ספר הלימוד של בזוס - מגזין TheMarker - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן
המפץ הגדול של אמזון

ספר הלימוד של בזוס

בראשית הגיע ג'ף בזוס והחל למכור באמזון ספרים. אחר כך הציע גם שטחי אחסון וירטואליים וכוח מחשוב. הוא הבין שכדי להגשים את החזון הטכנולוגי שרקח, צריך קודם כל פועלים ומחסנים

"אנחנו נורא אוהבים לשמוע סיפורים סקסיים על יזם מצליח, שנשר מהקולג' אבל התעורר בוקר אחד עם רעיון מדהים", אומרת ד"ר גל אסטרייכר־זינגר, מומחית לשיווק מהמחלקה לניהול טכנולוגיה וחדשנות בפקולטה לניהול ע"ש רקנאטי באוניברסיטת תל אביב. "מבחינה זו, סיפורה של אמזון אינו סקסי בעליל. המפץ הגדול של אמזון מתייחד בעיקר בעבודה קשה, שנמשכת כבר 20 שנה".

עבודה קשה, וגם יכולת להשתנות, הם שני המאפיינים העיקריים בסיפור הצלחתה של החברה הקמעונית הגדולה בעולם. הם, וגם יכולת החקירה והלמידה של היזם, שמשמש גם מנכ"ל, נשיא ויו"ר החברה, ג'ף בזוס. "בזוס לא הלך לים יום אחד וקיבל הארה", אומרת אסטרייכר־זינגר. "אמזון זו לא הברקה של רגע. בזוס גם לא המציא את המסחר האלקטרוני, אלא הבין, בתהליך לימוד ארוך, שהמסחר האלקטרוני כבר כאן - וניתן לנצלו בצורה מאסיבית".

בלומברג

בזוס בן ה־49 סיים בהצטיינות תואר במדעי המחשב מאוניברסיטת פרינסטון, ועבד על הקמת רשת לסחר בינלאומי עבור חברה בשם FITEL. בהמשך הוא עבד בתפקידים שונים בתחום המחשוב בחברות בוול סטריט, עד שהחליט לנצל את הפלטפורמה החדשה שפגש לרעיון משלו – למכור ספרים.

"המטרה היתה להתחיל למכור מוצר זול ועמיד, שאינו דורש אופרציית שימור כמו מזון, וגם לא מדידה או התאמה כמו נעליים. עכשיו צריך היה לחשוב על אופן התשלום - השימוש בכרטיסי אשראי באינטרנט לא היה נרחב כמו כיום. בזוס האמין שאם צרכן יחליט לקנות משהו דרך הרשת ועוד בכרטיס אשראי, זה יהיה ספר ולא, למשל, מקרר יקר. הוא גם ידע שהמחיר צריך להיות נמוך באופן משמעותי מזה של המתחרים. לכן, בשלב ראשון, אף שהוא חי בניו יורק, הוא החליט לקבוע את מקומה של החברה בסיאטל, בגלל הקלות מיסוי הניתנות שם".

ואולם הכסף הגדול אמור היה להיחסך לא דרך הקלות המס, אלא על ידי צמצום משמעותי של שרשרת המכירה. אמזון חיפשה מודל שיחליף את המודל הקיים, הכולל יצרן, מפיץ, קמעונאי עם חנות ומחסן, לקוח ושירות לאחר הקנייה. הרשת סיפקה אמנם את החנות, אבל בזוס רצה להיפטר גם מהמחסן. ואכן, בשנותיה הראשונות של אמזון הספרים שהיא מכרה הגיעו ישירות מהמפיץ. "זו היתה חשיבה חכמה, כי היא הוזילה את התהליך", אומרת אסטרייכר־זינגר, "אבל מהר מאוד התברר שהיא גם יוצרת בעיה - כשאין לך מחסן, אתה תלוי בשירות של המפיצים, אבל אליך באים בטענות אם יש בעיה".

