למה אף עובד לא עוזב את ישקר - מגזין TheMarker - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

למה אף עובד לא עוזב את ישקר

החזון של המייסדים שמשלב הצלחה עסקית במעורבות בקהילה, הריחוק מהמרכז שמחייב הישענות על משאבים עצמיים, החשיבה לטווח הארוך ומעל הכל, הרצינות, החריצות והסלידה מגינונים, הם רק חלק מהמרכיבים בנוסחת ההצלחה של ישקר – החברה שהישראלים אוהבים לאהוב

120תגובות

הנה שלוש תשובות אפשריות לשאלה "למה אף אחד לא עוזב את ישקר":
1. השנה היא 1973. עובד זמני צעיר בישקר, יעקב הרפז, נפצע במלחמת יום הכיפורים. באחד הימים מתייצב בחדרו בבית החולים מייסד ומנכ"ל החברה, סטף ורטהימר, שבא לדרוש בשלומו. הרפז נדהם. התרשמותו מהליווי שקיבל מישקר לאחר פציעתו משיבה אותו אל המפעל לאחר שהוא מחלים. כיום הרפז הוא מנכ"ל ישקר, תפקיד שבו הוא נושא זה כ־20 שנה. הוא חתום על רבים מהישגיה של החברה.

2. שנת 2009. כמו הכלכלה העולמית כולה, גם ישקר מתמודדת עם משבר חריף. מכירותיה של החברה - כעת כבר חלק מקבוצת ברקשייר האתוויי של וורן באפט, שרכשה 80% מישקר ב־2006 - צונחות בכ־40%. ההנהלה מתכנסת ומקבלת החלטה אסטרטגית: לא מפטרים אף עובד. הרפז, שלמד על בשרו את תפיסת המייסדים ביחס לעובדיהם, טס להסביר לבאפט מדוע. "כשאלפי אנשים פוטרו, אצלנו קיצצו במשכורות ולא חילקו בונוסים, אבל אף אחד לא הלך", מספר אחד מעובדי החברה. "העובדים נאמנים לחברה, כי החברה נאמנה להם".

אנצ'ו גוש

3. ב־2011 משתחרר החייל גלעד שליט משבי החמאס. אביו, נעם שליט, שעובד במחלקת השיווק בישקר מאז 1994, ואמו אביבה, כבר לא יזדקקו לדירה בירושלים שהעמידה עבורם משפחת ורטהימר (ולא מומנה מתקציבי החברה), אך לבטח יישארו אסירי תודה למשפחה ולישקר על הליווי שהעניקו להם במהלך השנים. רק לאחר שחרורו של גלעד שליט מחליט אביו ללכת לכיוון חדש, ופונה לעשייה פוליטית במסגרת מפלגת העבודה. על כך הוא זוכה לפרגון גדול ולאיחולי הצלחה מהחברה.

ליחסי האנוש יוצאי הדופן הללו יש בוודאי חלק לא מבוטל בהפיכתה של ישקר מבית מלאכה קטן בגליל לחברת ענק ששווייה 10 מיליארד דולר, אבל הם בוודאי לא מספקים לכך הסבר מלא. גם החזון החדשני, המענה על צורכי השוק או הניהול המצוין לאורך שנים רבות אינם יכולים להסביר זאת לבדם. כמו להרבה חברות אחרות גם לישקר פנים, צבעים וזוויות רבות. כדי להבין כיצד משתלבים כל אלה לכדי אחד מסיפורי ההצלחה החשובים של התעשייה הישראלית, יש להביא בחשבון לא רק את המרכיבים אלא גם את האופן שבו הם פועלים יחד. הקומפוזיציה – אותו שילוב לא סטנדרטי של כלל המרכיבים – היא שיוצרת את הקסם. הבשורה הרעה? גם פירוק אינטליגנטי במיוחד של כלל מרכיבי ההצלחה, לא יוביל בהכרח ליצירתה של ישקר 2.

