"השינוי מתחיל באדם אחד שאין לו ברירה" - מגזין TheMarker - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן
המפץ הגדול של זארה

"השינוי מתחיל באדם אחד שאין לו ברירה"

אומר פרופ' נלסון פריימן מבית הספר למינהל עסקים באוניברסיטת קולומביה. ואם יש לכם ברירה ואתם רוצים לחולל שינוי – לכו ללמוד פילוסופיה

28תגובות

"הקשיבו לסיפור המדהים של אמנסיו אורטגה", מתלהב נלסון פריימן, פרופסור למינהל עסקים מאוניברסיטת קולומביה. "באמצע שנות ה־70 היה אורטגה סוכן של הלבשה תחתונה. הוא חי בעיר לה קורוניה בגליסיה, המחוז הכי עני בספרד, ואני מזכיר את זה כי למיקום הגאוגרפי יש חשיבות בסיפור שלו. לרוע מזלו של איש המכירות הזה, החברה שבה עבד פשטה את הרגל והוא מצא את עצמו בלי עבודה. אורטגה נשבע שלא יהיה תלוי עוד בחסדי אחרים והחליט להיות עצמאי. בדיעבד אפשר לקבוע שזהו הרגע שבו התרחש המפץ הגדול. ייתכן שאדם אחר עם חשיבה פחות יצירתית היה נשאר באותו מקום, אבל עבור אורטגה זו היתה חוויה מכוננת".

עקבו אחרי TheMarker בטוויטר

בלומברג

אורטגה עבד שנים בטקסטיל ולא התכוון לעזוב את התחום. הוא הסתכל סביבו והבין שכל זמן שהוא נשאר בלה קורוניה הקטנה והמשעממת, מעצבים טובים הוא לא ימצא. אם נולדים כאלה בלה קורוניה, הם ממהרים לברוח למדריד או לברצלונה, ולכן הגיע למסקנה שהאופנה שלו לא תהיה מקורית או פורצת דרך - מעצבים כמו שיש בלה קורוניה יודעים רק להעתיק, וזה בדיוק מה שאורטגה רצה. הוא והמעצבים שלו עקבו בעניין אחרי מה שקורה בפאריס ובניו יורק ואחרי מה שמופיע על שערי המגזינים הנחשבים, ושאבו משם השראה להעתקים שיצרו.

בשנת 1975 פתח אורטגה את החנות הראשונה שלו ברחוב ראשי בלה קורוניה. על המדפים נערמו בגדים זולים שדמו בגזרתם ליצירות של מעצבי העילית. הבגדים נחטפו, ואורטגה הזדרז לפתוח חנויות נוספות ברחבי ספרד.

כיום חולש אורטגה על 5,000 חנויות ברחבי העולם ועל אימפריה המגלגלת כ־8 מיליארד דולר בשנה. למפץ הגדול שחולל קוראים זארה, קמעונית האופנה הספרדית שהודות לה הפך אורטגה לאדם השלישי בעושרו בעולם אחרי שעקף באחרונה את וורן באפט. הונו של אורטגה מוערך על ידי אתר בלומברג ב־6.95 מיליארד דולר.

 "הבגדים של אורטגה לא התיימרו לחדש, וגם כיום, כשזארה כבר יכולה להעסיק מעצבים מצוינים, הם מעדיפים להמשיך להעתיק - הם יודעים שהחלק החזק שלהם הוא בעיקר בייצור ובהגעה המהירה לשוק", מחייך פריימן.

בלומברג

"אדם לא קם בבוקר ואומר - היום אני אחשוב בצורה כל כך חדשנית שתשנה את פני התעשייה", אומר פריימן בעת ביקור בישראל כאורח בית הספר הגבוה לתעשייה ועיצוב שנקר. "השינוי הדרמטי בחשיבה של כל התחום מתחיל בדרך כלל מאדם אחד שפשוט לא היתה לו ברירה. הצורך הוא כידוע אבי כל ההמצאות, וכשנוצר שילוב בין אנשים, שיטות, תהליכים, טכנולוגיה ומנהיגות - זה יכול ליצור מפץ גדול".

פריימן מרשה לעצמו להגיד בקול דברים שאחרים אינם מעזים לומר: "אם אתה רוצה להיכנס לספרי ההיסטוריה כמחולל של מפץ גדול, אל תעשה תואר ראשון במקצוע ספציפי כמו ראיית חשבון או עריכת דין, או כמו שאני עשיתי - הנדסה. הלימודים האלה לא עוזרים לשמור על החשיבה הפתוחה שנדרשת למפץ גדול. להפך, הם מגבילים וסוגרים". בעוד לא מעט מומחים מדברים על "יצירת הזדמנויות" או "ניצולן הנכון", פריימן לא מכבס מילים. "צריך מזל", הוא פוסק.

