המפץ הגדול |

לגו מציגה: פירוק והרכבה

חברת לגו הדנית מצאה את עצמה מחוץ לשוק בעולם שבו הילדים רוצים צעצועים אלקטרוניים. במקום להילחם בהם, הם פיתוח עבורם רובוטים בהתאמה אישית

טלי חרותי-סובר
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
טלי חרותי-סובר

אם לא גדלתם במעבה יער אפריקאי או בצפון קוריאה סביר להניח שגם ילדותכם היתה מלווה בקופסאות גדולות מלאות בלבנים צבעוניות מפלסטיק שהגיעו מדנמרק. בתחילת שנות ה־2000 עמדו ילדי כל העולם להיפרד מהצעצוע המסורתי, שהומצא ב־1932 על ידי הנגר אולה קירק כריסטיאנסן, ונקרא Leg Gotdt שפירושו "שחק יפה". לגו, חברת ענק פרטית (גם היום) בעלת מעמד אגדי כמעט,  שהעסיקה 6,000 עובדים ומכרה ב־2002 ב־1.8 מיליארד דולר, ראתה איך השוק בורח לה מהידיים.

"השינויים החלו כתהליך אטי, ואז קיבלו תפנית דרמטית שיצרה את ההפסד הגדול ביותר של החברה אי פעם", מספרת ד"ר רננה פרס, חוקרת ומרצה בבית הספר למינהל עסקים באוניברסיטה העברית ומומחית לשיווק.

"השינוי הראשון היה בהעדפותיו של קהל היעד של החברה, הילדים, שעברו לשחק בצעצועים אלקטרוניים. 2003 היתה השנה הראשונה שבה הביקוש לצעצועים החדשים עלה על הביקוש לאלה המסורתיים. במקביל השתנה אופן המכירה. חנויות הצעצועים הקטנות החלו להירכש על ידי ענקיות כמו טויס אר אס, ובבת אחת השתלטו על שוק הצעצועים ענקיות שרכשו בכמויות גדולות ודרשו יתרון לגודל. מחיר המוצרים ירד, ועמו כוח המיקוח של לגו. שינוי נוסף נבע מזרם החיקויים מאסיה ששטף את העולם. הצעצועים שהגיעו למערב לא היו איכותיים במיוחד, אבל עבור חלקים גדולים מהאוכלוסייה כבר לא היתה סיבה לרכוש את הצעצועים המוקפדים והיקרים יותר. על כל אלה האפילה הצרה הכי גדולה של לגו: הפטנטים שלה פקעו, והיא מצאה את עצמה מוקפת בחיקויים זולים מבלי יכולת להגן על עצמה".

לגו בחרה לשתף את הלקוחות כבר ב-2004. ילדים משחקים בלגו צילום: בלומברג

2003, אם כך, היתה שנה קשה. המאזנים הראו הפסד של מיליארד קרונות (180 מיליון דולר) ואנליסטים האמינו שלגו בדרך לפשיטת רגל. הנהלת החברה הבינה שאם לא תעשה משהו דרסטי, הכל ייגמר.

הנכד נפרד מהכיסא
בשלב ראשון הבינו בחברה שמי שהוביל אותה לעברי פי פחת, לא יכול להישאר בתפקיד. זה לא היה פשוט. המנכ"ל הוותיק קילד קירק כריסטיאנסן ישב על הכסא מאז 1979 והיה נכדו של המייסד. הוא נאלץ לפנות את כסאו לטובת בחור צעיר בשם יורגן ויג קנודסטורפ, שהגיע לחברה רק שלוש שנים קודם. לא שהנכד עזב חלילה בחוסר כל - ב־2013 הכריז עליו "פורבס" כדני העשיר בעולם, עם הון שנאמד ב־7.3 מיליארד דולר.

קנודסטורפ הבין שרק חשיבה חדשנית תציל את החברה, ואכן כעבור שלוש שנים התוצאות כבר נראו אחרת עם רווח נקי של 300 מיליון דולר ב־2007. "ללגו יש מה שחברות רבות חסרות", אומרת פרס, "די.אן.איי גמיש. כשזה קיים ניתן לעשות שינויים מרחיקי לכת על אף ההתנגדויות".

המפץ הגדול של לגו

ובכל זאת, הם היו צריכים להגיע קרוב לפשיטת רגל כדי להבין שיש בעיה.
"היתה שם בעיה של ניהול כושל, של הנהלה שלא הבינה איך השוק מתרחק ממנה, אבל זה קורה לגדולים וטובים - כשאתה חברה גדולה שמוכרת כל זמן, קשה לראות את הנפילה המתקרבת. זה לא תהליך מומלץ, אבל לפעמים ארגונים צריכים להגיע ממש עד הקצה כדי לעשות את השינוי".

לגו הצליחה להשתנות בין היתר בגלל החלטה חשובה אחת, מהפכנית לזמנה: לשתף את הלקוחות. "ב־2004 המושג קראוד סורסינג עוד לא היה כל כך פופולרי", אומרת פרס, "אבל זה בדיוק מה שעשו בלגו. הם אמרו, אנחנו מעטים ויש לנו ידע מוגבל, אם נערב את הלקוחות באופן ישיר יהיו לנו הרבה מאוד מוחות חדשניים שיסייעו לנו למצוא את הדרך".