המייסד המיתולוגי: בין רווח פרטי לציונות

סטף ורטהימר, יליד גרמניה, היה תלמיד גרוע שלא סיים 12 שנות לימוד. ב־1937, כשהיה בן 11, הגיע עם משפחתו לארץ ישראל. את ניסיונו המקצועי הראשון רכש במהלך מלחמת העולם השנייה כששירת כטכנאי בצבא הבריטי, ולאחר מכן כשעסק בפיתוח נשק במסגרת ההגנה והפלמ"ח. לאחר קום המדינה הועסק ברפאל, אך ב־1952 פוטר מכיוון שלא היה מהנדס בעל תואר, והקים בית מלאכה קטן לעיבוד מתכות בצריף סמוך לביתו בנהריה. בשנים הראשונות ייצר בעיקר עבור התעשייה הביטחונית המקומית, אבל אף שהצליח לקיים בעזרת העסק את משפחתו הקטנה, עד מהרה הבין שהביקוש למוצריו בשוק המקומי נמוך. בניגוד ללא מעט אנשי עסקים אחרים, שפוחדים לצאת אל העולם, היטיב ורטהימר להבין שמגרש המשחקים האמיתי נמצא דווקא בחוץ, והחל ליצור קשרים עסקיים עם קניינים בחו"ל, בעיקר באירופה. ברבות השנים הפכה הסדנה הקטנה למפעל רב זרועות שמייצר מגוון כלי חיתוך ממתכת קשה  למחרטות ולכרסומות, ושעם לקוחותיו נמנות יצרניות מטוסים, מכוניות ומכונות שהן מהגדולות בעולם.

גם לאחר שפסי הייצור התרחבו, לא נחשב ישקר לסתם עוד מפעל בצפון. לוורטהימר היה חזון מרחיק לכת על הפרחת הגליל באמצעות הקמתם של גני תעשייה שישמשו עוגן יצרני, והוא שכנע את ממשלת ישראל להצטרף אליו בהגשמתו. את המפעל הבא של ישקר הקים בראשית שנות ה־80 באזור התעשייה שיזם בתפן, ובמקביל קיבל ממנהל מקרקעי ישראל 7,000 דונם לבניית כפר ורדים, יישוב חדש שמטרתו למשוך לצפון עובדים המבקשים איכות חיים. הניסיון להעלות בזיכרון עוד יזם שדורש ומקבל מהמדינה לא רק הטבות, אלא גם שטח לבנייתו של יישוב חדש שיספק למפעל ידיים עובדות, מעלה חרס.

עסקת ישקר הפכה את בני משפחת ורטהימר לישראלים העשירים ביותר אי פעם, בפער ניכר מעשירי הארץ האחרים. ברשימת 500 האנשים העשירים בישראל, שפורסמה בגיליון יוני של מגזין זה, הוערך הונם הנוכחי ב־6.8־7.6 מיליארד דולר, ועם זאת, עושרם הגדול של בני המשפחה לא שינה את הדימוי הציבורי שלהם כאנשי עבודה חרוצים וצנועים, ולא הפך אותם למטרה לביקורת ציבורית כפי שקרה לבעלי הון אחרים. יוזמותיו של סטף ורטהימר לפיתוח הגליל ולטיפוח חינוך מקצועי, פעילותו הציבורית לאורך השנים, הימנעותו העקבית מחשיפה שלא לצורך ומעל הכל, היותו איש עבודה חרוץ שבנה את האימפריה שלו במו ידיו, מקבעים את דמותו כאדם ערכי העסוק בפיתוח הארץ והתעשייה המקומית לא פחות משהוא טרוד בהצלחתה העסקית של החברה שלו.

המיקום: חברה לבדד תשכון

ההתעקשות של סטף ורטהימר על ריכוז פעילות ישקר בצפון הארץ העניקה לה יתרון לא צפוי ויוצא דופן: "כשאתה מנותק מההוויה התל אביבית שאומרת 'כך עושים כולם', אתה יכול לפתח תרבות ארגונית ייחודית משלך", אומר אדם המקורב להנהלת החברה. "ישקר לא נכנעה לאופנות ומנהליה פיתחו חשיבה עצמאית שעוזרת להם לשמור על עמוד שדרה עסקי. כשאתה לא 'מעורבב', ולא סובל מהסחות דעת מיותרות, קל יותר להיות ממוקד במטרה".  
לריחוק מהמרכז היתה משמעות נוספת, מרחיקת לכת. ללא גישה נוחה לספקי שירותים הפועלים באזור המרכז, נאלצה ישקר כבר משנותיה הראשונות להתנהל בדרך משלה, תוך שהיא נמנעת מלהישען על גופים חיצוניים ומספקת לעצמה את כל הרכיבים והשירותים הדרושים לה.