פריימן, 66, נולד באורוגוואי למשפחה יהודית. בגיל 16החליט לצאת לבדו לניו יורק, שם למד כמה תארים ברצף (כולל אחד בפילוסופיה), והחליט שאת הדוקטורט יעשה במינהל עסקים "כי חשבתי שזה יעזור לי בתעשייה". אחרי הדוקטורט עזב את האקדמיה ופנה לשוק הפרטי. במשך 17 שנה עבד בחברה בינלאומית לנייר. ב־1995 שב ללמד בקולומביה.

הסיפור של זארה, שאותו הוא נהנה לספר לסטודנטים שלו, מתחיל בהבנת היכולות המוגבלות של המעצבים המקומיים, אך גם בהחלטה להתנהג הפוך מהשוק. "חברות אופנה נהגו תמיד לייצר בכמויות גדולות כדי להקטין את עלויות המעבר מבית החרושת לחנויות", אומר פריימן. "הרעיון של אורטגה היה לייצר בכמויות קטנות כדי לשנע מהר את המוצרים החדשים אל החנות ולמכור אותם בזול. בניגוד לממוצע הענפי - שישה חודשים - הרי שבזארה טוענים כי מעיצוב הבגד עד שהוא מגיע אל החנות נדרשים שבועיים בלבד".
אורטגה קבע כלל נוסף: דגם ייוצר רק פעם אחת ואז ייעלם מהחנות ומהקולקציות.

"בתחילת הדרך לא היה כסף לשיווק", מסביר פריימן. "אורטגה רצה שהקונצפט של החנות החדשה יעבור מפה לאוזן - 'יש פה בגד שמוצא חן בעיני, אני חייב לקנות אותו עכשיו כי לא יהיה אחר כך' - ככה זה בחנות שבה התחלופה כל כך גבוהה. באחרונה נכנסתי לחנות של זארה ושמעתי לקוחה מתחננת למוכרת לשמור לה את הבגד עד מחר. היה לה ברור שהסיכוי שתגיע מחר ולא תמצא אותו גבוה. הסטטיסטיקה מוכיחה שאורטגה צדק - צרכן של זארה נכנס 17 פעמים בשנה בממוצע לחנות. צרכן של גאפ נכנס רק ארבע פעמים".

למרות מדיניות ההתרחבות הדוהרת שלה - פתיחת חמש חנויות חדשות בשבוע ברחבי העולם - מזהיר פריימן כי זארה עלולה להיעצר אם תיפול בפח הגאווה. "זארה מתחילה לסבול ממה שחברות בינלאומיות אחרות שעשו מפץ גדול בתחומן שילמו עליו כסף רב בעבר תחושת ה'אנחנו יודעים הכל כי תראו כמה הצלחנו', או 'זה הקונצפט או שתיקחו או שלא', הוא אומר. "וולמארט הצליחה מאוד בארצות הברית אבל ביזבזה מיליארדים בניסיון להיכנס לשוק הברזילאי בלי להכירו מראש. בוולמארט ספק שמקבל הודעה מיידית על מחסור במוצרים ממלא את המדפים במהלך היום, וגם בלילה, אבל הפקקים בריו דה ז'נירו לא מאפשרים הגעה מהירה ממקום למקום, ובוולמארט לא הבינו שמה שטוב לאמריקאים לא בהכרח טוב במקומות אחרים. סטארבאקס לא הצליחו במקומות שונים בעולם כי הם לא הסכימו להתאים את הטעמים האמריקאיים לחיך המקומי. גם זארה תהיה בבעיה אם היא לא תתאים את עצמה למקומות שונים בעולם. כדי לייצר מהר קבעו מיהי האישה־של־זארה, שעל פי המידות שלה מייצרים את כל הדגמים, אבל מבנה הגוף של הלקוחה הסינית - שאליה מכוונת זארה - שונה ממבנה גופה של האישה האירופית".
אתה מציע מפץ גדול גלוקלי - גלובלי שהוא לוקאלי.

"זה נשמע כמו דבר והיפוכו, אבל חברה בינלאומית שרוצה להצליח צריכה להכיר היטב את השוק החדש שהיא נכנסת אליו ולא להסתמך על ידע קיים. זה הופך את ההתנהלות למורכבת יותר כי אין סטנדרטיזציה בתהליכי הייצור, הניהול והשיווק, בדיוק אותם תהליכים שייצרו את המפץ הגדול המקומי מלכתחילה. עם זאת, ללא התייחסות לחשיבה המקומית יכול המפץ הגדול להיהפך למפץ קטן מאוד. שמעתי שמקדונלדס, שהמציאו את שיטת ה'תיכנס לכל סניף בעולם ותרגיש אותו דבר', הבינו שהם צריכים לאשר טעמים מיוחדים עבור הישראלים. זה לא כי הם רוצים או אוהבים את השינוי. פשוט אין להם ברירה".

 

הכתבה מתפרסמת בגיליון פברואר של  מגזין TheMarker

לקבלת גיליון היכרות חינם, חייגו: 1-700-700-250



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר הארץ

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם