מה עצר את הכוכבות של שנות ה-90? - מגזין TheMarker - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן
היה היו

מה עצר את הכוכבות של שנות ה-90?

בכלכלה הישראלית כבר נראו כמה וכמה חברות שהיה נדמה כי דבר לא יכריע אותן, ובכל זאת סטו מהמסלול, נקלעו לקשיים, נמכרו או נעלמו. מה מנע מהן להפוך לחברות ענק שמוכרות במיליארדים?

5תגובות

ב־30 השנים האחרונות צמחו בישראל לא מעט חברות מצליחות שהגיעו למכירות של מאות מיליוני דולרים. עם הבולטות שבהן נמנות סאיטקס שפעלה בשוק מערכות הקדם דפוס והדפוס הדיגיטלי, ECI שפיתחה מוצרי תקשורת מתקדמים, אלסינט שהתמחתה במוצרי הדמיה רפואית מתוחכמים, אם־סיסטמס שפיתחה טכנולוגיה לאחסון מידע דיגיטלי, אינדיגו המפתחת ומייצרת טכנולוגיה חדשנית לדפוס דיגיטלי באיכות גבוהה, קומברס שפיתחה מערכות תא קולי לחברות טלפוניה, אורבוטק שמייצרת ומפתחת מערכות בדיקה למעגלים מודפסים וצגים שטוחים, וגילת רשתות לוויין שפיתחה תחנות לוויין זעירות.

איור: אסף בן ארוש

כל אחת מהחברות האלה כיכבה בעיתונות הכלכלית הישראלית במהלך שנות ה־90 ובחלק מהעשור הראשון של המאה ה־21, ונראתה כבעלת פוטנציאל להפוך בעתיד לחברת ענק - אלא שלא כך קרה. כל חברה, מסיבותיה שלה, נעצרה בשלב מסוים בדרך. אצל חלק מהן החלו המכירות להתכווץ במהירות עקב התיישנות קו המוצרים (סאיטקס, ECI, אלסינט); אחרות הסתבכו בחלוקת אופציות לא תקינה לעובדים (קומברס, אם־סיסטמס) ופעילותן נתקעה; היו בהן כאלה שפעלו בנישות קטנות מדי שמהן התקשו לפרוץ (אורבוטק, גילת); וכאלה שהגיעו למסקנה שעדיף לממש את הפוטנציאל תחת בעלות של חברה אחרת (אינדיגו, אם־סיסטמס וכן אלסינט וסאיטקס שחטיבותיהן השונות נמכרו בחלקים).

חשוב לסייג ולומר שעצם העובדה שחברה נמכרת או נתקעת אינה מסמנת בהכרח את סוף דרכה. אינדיגו, שנמכרה ל־HP האמריקאית, הצליחה להתפתח ולצמוח בשיעורים גבוהים דווקא לאחר מכירתה. גם גילת ואורבוטק עדיין פעילות באופן עצמאי, ועשויות למצוא לעצמן שווקים חדשים והזדמנויות צמיחה מעניינות בעתיד, ודבר דומה אפשר לומר על ECI, הנשלטת כיום על ידי משקיעים פרטיים בראשות שאול שני. עם זאת, קשה להתעלם מכך שכל החברות הללו לא הלכו בדרך שצפו להן מייסדיהן, ושהפוטנציאל שהיה להן בעבר לא התממש במלואו. מדוע? מה קרה להן בדרך? ומה מבדיל בינן לבין חברות אחרות שפרצו בגדול?

התשובות לשאלות אלה אינן פשוטות כלל. ניתן אמנם להציע כמה כיוונים לכשלים נפוצים ולטעויות שנעשו, כפי שנעשה מיד, ולקשור ביניהם לבין כישלונן של חברות שונות להפוך לחברת ענק. ואולם ככל שמעמיקים לחקור מתברר כי כל תשובה אינה אלא נקודת מוצא לשאלה חדשה, ושהוויכוח בשאלה הנצחית - מה מבדיל בין חברות בעלות הצלחה זמנית לאלה שמצליחות לשחזר את הצלחתן על פני כמה עשורים – נותר בעינו.

1. בגלל ניהול לא מוצלח
סוגיית איכות הניהול היא נימוק שנשלף אוטומטית כאשר חברה מצליחה נכנסת לסחרור או נתקעת במקום. זה הרי ברור כשמש, לא? לא בדיוק.

ניהול נשפט לפי מבחן התוצאה. אם השוק של החברה נגמר או משתנה במהירות, גם המנהל הטוב בעולם יתקשה לשנות את הנסיבות. סטיב ג'ובס נחשב לכישלון בקדנציה הראשונה שלו באפל בשנות ה־80, והודח על ידי הדירקטוריון. רק לאחר חזרתו לאפל בסוף שנות ה־90, ובעקבות ההצלחה המדהימה שאליה הוביל אותה, זכה להכרה שלה היה ראוי. ישנם גם מקרים שבהם יכולת הצמיחה של חברה מוגבלת מפני שהיא פועלת בשוק קטן מדי. רק מעטות מבין החברות שמצליחות להגיע למחזור מכירות של 300 מיליון דולר ידעו כיצד לגדול למכירות של 3 מיליארד דולר.

אי-פי

חברת סאיטקס שהקים אפי ארזי בשנות ה־70 ייצרה מערכות קדם דפוס ששימשו הוצאות לאור, חברות פרסום ולשכות שירות. הניהול שלה היה מספיק טוב כדי להביא אותה למכירות של 800 מיליון דולר ולשווי שוק של 3 מיליארד דולר בתחילת שנות ה־90, אבל התחזקותם של המחשבים האישיים במהלך אותו עשור הפכה כל מחשב לתחנת קדם דפוס יעילה לא פחות מהמערכות הייעודיות והיקרות שייצרה סאיטקס, והחברה נקלעה למשבר בלתי נמנע.
בעקבות השינוי הדרמטי בשוק ביצעה סאיטקס כמה סבבי קיצוצים ומהלכי הבראה כואבים. היא מכרה פעילויות אחדות ורכשה אחרות, ועשתה כל מה שמציעים בתי הספר למינהל עסקים וחברות הייעוץ הגדולות. חלק מהצעדים הצליחו – למשל, רכישת הפעילויות בתחום הדפוס רחב הפורמט, שבו נהפכה למובילה עולמית - אבל זו היתה הצלחה מינורית בהשוואה לשגשוג של שנות ה־90 המוקדמות.

האם תחת ניהול אחר היתה סאיטקס מצליחה להבריא ולשרוד, למרות היכחדותו של השוק העיקרי למוצריה? קשה לדעת. בפועל, חטיבת קדם הדפוס שלה לא הצליחה להתאושש גם תחת ניהולן של שתי חברות אחרות שרכשו אותה: קריאו וקודאק. במקרה של כישלון קל לתלות את האשם בניהול שלא היה מספיק טוב. הרבה יותר קשה להצביע בזמן אמיתי מה נכון לעשות ומה לא.

2. כי הן לא התרחבו וגדלו באמצעות רכישות
רכישת פעילויות חדשות היא מיומנות שלא כל חברה מצליחה להתמחות בה. זהו תהליך שדורש זמן. רוב החברות המצליחות החלו את דרכן עם מוצר מצליח שפיתחו בעצמן ורק עם השנים, הניסיון המצטבר והכסף בקופה, החלו לרכוש מבחוץ פעילויות אחרות. במקרים רבים העסקים שנרכשים נכשלים וגורמים להפסדים, אבל בחברות שהן מספיק חסונות הם נבלעים ולא גורמים לנזקים כבדים.

החברות הישראליות דווקא לא נמנעו מרכישות. אלסינט רכשה מבחוץ את עסקי הדמיית האולטרסאונד. סאיטקס רכשה שורה של חברות דפוס דיגיטלי בניסיון להמציא את עצמה מחדש; קומברס רכשה את המתחרה הגדולה שלה בארצות הברית; גילת רכשה שורה של חברות בסוף שנות ה־90 בניסיונות לפרוץ לשווקים חדשים; וגם ECI ואורבוטק רכשו עסקים מבחוץ במידה לא מבוטלת של הצלחה. בדרך הטבע לא כל הרכישות היו מוצלחות כל כך, אבל נראה כי הטענה שלפיה רוב החברות הישראליות נתקעו בגלל שנמנעו מרכישות איננה עולה בקנה אחד עם העובדות.

משרדי קומברס ברמת החיי"ל


3. בגלל נטישת המייסד או המנכ"ל הדומיננטי
האומנם? סאיטקס הגיעה לשיא הצלחתה דווקא לאחר שמייסדה, ארזי, עזב את תפקידו, ואילו חברות כמו גילת וקומברס המשיכו להיות מנוהלות על ידי מייסדיהן הן בשלבי ההצלחה והן בשלבי הדעיכה; אינדיגו נוהלה תמיד על ידי המייסד שלה, בני לנדא, וכמוה גם אם־סיסטמס שנוהלה על ידי דב מורן.

חברות מצליחות ששורדות לאורך עשרות שנים אינן אמורות להיות תלויות במייסד או במנכ"ל דומיננטי אחד. הן אמורות להחזיק במפת דרכים שתשמש אותן גם בשנים שלאחר לכתו. בהקשר זה אפשר לציין שגם חברות ישראליות שמזוהות כמצליחות, כמו צ'ק פוינט, כתר או ישקר, עדיין מנוהלות על ידי דור המייסדים שלהן וגם הן עדיין לא התמודדו עם הליכתו של מנהל דומיננטי.

4. מפני שלקחו מעט מדי (או יותר מדי) סיכונים

כאשר בחברות לוקחים סיכון גבוה שמצליח מקבלים תשואות ומחיאות כפיים, אבל אם הוא נכשל אומרים שהיה גבוה מדי. מבחן התוצאה עלול אפוא להטעות.

בשנת 2000 לקחה ECI סיכון גדול כאשר החליטה להתפצל לחמש יחידות עסקיות נפרדות. רבים סבורים שזה היה האות לתחילת הדעיכה שלה, אבל ייתכן שהבעיה היתה נעוצה בעיקר בתזמון המהלך. אילו נעשה הפיצול שנתיים קודם לכן, ייתכן ש־ECI היתה מצליחה למכור את חטיבת המערכות האופטיות שלה במחירים גבוהים, וכל ההיסטוריה שלה היתה נכתבת מחדש. למרבה הצער, הצעד הזה נעשה כאשר בועת מניות הטכנולוגיה כבר החלה להתפוצץ. זו היתה החלטה שגויה אבל בעת שבה התקבלה כבר היו ל־ECI בעיות, ופיצולה רק עזר לחשוף אותן מהר יותר.

גילת לקחה סיכון גדול כאשר החליטה להיכנס לשוק האינטרנט הביתי בארצות הברית באמצעות לוויין, במיזם שכונה סטארבנד. אילו היתה מצליחה לגייס עבורו בזמן את מאות המיליונים שתכננה, אולי היתה יכולה להימנע מקריסה להסדר נושים. האם היה זה סיכון גבוה מדי? בדיעבד ברור שכן. אבל בתקופה שבה כל חברת אינטרנט קיקיונית הצליחה לגייס הון בוול סטריט, זה נראה כמו הימור מחושב שיכול להקפיץ אותה למקום אחר, בעוד הימנעות ממנו עלולה לגזור עליה דשדוש ארוך במקום.