 

הכתבה מתפרסמת בגיליון אוגוסט של  מגזין TheMarker

לקבלת גיליון הכרות חינם חייגו 1-700-700-250

 

 

 גם כיום מתנהלת החברה בעצמאות מלאה ונמנעת מתלות. התפיסה הרווחת היא שהתייעלות פירושה העברת נתחים מפעילות החברה לספקים חיצוניים, אך גישתה של ישקר הפוכה לגמרי: היא אינה מעסיקה חברה חיצונית להנהלת חשבונות, דובר או משרד יחסי ציבור. הכל נעשה "אין האוס". אפילו את מערכת ה־ERP שלה, מערכת עיבוד הנתונים שהיא לב ליבה של כל חברה גדולה, פיתחה ישקר בעצמה. רק לעתים נדירות, ומחוסר ברירה, פונה ישקר לנותני שירותים מן החוץ. כך היה, למשל, בעת מכירתה של החברה לברקשייר האתוויי ב־2006, אז נשכר עו"ד איתן מהולל כדי לנהל את התהליך.

תפיסת העולם העסקית: רווח אמיתי ממוצרים אמיתיים

חברות רבות מייחלות לקפיצת מדרגה שתגיע דרך הנפקה ומעבר מסטטוס של חברה פרטית לציבורית. לעומתן, ישקר מעולם לא הגיעה לבורסה. העיקרון הבסיסי שהנחה אותה לאורך השנים הוא התמקדות בכלכלה ריאלית ובוז לתעלולים פיננסיים. התפיסה שהנחיל סטף ורטהימר קובעת כי כלכלה מוצלחת היא זו הנשענת על מוצרים ממשיים, ולא על עסקי אוויר. ישקר לא גדלה לרוחב, לא נכנסה לתחומים אחרים שאינם קשורים לעסקי הליבה שלה, וכיוון שלא נסחרה גם נשמרה מעיניים חקרניות שהיו עלולות לחשוף את סודותיה המסחריים. זאת ועוד: במהלך שנות ה־70 היתה דיסקונט השקעות (כיום דסק"ש), שותפה בחברה. משפחת ורטהימר לא היתה מרוצה מהחיבור לשוק ההון ומהצורך בדיווח, וסיפור השותפות הסתיים כשהמשפחה קנתה את חלקה של דיסקונט השקעות והפכה לבעלים היחידי של ישקר.

גם כיום ניתן לשמוע את סטף ורטהימר מבטא את סלידתו מעסקי אוויר. ביוני השנה מתח ביקורת על תעשיינים המלינים על מצוקת האשראי, והאיץ בהם פשוט לעבוד קשה יותר ולספק את צורכיהם בעצמם: "תרוויחו יותר ואז לא תצטרכו בכלל אשראי ותוכלו לומר לבנקים 'שלום'", אמר ורטהימר בכנס של פירמת רואי החשבון BDO זיו האפט, ובדבריו הדהדו שוב עקרונות היסוד שעליהם בנה את ישקר: הסתמכות עצמית, עבודה וחיבור לתעשייה המסורתית.

ההמשכיות: האב, הבן והמנכ"ל

העברת סמכויות ניהול מאב לבן בחברה משפחתית עשויה להצליח מאוד, אך גם עלולה להיכשל ולהוביל למשברים שיקצרו את ימיה. בישקר התרחשו החילופים הראשונים בעמדת המנכ"ל מתוך כורח: ב־1984 נפגע סטף ורטהימר בתאונת דרכים וספג זעזוע מוח קשה. למשך חודשים אחדים לא היה ברור אם יוכל לחזור לנהל את ישקר. בנו של סטף, איתן, שנקרא על ידי אביו להצטרף לחברה כשנה קודם לכן, קיבל על עצמו את תפקיד המנכ"ל - תחילה באופן זמני, עד להחלמתו של האב, ואחר כך, לבקשת סטף, כמינוי קבוע.