בשלב הראשון הם יצרו רובוט מלגו בשם Mindstorms. "זה רובוט שניתן לתכנת. הלקוחות שקנו את הרובוט החלו לכתוב עבורו אפליקציות. הם קיבלו ערכה אישית וכל אחד הפך אותו לצעצוע שלו. כיוון שלגו גם יצרו פלטפורמת שיתוף אינטרנטית נוצרה רשת חברתית שלמה סביב הנושא. לא פחות מ־150 אלף יחידות של הלא־צעצוע הזה נמכרו, ולגו נרשמה בדפי ההיסטוריה כחברת הצעצועים הראשונה בעולם שפנתה אל לקוחותיה והציעה להם להשתתף בעיצוב מוצר".

הצעד היה מהפכני ולא פשוט. החברה העסיקה מאות מפתחי צעצועים שהתנגדו לשינוי שהוציא את הכוח מידיהם. ואולם, הקונצפט החדש צבר קהל מעריצים וגם העלה את גיל קהל המטרה - לא רק ילדים שיחקו במוצרים של לגו אלא גם בני נוער ואפילו מבוגרים.

ללגו יש די.אן.איי גמיש. ד"ר רננה פרסצילום: אילייה מלניקוב

הצלחתו של הרובוט עודדה את לגו להמשיך בכיוון הצעצועים האישיים. "לגו פקטורי איפשר לכל לקוח להיכנס לאתר ולעצב את הערכה האישית שלו. הוא יכול היה להכניס תמונה של טירה שתהיה על הלבנים, או תמונה של הילדים שלו. את לגו פקטורי הגה עובד בשם מרק הנסן שחשב על הרעיון כבר בשנת 1999, אך לא זכה להקשבה. פתאום התחילו להבין שאולי הרעיון הזה יכול לעזור להציל את החברה".

היוזמה הושקה ב־2006, ובקיץ 2007 הגיע המשלוח הראשון של הערכה האישית לחנויות. הקונצפט הזה הפך פופולרי אבל דרש שינוי משמעותי בייצור - כבר לא מייצרים הרבה ערכות זהות, אלא ערכה כמעט חד פעמית שמעצב הלקוח. האם למפתחי הצעצועים היתה סיבה לחשוש? המספרים מראים שכן. עם כניסתו של המנכ"ל החדש בשנת 2004 העסיקה לגו 6,500 עובדים. ב־2007 ירד מספרם ל־4,000 בלבד.

בנוסף לצעצועים האישיים והאינטראקטיביים עשו בלגו עוד צעד מהפכני - הם נתנו גישה לשותפי התוכן שלהם, למשל דיסני, לפלטפורמת הפיתוח, כך שבתהליך פשוט יחסית הצליחה לגו לשווק באופן מהיר ערכות עם דמויות מסרט שזה עתה יצא אל האקרנים. "עד שהם לא פתחו את קוד התכנון והייצור לשותפים שלהם התהליך היה מסורבל, ועד שלגו יצאה עם המוצרים שלה, סרט אחר כבר היה באופנה", אומרת פרס.

הסכמים עם החברות גם אפשרו לדמויות מלגו להופיע במשחקים האלקטרוניים. כך כשילד שיחק במשחק אלקטרוני, למשל Wii, שם הוא פגש דמויות מלגו, הוא יכול היה למצוא אותן גם כשרצה את המשחק המסורתי. "הערכה הפכה ממוצר מתחרה למוצר משלים", אומרת פרס, "כשהתפיסה 'לגו לנצח' עברה מן העולם. צריך היה לייצר מהר ואת מה שבאופנה, ולהצטרף לעולם האלקטרוני. במקום להילחם בו הם השתלבו".

בנוסף ליוזמות שפיתחו מנועי צמיחה חדשים נדרשו אנשי לגו לעבור גם מהפך ארגוני. כאמור, כשליש מהעובדים פוטרו והנותרים עברו למודל עבודה מבוסס יחידות רווח והפסד. התוצאות העסקיות של אותם מרכזי רווח והפסד פורסמו כדי לייצר תחרות פנימית. אחד הצעדים שיצרו את הרעש הפנימי הגדול ביותר היה פירוקה של קבוצת קונצפט קלאב - הקבוצה האליטיסטית שמתפקידה היה לחשוב על חדשנות עבור החברה כולה. עתה חולקה עבודתה בין המרכזים השונים כדי לעודד חשיבה חדשנית לרוחב. "לגו היא היום חברה רווחית", מסכמת פרס, "אבל גם הם יודעים שאי אפשר לנוח על זרי הקוביות. נשאלת השאלה האם היא תשכיל לשמור על החדשנות, ולשנות שוב מודל עסקי, כשזה יידרש".

הכתבה מתפרסמת בגיליון יוני של מגזין TheMarker

לקבלת גיליון היכרות חינם,  חייגו:  5200*


תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker