייצור ומכירה של מכונית יוקרה במחיר גבוה ללא מתווכים, לצד מכירת חלקים בודדים, למשל מצברים, ליצרני רכב אחרים. המודל של בטר פלייס היה מכירת שירות כשהתמחור התבסס על חישוב הקילומטרים שגמאו המכוניות. מכירת מיילג' היא דבר יוצא דופן בעולם הרכב. רווח אפשרי נוסף אמור היה להגיע ממכירת המכוניות, שייצרה רנו עבור בטר פלייס. בנוסף רצתה בטר פלייס למכור שירותי ניהול ציי רכב. טסלה פעלה על פי מודל סטנדרטי. המודל של בטר פלייס היה יותר חדשני, אולי חדשני מדי לענף הרכב".

רויטרס

גם השוק שאליו כיוונו החברות היה שונה. טסלה בחרה למכור מכונית יוקרה ירוקה וספורטיבית – מכונית נישה שהתחרות בה קטנה יותר. מכונית יקרה זו נמכרה בטפטוף ואפשרה צמיחה אטית. בטר פלייס בחרה כשוק היעד שלה את המכוניות המשפחתיות, שוק שכל החברות בעולם נמצאות בו, ומחייב חדירה מהירה כדי לשרוד. "לקוח פוטנציאלי שואל למה כדאי לי לרכוש דווקא את המכונית הזו. התחרות עצומה וכדי להצליח צריך לתת ללקוח יתרון יחסי גדול, וזה לא פשוט עבור חברה חדשה".

הבדל משמעותי שהתברר בדיעבד כאחת הסיבות לכישלון היה היעדר היכרות עמוקה עם התעשייה. "כל המחקרים מראים שהיכרות מוקדמת עם התעשייה מעלה משמעותית את סיכויי ההצלחה, ובלעדיה חייבת להיות למידה ממומחים", אומר גימון, "בעוד מאסק הקיף את עצמו באנשים מתעשיית הרכב, הרי שבבטר פלייס כמעט לא היו מומחים מהתעשייה, ואלה שהיו כנראה נפלטו מהר. המנכ"ל משה קפלינסקי לא בא ממנה, וכך גם היו"ר וכמובן היזם. אף אחד לא חשב שזהו עניין קריטי".

עוד הבדל שיכול להסביר נסיקה או קריסה היה היחס לטכנולוגיה. "טסלה פיתחה טכנולוגיה ייחודית שכוללת גם הרבה פטנטים, והמו"פ היה החלק החשוב שבו השקיעו. היא לא רווחית עדיין, בין היתר בגלל ההשקעה העצומה במו"פ", אומר גימון, "לבטר פלייס היה מתקן להחלפת סוללות שאין בו טכנולוגיה מהפכנית, והיא כמעט לא פיתחה ידע משלה. רוב הכסף הושקע בעמדות החלפת הסוללות".

על ההבדל האחרון בין החברות ניתן היה ללמוד מכותרות העיתונים. "סגנון הניהול בטסלה היה חסכוני ורציונלי, ואילו בבטר פלייס ניכרה הראוותנות. הכותרות עסקו ביוהרה של אגסי, במינויים מוזרים, בחילופי תפקידים, במשכורות גבוהות ובמשרדים מפוארים. ניהול של סטארטאפ צריך להיות רזה וחסכוני. בנוסף, נדרשת ביקורת עצמית ובקרה שוטפת. היזם צריך להתעדכן ולשנות כיווני מחשבה ופעילות. חייבים להשקיע במו"פ כדי ללכת הלאה גם אם המוצר הבסיסי נחלש, וכמובן שכדאי לדעת מה אתה מציע לשוק. מומחיות בתחום עוזרת".

טסלה מכרה רק כמה עשרות אלפי מכוניות, וכבר שווה 32 מיליארד דולר. האם הציפיות הגבוהות לא עלולות להוביל להתרסקות?

"יש אנליסטים בארצות הברית שטוענים שזו בועה, אבל הכיוון נכון. טסלה משקיעה בתחומים חדשים כמו סוללות ביתיות ופאנלים סולריים שם היא יכולה לבצע אינטגרציה עם מוצרים אחרים שלה. הדגם החדש יהיה עממי יותר וכבר יש לה 250 אלף הזמנות. ברור כי שווי המניה מוכיח תפישה עכשווית, וטסלה גם נתפשת כשם נרדף להצלחה. עם זאת הניהול שלה קפדני, ההחלטות האסטרטגיות מדודות, מחושבות ואטיות, ואם היא תמשיך ככה, בהנחה שלא יהיו תקלות בלתי צפויות, ייתכן שהיא גם תעמוד בציפיות". 

 



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#