אף שכניסתו של ורטהימר הצעיר לתפקיד מנכ"ל ישקר היתה פתאומית ולא צפויה, היא לא לוותה בזעזועים מפני שלצדו עמדה הנהלה חזקה שהקלה על התבססותו בתפקיד. איתן ורטהימר מרבה להזכיר את החשיבות שבעבודת צוות, ובתקופת המעבר היא היתה חשובה עוד יותר. גם היעדרו של ורטהימר האב, מכורח הנסיבות, מנע לא מעט חיכוכים ובעיות אגו בין דוריות המאפיינות לא פעם העברת סמכויות מסוג זה.

קמחי מוטי

עובדים ותיקים בישקר יודעים לספר שהחזון המנחה את החברה אמנם שייך לסטף, אבל איתן ויד ימינו יעקב הרפז, שניהל אז את השיווק, הביאו למפעל חשיבה חדשנית ואחרת, ושהם אלה האחראים למעשה לצמיחתו לחברה בינלאומית בשווי מיליארדים. סטף עצמו, שכיום מכהן כנשיא החברה, לא חזר מאז למלא תפקיד ביצועי בישקר, אך עדיין מגיע כמעט מדי יום ללשכתו בתפן כדי לקדם את האג'נדה האישית שלו – פיתוח הגליל והתעשייה המקומית.
עוד חילוף בעל פוטנציאל נפיץ התרחש כעבור שמונה שנים, כשאיתן ורטהימר החליט לפנות את כיסא המנכ"ל ולעזוב את הניהול היומיומי לטובת תפקיד יו"ר החברה. גם הפעם עבר תהליך ההורשה בצורה חלקה. יעקב הרפז, שטופח במשך שנים ויועד לתפקיד, נכנס אליו ברגל קלה וכשהוא שומר על כבודו של היו"ר ממש כפי שזה שומר על כבודו של אביו. רכישת החברה על ידי באפט ב־2006 עברה גם היא בהצלחה. במקרה זה הציבו בני משפחת ורטהימר תנאי מוקדם למכירה, שלפיו דבר לא ישתנה בחברה בעקבות העסקה פרט לבעלות.

האובססיה: ראשונים ויהי מה

לא פעם משווים את ישקר לספינת דגל אחרת של הכלכלה הישראלית, טבע. אלא שבין שתי החברות הללו יש הבדל גדול. שלא כטבע, ישקר לא גדלה הודות למיזוגים ולרכישות (למעט רכישתה של יצרנית כלי החיתוך היפאנית טונגאלוי ב־2008, תמורת מיליארד דולר). צמיחתה היתה אורגנית, ונוצרה בעקבות הרחבה אינטנסיבית של נתח שוק.

בתחום פעילותה של ישקר, כלי חיתוך במתכת קשה, שולטות כיום שתי חברות גדולות חוץ ממנה: סנדוויק השוודית וקנמטל האמריקאית. בשנים האחרונות דילגה ישקר מעל קנמטל והפכה לחברה השנייה בגודלה בעולם במונחי נתח שוק, ואולם נראה כי מנהליה אינם עומדים להסתפק בכך. "אם יש דבר שמדיר שינה מעיני הנהלת ישקר זו השאלה איך מגדילים נתח שוק", אומר מקור מקורב. "זה הפוקוס ולשם הם הולכים. האובססיה שלהם היא לא להתעשר, לא להתפרסם ולא להתעסק בקידום עצמי או להתחנף לבעלי המניות, אלא הרצון האמיתי להיות החברה מספר 1 בעולם. כל הפעילות שלהם מכוונת למקום הזה". וכשהמסר הזה מחלחל מהנהלת ישקר לכל שכבות הארגון, הוא מעניק מוטיבציה ותחושת מטרה לעובדים בכל הרמות.