התלות במפיצים הקשתה על מאמצי ההתרחבות של אמזון. ואולם בחברה לא חששו משינויים קיצוניים וב־1999 החזירו את המחסן למודל. "השיטה היתה לשכור מחסנים גדולים בסמוך לשדות תעופה, ובמקומות שבהם הנדל"ן אינו יקר", מספרת אסטרייכר־זינגר. "אמזון הבינה שהיא לא רק חברת טכנולוגיה, אלא קמעונאית שנדרשת להוכיח שליטה באופרציה ובלוגיסטיקה".

לאמזון הובאה קבוצה גדולה של אנשים שעבדו בעבר בוולמארט, וידעו איך לתפעל אופרציה בסדרי הגודל הנדרשים. אמזון שוב הוכיחה שהיא יודעת מתי לא להמציא את הגלגל, אלא לאמץ ידע קיים. בנוסף, היה ברור שיש לייעל את המחסנים ככל הניתן. "השיטה היתה למחשב את הספרים. כשמגיעה ערימה היא לא צריכה להיות במקום ספציפי - היא פשוט מסומנת במקום שבו הונחה, כך שקל למצוא אותה כשנזקקים לה", מסבירה אסטרייכר־זינגר.

"במחסנים עבדו עשרות אנשים שכל תפקידם היה להגיע אל הספר, להכניסו לאריזה עם ספרים נוספים מאותה הזמנה ולשלוח. היעילות התפעולית נהפכה לדבר הראשון במעלה, ומתוך זה מגיעים כבר כל החידושים: אתה יכול למכור הרבה יותר מספרים, אתה יכול להבטיח משלוח תוך 24 שעות, אפשר לבסס מערכת חזקה של המלצות שמרחיבה את תחום הקנייה. כשיש לך מנגנון יעיל, אתה יכול לעמוד מול ביקושים אדירים, שמגיעים ברגע שאופרה ווינפרי, למשל, ממליצה על ספר, ובבת אחת עשרות אלפי אנשים מבקשים לקנות אותו. בנושא הזה אמזון, מתוך חקירה, הבנה ולימוד, הצליחה מאוד. צריך להוסיף לתפעול המופתי גם תמחור נבון: ספר ממוצע עולה 16 דולר ומשלוח 8 דולרים. הם מציעים משלוח חינם מעל 25 דולר - לא הגיוני יותר לקנות עוד ספר?"

ובכל זאת, איך אחרי 20 שנה עוד לא קם לאמזון מתחרה משמעותי?

אי–פי

אסטרייכר־זינגר: "מה שיפה בסיפור של אמזון זה שהיא עומדת בדיוק בצד השני של כל היזמים שיש להם רעיון נהדר, אבל לא מסוגלים לחשוב על פרטי הפרטים שבניהול שלו. ניהול הפרטים במטרה לבנות מערכת מתפקדת הוא עבודה קשה, ופה נופלים לא מעט מהאנשים שלא רוצים, או לא מסוגלים, להרים את הפרויקט שנמצא להם בראש.

"היכולת המבריקה לשלב רעיון טכנולוגי שהצרכן זקוק לו, עוד לפני שהצרכן יודע שהוא זקוק לו, באופרציה מעולה, יחד עם הבנה שיווקית מעמיקה, והכל מתוך נכונות לשנות כיוון ברגע שמשהו לא עובד - זהו שילוב נדיר, שמאפיין את החברות שמצליחות לשנות את השוק שאליו נכנסו באופן מוחלט".