גילת לוויינים

צ'ק פוינט, לעומת זאת, נרתעה במשך שנים מרכישות. ב־20 שנות קיומה רכשה רק שתי פעילויות משמעותיות בסכומים שלא היוו עבורה סיכון ממשי - רכישת זון־לאבס ב־2004, ורכישת חטיבת האבטחה של נוקיה ב־2009. האם השמרנות של צ'ק פוינט בנטילת סיכונים הזיקה לה? נכון להיום נראה שלא.

5. מכיוון שהן לא חשבו מספיק רחוק
כל חברה נמצאת תמיד בדילמה שבין הצרכים לטווח הקצר לבין ההשקעות הדרושות כדי להצליח בטווח הארוך. זה נכון במיוחד לחברות היי טק, שחייבות להשקיע כל הזמן בפיתוח של מוצרים חדשים וטכנולוגיות חדשות כדי להתמודד עם השינויים התכופים בענף שלהן.
כל חברות ההיי טק הישראליות הקפידו תמיד להשקיע במחקר ובפיתוח, גם כשהיו שרויות במשבר וגם על חשבון הרווחים בטווח הקצר. אם הן נתקעו, נסוגו או נמכרו זה לא היה בגלל השקעת חסר. למרבה הצער, השקעה בפיתוח מוצר חדש או בדור חדש של מוצרים לא תמיד מבטיחה הצלחה. לפעמים זה עובד ולפעמים לא. לעתים, כמו במקרה של אינדיגו, הצמיחה המשמעותית מגיעה רק לאחר כמה שנים טובות ולאחר שהחברה נמכרת לחברה בינלאומית זרה.

6. כי לא היה להן מספיק מזל
ניתוחים אנליטיים נוטים להפחית מחשיבותו של המזל בהצלחה. איך בכלל אפשר לנתח מזל? ואולם מזל, או היעדרו, מסמנים לעתים את הקו הדק שבין הצלחה לכישלון.

עד לפני כעשור היו גילת ו־ECI מושקעות במניותיה של חברת הטלפון הברזילית GVT, אך בשנות המשבר נזקקו למזומנים ונאלצו למכור את אחזקותיהן. אילו היו להן קצת יותר מזל וחוסן פיננסי, הן היו יכולות להמתין להנפקתה של GVT ולמכירתה ב־2009 לוויוונדי הצרפתית תמורת 4 מיליארד דולר. כך היו מרוויחות מאות מיליוני דולרים.

טבע קיבלה את הזכויות על התרופה לטיפול בטרשת נפוצה, קופקסון, מהחוקרים שפיתחו אותה, ושיכלו, עקרונית, להעביר אותה לחברות תרופות אחרות. טבע כמובן עשתה אתה יותר, ואולי הרבה יותר, משהיו עושות חברות תרופות גדולות ממנה. אבל העובדה שתרופה אחת מייצרת כיום לטבע כמחצית מהרווח השנתי היא גם תולדה של לא מעט מזל. טבע היתה מצליחה כנראה גם בלי קופקסון, אבל ממדי ההצלחה שלה היו מן הסתם צנועים הרבה יותר.

חברות מצליחות כמעט תמיד נהנו ממעט מזל בדרך למעלה, ואף על פי כן רוב המנהלים מתקשים להודות עד כמה שיחק להם המזל. רובם יגידו שההצלחה נבעה מכישרון ניהולי, מקבלת החלטות מושכלת, מניהול סיכונים מתוחכם ומגיבוש צוות איכותי שפועל כיחידה מלוכדת. לעומת זאת, אלה שנכשלים נוטים לייחס זאת למזל הרע. כמובן שמזל אינו תנאי מספיק להצלחה, אבל ביותר מדי מקרים מכדי שנוכל להתעלם מכך הוא היה שם, ובמינונים נדיבים.

הכתבה מתפרסמת בגיליון אוגוסט של  מגזין TheMarker

לקבלת גיליון הכרות חינם חייגו 1-700-700-250



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#