ההנהלה: והצנע לכת

זר לא יזהה את השולחן בחדר האוכל של המפעל שלידו יושבת הנהלת ישקר לארוחת צהריים. הסיבה פשוטה: השולחן הזה נראה בדיוק כמו שאר השולחנות, וחברי ההנהלה, שאחראים על מיליארדים רבים באחת החברות המצליחות בעולם, נראים ומתנהגים כאחרוני הפועלים. הנהלת ישקר היא קבוצה מגובשת שעובדת שכם אל שכם במפעל כבר עשרות שנים. האנשים אמנם בתפקידים שונים, אבל כמה מתכונותיהם המרכזיות משותפות: כולם אנשים צנועים, חרוצים ומקצועיים, יש להם הומור פנימי מפותח ובכולם מפעמת תחושת דחיפות עמוקה - הם פה כדי לעבוד, לא לבזבז זמן. "לא לאבד שעות" הוא מוטו מרכזי שהביא אתו הרפז.

מי שמתלווה לחברי הנהלת ישקר מתאר התנהלות המזכירה את סביבתו של שמעון פרס: כמויות אנרגיה בלתי הגיוניות, יכולת לשמור על מיקוד לאורך זמן, ודוגמה אישית שנותן זה שעומד בראש. הקבוצה הזאת נוצרה בתהליך ממושך של ברירה טבעית. מי שלא יכול היה לעמוד בקצב שלהם פשוט נשר, וכך נוצרה קבוצת מנהלים בעלי יכולות עבודה דומות ומטרות משותפות. חופשות לוקחים שם במשורה; אחריות אישית, בדליים. כיבודים וסמלי ססטוס המקובלים בחברות אחרות בגודל הזה אינן בנמצא. סביב הנהלת ישקר לא תראו צי של מזכירים או עוזרים אישים, וכשהמנכ"ל מכין בעצמו את מצגות הפאואר פוינט, ברור שהדרישה לאחריות אישית היא עיקרון עליון.

כל זה לא אומר שמדובר בחברה שטוחה. גם בישקר יש כמובן פירמידה ניהולית ברורה. מה שאין בה זה מנהלים מנופחי אגו, לשכות ספונות עץ או מזכירות מגוננות. מתברר שאפשר להיות יעיל ומקצועי מאוד גם בלי כל זה.

מיקוד: לעשות דבר אחד, כמו שצריך

בראיון נדיר שנתן ב־2006 לגלובס הסביר הרפז את הקונצפט השיווקי שעליו הוא מתבסס מתחילת דרכו בחברה. השיטה של ישקר, הסביר, אינה "למכור סופרמרקט של מוצרים", אלא לגרום ללקוחות "להתמכר" למוצרים טובים במיוחד, ולהתמקד רק בהם. "אתה צריך להיות, לפחות במוצר אחד, הטוב ביותר בשוק. דרך המוצר הזה אתה בונה לך את השם", הסביר. "מי שקונה את המוצר הכי טוב שלך, יבין את היתרון שיש בעבודה אתו ומשם כבר לא ירצה מוצרים אחרים. במקביל, חשוב שתהיו מסוגלים לשדרג את המוצר הראשוני עבור הלקוח".

שדרוג המוצר, כמו פיתוח מוצר חדש, דורש השקעה ניכרת במחקר ובפיתוח, וישקר אכן משקיעה בכך לא מעט. המוצרים הישנים, סיפר הרפז באותו ראיון, יוצאים מהשוק ואינם משווקים עוד לאחר הצגתם של מוצרים חדשים ומעודכנים יותר. "אני כאילו מתחרה בעצמי", אמר. "כל מכונה עובדת טוב יותר מקודמתה. אז אולי לקוח ספציפי יקנה ממני פחות, אבל השמועה על טיב המוצר תרחיב את מעגל הקונים כולו".

לא רק חדשנות מתמדת מובילה את ישקר. מי שפגש את אנשיה בתהליך עסקי יודע שמדובר גם באנשי עסקים קשוחים מאוד. "הם לא פראיירים, אף אחד מהם", אומר עובד לשעבר. "עוד מתקופת סטף, שהוא איש לא פשוט, היה ברור שבמקום הזה עובדים אנשים שיודעים לעשות עסקים. משא ומתן אתם הוא לא עניין קל. הם מגיעים מוכנים, בקיאים בפרטים, לא מוותרים במקומות בהם הם חושבים שמגיע להם. אין שם סנטימנטים. כיום יש להם את יתרון הגודל, והם חלק מקבוצה בינלאומית מוכרת, אז ברור שקל להם יותר, אבל גם בעבר הם ידעו לעשות עסקים".