ייחוד נוסף של אמזון הוא סירובה לעמוד במקום שבו עמדו שחקנים מסורתיים, כמו ברנס אנד נובל, בזמן שהיא נכנסה לשוק. "חברות שכבר עשו את זה, נוטות להיכנס לתהליך מוכר ובעייתי", אומרת אסטרייכר־זינגר. "הן מתמקדות בקיים ומשפרות אותו, בעיקר כי זה קל יותר מליצור פריצת דרך, שעלולה להיות לעתים כואבת. זה נכון שבעתיים כשהלקוחות צריכים אותך, והקופה לא מפסיקה לרשום רווחים. בתקופה כזו חברות גדולות גם לא ממש רואות את התחרות המתקרבת. הן מסתכלות על הדבר הקטן הזה שמתחיל לזמזם סביבן, ואומרות 'נו, זה נישה, אז מעט הצרכנים שמעדיפים אותו ילכו אליו'. בדיוק בזמן שבו החברה ששולטת בשוק מנמנמת על זרי הדפנה, מתחיל אותו סטארט אפ קטן וחדשני להתבסס, ולייצר את המרווח הנחוץ בינו לבין אלה שיגיעו אחריו".

"סטארט אפיסטים תמיד אומרים 'תיכף יעתיקו אותנו', אבל זה לא נכון. בשלבים ראשונים החברות הגדולות מתעלמות, והקטנות סובלות מחסם כניסה –  הן צריכות להמציא את עצמן וללמוד שוק מאפס. ככה התנהל השוק כשאמזון הגיעה. היא גדלה והלכה, אבל הרשתות המתחרות התעלמו, וכשהבינו את גודל האיום, היא כבר היתה גדולה מדי. אמזון לא רצתה להיות במקום שבו מישהו יעשה לה את אותו הדבר, ולכן היא נחושה להגיע כל הזמן אל הדבר הבא".

 

נועם אשל

הכתבה מתפרסמת בגיליון נובמבר של  מגזין TheMarker

למנוי למגזין, חייגו: 5200*

 

 

אחרי שאמזון נהפכה למומחית בתחום המסחר האלקטרוני, היא פנתה להציע את הידע שלה לחברות אחרות. "בתקופה שבה חברות שאלו את עצמן מה לעשות בזירה המתפתחת של המסחר אלקטרוני, באמזון הציעו להן לשכור שירותים ולהתבסס על התשתיות שלה. זה היה מקור רווח וגם חיזק את השליטה של אמזון בתחום. בהמשך, הם גם נהפכו לשחקן מפתח בהתפתחות מחשוב הענן. כל הדברים האלה הפכו את אמזון מחברת קמעונות לחברת טכנולוגיה, שחלק ניכר מהרווחים שלה הם ממכירת והשכרת שירותים טכנולוגיים. זה חשוב במיוחד אם אתה מוכר ספרים וחושש מהעתיד של הענף.

"כך למשל, קורא הספרים הדיגיטלי של אמזון, הקינדל, הוא פריצת דרך שמסמנת עוד מסר: 'אנחנו לא מהססים להיכנס לכל תחום, גם אם אינו לחלוטין תחום הליבה שלנו'. בפיתוח הקינדל אמזון אמרה לקהל לקוחותיה 'אנחנו נביא לכם את העתיד במקום לחכות ליזם הצעיר שיושב עכשיו במרתף ויום אחד אולי ייהפך לתחרות משמעותית עבורנו. אמזון הציעה את הקינדל עוד לפני שהיה אייפד - כלומר, כשעדיין לא היה מתחרה רציני בתחום הספרים הדיגיטליים".

פרופ' ג'רי ווינד מוורטון אמר בראיון למגזין TheMarker שהחברות הגדולות - גוגל, פייסבוק ואמזון - סיימו את תפקידן ההיסטורי, כי ברגע שאתה שבע, מתחיל תהליך של שקיעה.

"ייתכן שגם אמזון לא תהיה פה לנצח. היא הוכיחה בעבר יכולת השתנות וזה הכוח שלה. אם היא  תדע לשמור על רוח הסטארט אפ ולא תפחד לזהות את המכשולים ולשנות כיוון, ייתכן שהיא תהיה בסביבה עוד הרבה זמן".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#