המומחיות: ניסיון שנצבר על פני עשורים

ההקפדה על צמיחה פנימית והימנעות מהצנחת מנהלים מבחוץ הביאו לכך שכל המנהלים בישקר מכירים מקרוב את המוצרים והטכנולוגיה, והמומחיות המצטברת הזאת היא בין יתרונותיה הגדולים של החברה. "העובדים שלי לא יכולים לעבוד עלי עם תשובות חלקיות ואני לא יכול לעבוד על אף מנהל, שמכיר את המוצר לא פחות טוב ממני", הגדיר זאת מנהל מדרג ביניים בישקר. המומחיות הזו נובעת הן מתפיסת עולם והן מניסיון מצטבר. מכאן גם החשיבות הגדולה הניתנת בישקר לשימור עובדים ולטיפוחם. "אחת הסיבות לכך שלא פיטרו אנשים ב־2009 היתה החשיבה לטווח הארוך", מסביר אחד העובדים. "איפה ימצאו עוד מומחים כמו שיש אצלנו? אנשים שעובדים 15 שנה בישקר נחשבים לינוקות, ולפחות 250 מתוך 2,500 העובדים נמצאים פה 20 שנה ויותר, כי העיקרון המנחה הוא הרחבת מעגל הניסיון שמאפשר רמה גבוהה של מומחיות. לאיזו רמת מומחיות יכול להגיע אדם שמסתכל על קדנציה של שלוש־ארבע שנים והולך הלאה?".

מעברים בין מקומות עבודה אינם קלים בפריפריה כמו במרכז, והיצע המשרות המצומצם מסייע בוודאי לשימור העובדים. ואולם זה בוודאי לא הגורם היחיד לכך שרבים מהעובדים בישקר רואים את עצמם נשארים בחברה עוד שנים רבות. "אני פה כבר למעלה מ־30 שנה ולא השתעממתי לרגע", אומר אחד מהם. "מקום שיש בו רמת חדשנות גבוהה מסוגל לתת עניין מקצועי רחב בתוך החברה לאורך שנים. לא צריך להתרענן בחוץ".

עוד מומחיות שקיימת בישקר ונעדרת לעתים מחברות אחרות נוגעת לעבודה נכונה מול אנשים מעשרות תרבויות שונות. החברות הבנות של ישקר קיימות כיום ב־52 מדינות, מאירופה דרך דרום אמריקה ועד סין והמזרח הרחוק. העובדים והרוב המוחלט של המנהלים בחברות אלה הם מקומיים, וכדי להבין איך הדברים עובדים במקומות שונים בעולם עושים בחברה האם הרבה שיעורי בית. איש מאנשי ישקר לא יגיע לא מוכן לפגישה עם נציג סיני, קוריאני או ארגנטינאי. איכשהו, הצליחו בחברה להימנע מהיהירות הישראלית המכשילה, ומהביטחון בכך שאנחנו יודעים את העבודה טוב מכולם. 50 שנות התמקדות ביצוא, ולא בשוק המקומי, ייצרו ענווה בסיסית מול עובדים, ספקים וקולגות מעבר לים.


יחסי האנוש: כשהעובדים הם באמת בני משפחה

המשכורות בישקר אינן בין הגבוהות בשוק העבודה הישראלי, אף שעובדים בחברה מתארים אותן כהוגנות באופן כללי, וגבוהות יחסית למקומות עבודה אחרים בצפון הארץ. בונוסים נהוגים בחברה, אך זכאים להם רק עובדים שתוכניות היעדים שלהם מאפשרות זאת, והקשר בין הבונוס לשביעות הרצון מהביצועים הוא תמיד ברור וחד. כמו כן, בשל היותה של ישקר חברה תעשייתית מסורתית, סוגי תגמול הנהוגים בהיי טק, כמו אופציות, כלל לא עומדים על הפרק.

ולמרות זאת, עובדי ישקר קשורים למקום עבודתם באופן שקשה למצוא בחברות אחרות הם מסבירים זאת ביחס האישי לכל עובד, ובידיעה שהחברה קשובה למצוקותיהם ולצורכיהם. "אין מצב שבו עובד נקלע למצוקה בריאותית או כלכלית ולא עוזרים לו", מספר עובד זוטר בחברה. "זו מדיניות חברה - לא אקט פרטי שעושה מנהל באופן ספונטני. לא צריך לקבל בונוס ענק כדי להרגיש שמישהו חושב עליך. די במשכורת הוגנת, עניין מקצועי, אכפתיות וכמובן יציבות תעסוקתית. בכל אלה ישקר מצטיינת".


היחסים עם התקשורת: מי צריך את זה בכלל?

לאורך כל שנות קיומה של ישקר הקפידו בני משפחת ורטהימר ומנהלי החברה לשמור על ריחוק מכלי התקשורת ולהימנע ככל האפשר מחשיפה. סטף ורטהימר מופיע מדי פעם בתקשורת, בעיקר כדי לדבר על חינוך טכנולוגי ועל חיזוק המגזר הערבי; איתן ורטהימר נאלץ לצאת לקדמת הבמה בעקבות העניין הרב שעוררה עסקת המכירה לבאפט, אך כשהסערה התקשורתית שככה, הפסיק להתראיין. גם שאר חברי הנהלת ישקר הנוכחית נמנעים לגמרי מחשיפה. יעקב הרפז הוא אולי המנכ"ל האנונימי ביותר בישראל, לפחות ככל שמדובר בציבור הרחב.

בחוגים המקצועיים הרפז דווקא מוכר מאוד. "ה'ליידי גאגא' של שוק כלי החיתוך העולמי", מגדיר אותו אדם שמכיר אותו היטב. "כל הופעה שלו בכנסים מקצועיים מושכת לא מעט מעריצים, אבל אין לו צורך שהקהל הרחב יקרא עליו בעיתון. גם התחככויות לא מעניינות אותו. האיש עובד, לא מחפש זרקורים שלא קשורים ישירות לתחום שלו. מה שמקדם את העבודה שלו נעשה במקצועיות, מה שלא - לא חשוב".

הדימוי הציבורי: החברה כבר אמריקאית, הגאווה ישראלית

הרכיב האחרון בנוסחת ההצלחה של ישקר הוא הדימוי הציבורי שיצרה לעצמה. הציבור בישראל רואה בישקר מקור לגאווה לוקאלית גם אחרי ש־80% ממנה נמכרו לבעל הון אמריקאי, ומעריך את סטף ואיתן ורטהימר גם אחרי שעסקת ישקר הפכה אותם לעשירים מופלגים. אפשר לחשוב על כמה סיבות אובייקטיביות לכך: ראשית, ישקר עוסקת ביצוא, ולכן רוב פעולותיה נעשות הרחק מעינו הבוחנת של הציבור; שנית, המוצרים שלה הם בתחום התעשייה המסורתית, ומכאן שרוב הישראלים אינם מכירים אותם. ישקר אינה מייצרת מוצרי צריכה היי טקיים הנמצאים בכל כיס, ולכן לא נדרשת לעמוד למבחן יומיומי תחת עיניהם הבוחנות של לקוחות פרטיים. במילים אחרות, הישראלים אוהבים את ישקר כי הם לא באמת יודעים עליה הרבה. אבל ליחס החם שמקבלת החברה מהציבור יש סיבה נוספת, משמעותית יותר.

רויטרס

הציבור בישראל אוהב את ישקר וגאה בהצלחתה מפני שבניגוד להצלחות עסקיות אחרות מהשנים האחרונות, ישקר אינה מונופול חמדני. היא לא עושקת אותנו, ומנהליה, תמיד בלבוש פשוט מאוד, לא לוקחים דיווידנדים עצומים כדי לרוקן אותה ולא מאיימים בתספורות. הם הרוויחו את כספם ביושר, לא מבקשים שיקראו אגף של מוזיאון או בית חולים על שמם, ואף אחד לא מסתובב שם בין שחקני כדורגל ודוגמניות. הציבור, כמו המיליה העסקי והתקשורת, מעריכים את התכונות האלה. מי אמר שלא יודעים פה לפרגן.

הכתבה מתפרסמת בגיליון אוגוסט של  מגזין TheMarker

לקבלת גיליון הכרות חינם חייגו 1-700-700-250



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#